Was Tauchen und Pflege über Menschen, Führung und sichere Systeme lehren
Ein ganz persönlicher Beitrag von Christoph J. Zingg (Autor)
Unter Wasser wie am Patientenbett entscheidet nicht nur, was ein Mensch weiss. Entscheidend ist, ob er wahrnimmt, was sich verändert, ob er seine Grenzen kennt, ob er sich zu sprechen traut – und ob jemand zuhört.
-Christoph J. Zingg
Zwei Welten – Verbunden im Denken und Handeln
Es gibt Morgen, an denen mein erster bewusster Blick einem Menschen im Pflegebett gilt. Ich sehe die Hautfarbe, höre den Atem, achte auf die Art, wie jemand antwortet oder gerade nicht antwortet. Ich frage mich, was sich seit gestern verändert hat, ob die übergebenen Informationen stimmen, was Medikamente, Schmerzen, Angst, Müdigkeit und Hoffnung in diesem Augenblick miteinander machen. Und ich nehme wahr, was messbar ist – und ebenso, was sich einer Zahl entzieht.
An anderen Morgen gilt mein erster Blick einem See, dem Meer oder einer Gruppe von Menschen in Tauchausrüstung. Ich sehe Wind, Wellen, Sicht, Strömung und Kälte. Ich beobachte, wie jemand sein Material vorbereitet, wie ein Buddy auf den anderen reagiert, ob hinter einem schnellen „Alles okay“ vielleicht Nervosität liegt. Und ich frage mich, ob der Plan zur Gruppe passt, ob die Kommunikation geklärt ist und ob wir auch dann noch gemeinsam handeln können, wenn die Wirklichkeit nicht dem Briefing folgt.
Die Bilder scheinen aus zwei verschiedenen Welten zu stammen: hier Pflege, dort Tauchen; hier ein Gesundheitsbetrieb, dort eine Tauchschule; hier Krankheit und Verletzlichkeit, dort Freizeit, Ausbildung und Abenteuer.
Doch unter der Oberfläche begegnet mir in beiden Welten dieselbe Grundfrage:
Wie können Menschen unter Unsicherheit verantwortlich handeln, ohne dabei sich selbst, den anderen und das Ganze aus dem Blick zu verlieren?
Diese Frage verbindet meine mehr als vierzig Jahre in der Pflege mit meiner Tätigkeit als Tauchlehrer und Leiter einer Tauchschule. Sie verbindet zugleich meine Texte über Kommunikation, Leadership, Gruppendynamik, Erlebnispädagogik, internationale Erfahrungen, Human Factors und Menschenbilder. Meine Themen sind deshalb keine zufällige Sammlung. Sie sind verschiedene Zugänge zu demselben Menschlichen.
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Zwei Berufe – ein gemeinsamer Erfahrungsraum
Tauchen und Pflege sind nicht dasselbe. Ein Patient ist kein Tauchschüler. Ein Pflegeteam ist kein Buddyteam. Eine Intensivstation ist kein Wrack, und ein Tauchgang ist keine pflegerische Intervention. Wer solche Bilder zu direkt überträgt, macht die Wirklichkeit kleiner, als sie ist – und kann Menschen zu Objekten einer hübschen Metapher machen.
Komplexe soziotechnische Systeme
Die Verbindung liegt tiefer. Beide Tätigkeitsfelder sind komplexe soziotechnische Systeme. In ihnen wirken Körper, Psyche, Beziehung, Aufgabe, Technik, Organisation, Umwelt und Zeit gleichzeitig aufeinander ein. Nicht ein einzelner Faktor entscheidet über Sicherheit oder Unsicherheit. Entscheidend ist, was zwischen den Faktoren entsteht.
Beim Tauchen kann eine kleine Materialabweichung bedeutungslos bleiben. Sie kann aber zusammen mit Kälte, Zeitdruck, schlechter Sicht, unklarer Kommunikation, einem unerfahrenen Buddy und einem zu ehrgeizigen Tauchplan Teil einer gefährlichen Ereigniskette werden. In der Pflege kann eine einzelne unvollständige Information korrigiert werden. Trifft sie jedoch auf Personalmangel, Unterbrechungen, Müdigkeit, eine unklare Zuständigkeit, eine sprachliche Barriere und eine ungünstige Hierarchie, kann aus derselben Lücke Schaden entstehen.
James Reason
James Reason hat mit seinem Systemansatz menschlicher Fehler gezeigt, weshalb es zu kurz greift, nach einem Ereignis nur nach der Person zu suchen, die „den Fehler gemacht“ hat. Unfälle entstehen häufig, wenn mehrere Schutzschichten gleichzeitig Lücken aufweisen und sich diese Lücken ungünstig ausrichten (Reason, 2000). Analysen von Tauchunfällen beschreiben ebenfalls keine einfache Ein-Ursachen-Welt, sondern Ereignisketten, in denen gesundheitliche, menschliche, technische, umweltbezogene und kommunikative Faktoren zusammenkommen (Lippmann et al., 2017; Turner et al., 2024).
Das ist für mich der erste grosse Verbindungspunkt:
Sicherheit ist keine Eigenschaft eines einzelnen Menschen. Sicherheit ist eine Beziehungs- und Systemleistung.
Der erfahrenste Tauchlehrer kann einen schlecht gestalteten Ablauf nicht dauerhaft durch Aufmerksamkeit kompensieren. Die gewissenhafteste Pflegefachperson kann ein widersprüchliches System nicht auf Dauer allein sicher halten. Fachkompetenz bleibt unverzichtbar. Aber sie entfaltet sich nie im luftleeren Raum.
Genau hier setzt mein Integratives Systemdenken an: Nicht der Mensch allein ist das Problem. Nicht das System allein ist das Problem. Entscheidend ist, was zwischen Mensch, Beziehung, Aufgabe und Struktur immer wieder entsteht – und wo wir diesen Kreislauf verantwortlich verändern können.
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Das Buddysystem: Vertrauen wird zur Struktur
Das Buddysystem wird im Tauchen oft in einem Satz erklärt: Man taucht nicht allein. Doch seine eigentliche Bedeutung geht weit über körperliche Nähe hinaus.
Relationale Redundanz
Ein Buddy ist eine zweite Wahrnehmung, eine zweite Erinnerung, ein zweites Urteil und – wenn nötig – ein zweites Paar Hände. Er kann bemerken, was ich übersehe. Er kann eine Annahme infrage stellen, bevor sie zur Entscheidung wird. Und er kann helfen, wenn meine eigenen Ressourcen nicht mehr reichen. Ich nenne dies relationale Redundanz: Sicherheit wird nicht nur technisch verdoppelt, sondern zwischen zwei Menschen organisiert.
Aber das geschieht nicht automatisch.
Zwei Menschen im selben Wasser bilden noch kein funktionierendes Buddyteam. Wenn sie sich verlieren, nicht wissen, wie der andere kommuniziert, unterschiedliche Pläne verfolgen, die Grenzen des anderen nicht kennen oder sich aus Scham nichts sagen, bleibt vom Buddysystem nur eine formale Etikette. Dann kann die Vorstellung „Ich bin ja nicht allein“ sogar falsche Sicherheit erzeugen.
Ein tragfähiges Buddysystem braucht mindestens fünf Dinge:
eine gemeinsame Vorstellung vom Tauchgang,
geklärte Rollen und Zeichen,
räumliche und mentale Erreichbarkeit,
die Bereitschaft, Abweichungen früh mitzuteilen,
und die Verlässlichkeit, dass ein Abbruch nicht beschämt oder bestraft wird.
In der Pflege erkenne ich dieselbe Struktur in guter interprofessioneller Zusammenarbeit. Eine Kollegin sieht, was ich nicht gesehen habe. Ein Arzt hört eine Veränderung, die im Labor noch nicht sichtbar ist. Eine Physiotherapeutin versteht eine Bewegungsgrenze anders. Eine Angehörige kennt die feinen Abweichungen eines Menschen aus seinem Alltag. Der Patient selbst kann – soweit es seine Situation zulässt – Partner bei Zielen und Entscheidungen sein.
Doch hier ist eine wichtige Grenze: Ein Patient ist nicht der Sicherheitsbuddy des Systems. Wir dürfen die Verantwortung für organisatorische Sicherheit nicht auf einen verletzlichen Menschen abwälzen. Beteiligung bedeutet Würde und Mitentscheidung, nicht die Pflicht, unsere Systemlücken auszugleichen.
TeamSTEPPS-Konzept
Das evidenzbasierte TeamSTEPPS-Konzept der US-amerikanischen Agency for Healthcare Research and Quality ordnet sichere Teamarbeit in vier erlernbare Bereiche: Kommunikation, Teamführung, Situationsbeobachtung und gegenseitige Unterstützung. Patientinnen, Patienten und Angehörige werden dabei ausdrücklich als aktiv Beteiligte verstanden (AHRQ, TeamSTEPPS 3.0). Die Parallele zum Buddyprinzip ist deutlich: Sicherheit wird stärker, wenn mehrere Perspektiven verbunden werden – vorausgesetzt, Verantwortung, Kompetenz und Macht bleiben transparent.
Vertrauen ist dabei kein Ersatz für Kontrolle. Vertrauen macht gute gegenseitige Kontrolle erst möglich. Wer seinem Buddy vertraut, darf nachfragen. Wer seiner Kollegin vertraut, kann einen Zweifel aussprechen. Und wer eine sichere Beziehung erlebt, muss Unsicherheit nicht hinter Stärke verstecken.
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Unter Wasser wird Kommunikation sichtbar
Unter Wasser verlieren wir eines unserer gewohntesten Mittel: die gesprochene Sprache. Und gerade deshalb zeigt das Tauchen so deutlich, wie umfassend Kommunikation tatsächlich ist.
Wir kommunizieren mit Handzeichen, Blickkontakt, Distanz, Körperhaltung, Bewegung, Licht, Berührung und Rhythmus. Auch die Atmung spricht. Ein beschleunigter Atem, hektische Bewegungen, ein ungewöhnlicher Abstand oder ein ausweichender Blick können Informationen enthalten, lange bevor ein Mensch das Zeichen für „Problem“ gibt.
Watzlawick, Bateson und das Informations-Gerüchtegesetz
Paul Watzlawicks Satz, dass man nicht nicht kommunizieren könne, erhält unter Wasser eine fast körperliche Bedeutung. Auch Gregory Batesons systemisches Denken wird konkret: Eine Bewegung hat ihre Bedeutung nicht für sich allein. Sie erhält sie im Kontext, in der Beziehung und in der Reaktion des Gegenübers. Kommunikation verläuft nicht wie eine Einbahnstrasse. Sie ist Rückkopplung.
Genau das habe ich in meinem Beitrag zu Bateson, Kommunikation und Wechselwirkungen beschrieben. Was ein Mensch wahrnimmt, beeinflusst, wie er deutet. Seine Deutung beeinflusst, wie er handelt. Dieses Handeln verändert wiederum die Situation, die Beziehung und die nächste Wahrnehmung.
In der Pflege ist die Sprache verfügbar – und trotzdem keineswegs eindeutig. Fachbegriffe, Abkürzungen, kulturelle Bedeutungen, Angst, Hierarchie und Zeitdruck können eine scheinbar klare Aussage unsicher machen. „Es geht schon“ kann heissen: Ich halte es aus. Es kann aber auch heissen: Ich möchte nicht zur Last fallen. „Ich habe verstanden“ kann echtes Verstehen bedeuten – oder den Wunsch, ein unangenehmes Gespräch zu beenden.
Deshalb genügt Senden nicht. Kommunikation ist erst dann sicherheitswirksam, wenn eine Rückmeldung zeigt, was angekommen ist. Im Crew Resource Management und in TeamSTEPPS wird dies als Closed-Loop-Kommunikation beschrieben: Auftrag, Bestätigung, Ausführung und Rückmeldung schliessen den Kreis. Das klingt technisch, ist aber zutiefst menschlich. Es ist die Bereitschaft, nicht nur gesprochen, sondern verstanden haben zu wollen.
Mein Informations–Gerüchte-Gesetz beschreibt denselben Mechanismus aus einer anderen Perspektive: Wo verlässliche Information fehlt, füllen Menschen die Lücke mit Annahmen, Interpretationen und Gerüchten. Unter Wasser entstehen nicht im wörtlichen Sinn Gerüchte. Aber aus einem unklaren Zeichen entsteht eine Vermutung; aus fehlendem Blickkontakt eine Deutung; aus einem nicht besprochenen Plan eine riskante Improvisation. In der Pflege kann aus einer unvollständigen Übergabe eine Geschichte werden, die von Schicht zu Schicht sicherer klingt, obwohl ihre Grundlage immer unsicherer wird.
Darum gilt in beiden Welten:
Verstehen beginnt nicht mit dem Antworten, sondern mit dem Zuhören. Und Zuhören beginnt mit der Bereitschaft, die eigene Deutung noch nicht für die Wirklichkeit zu halten.
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Tieftauchen: Wenn die Reserven kleiner werden
Mit zunehmender Tiefe verändert sich nicht nur die Zahl auf dem Computer. Der Umgebungsdruck steigt. Der Gasverbrauch wächst. Zeit- und Dekompressionsreserven werden enger. Kälte, Aufgabenbelastung, Sicht, Strömung und mögliche Stickstoffnarkose können Wahrnehmung und Entscheidung beeinflussen. Die kognitionswissenschaftliche Forschung zum Tauchen ist in einzelnen Fragen noch uneinheitlich; unbestritten ist jedoch, dass Aufmerksamkeit, Gedächtnis, Orientierung und Entscheidungsfähigkeit für die Sicherheit zentral sind (Sharma et al., 2023).
Tieftauchen lehrt deshalb nicht Heldentum. Es lehrt Reservenmanagement.
Ein guter Tauchplan fragt nicht nur: Wie tief können wir gehen? Er fragt: Wie viel Handlungsspielraum bleibt, wenn etwas anders kommt? Wie verändert sich die Situation bei erhöhtem Gasverbrauch, bei Stress, einer Verzögerung oder einem Problem im Team? Wann wird aus einer machbaren Aufgabe eine Aufgabe ohne ausreichende Reserve?
Auch in der Pflege kenne ich Situationen mit geringer werdenden Reserven: instabile Patientinnen und Patienten, rasche Verschlechterungen, Mehrfacherkrankungen, hohe Arbeitsdichte, fehlende Betten, ein unerwarteter Notfall in einer bereits belasteten Schicht. Wie beim Tieftauchen ist nicht jeder einzelne Faktor aussergewöhnlich. Kritisch wird ihre Verdichtung.
Die wissenschaftlich verantwortbare Verbindung lautet nicht: Pflege ist Tieftauchen. Sie lautet: Beide Felder zeigen, wie sich Entscheidungen verändern müssen, wenn physiologische, kognitive, zeitliche und organisatorische Spielräume enger werden.
Unter solchen Bedingungen reicht Routine allein nicht. Erfahrung kann Muster früh erkennen – Patricia Benner hat diesen Weg vom regelgeleiteten Anfänger zur situationssensiblen Expertise für die Pflege beschrieben (Benner, 1982). Doch Erfahrung schützt nicht vor Selbstüberschätzung. Gerade Expertise braucht die Fähigkeit, einen Plan zu revidieren.
Mehr Tiefe ist nicht automatisch mehr Können. Mehr Aktivität ist nicht automatisch bessere Pflege. Manchmal ist die professionellste Entscheidung der frühere Umkehrpunkt, die kleinere Intervention, das Nachfordern von Hilfe oder der Abbruch.
Reife zeigt sich nicht darin, jede Grenze zu überschreiten. Reife zeigt sich darin, eine Grenze rechtzeitig zu erkennen, auszusprechen und zu respektieren.
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Wracktauchen: Orientierung in komplexen Räumen
Ein Wrack fasziniert. Es erzählt Geschichte, weckt Neugier und lädt zur Erkundung ein. Zugleich kann es – besonders bei einer Penetration – zum Überkopfraum werden. Der direkte Aufstieg ist nicht mehr möglich. Sediment kann die Sicht nehmen. Enge, Leinen, scharfe Kanten, Orientierung und Gasplanung verlangen Wissen, Disziplin und klare Grenzen.
Auch hier ist die Verbindung zur Pflege keine Gleichsetzung, sondern eine strukturelle Analogie. Komplexe Versorgungsverläufe können Menschen in Räume führen, in denen der Ausgang nicht mehr offensichtlich ist: mehrere Fachdisziplinen, widersprüchliche Ziele, Medikamente mit Wechselwirkungen, Verlegungen, Schnittstellen, Versicherungsfragen, Angehörigenkonflikte und Entscheidungen am Lebensende. Jede einzelne Massnahme kann fachlich begründet sein – und dennoch kann das Ganze die Orientierung verlieren.
Beim anspruchsvollen Wracktauchen brauche ich einen klaren Weg nach draussen. In einer komplexen Versorgung brauche ich ein gemeinsames Ziel: Was ist für diesen Menschen jetzt wichtig? Welche Intervention dient diesem Ziel? Welche macht das System nur aktiver, ohne das Leben des Menschen besser zu machen? Wer behält den Gesamtverlauf im Blick?
Ein Wrack lehrt zudem Demut gegenüber verborgenen Strukturen. Was von aussen stabil erscheint, kann innen brüchig sein. In Organisationen ist es ähnlich. Ein Ablauf kann auf dem Papier funktionieren und in der gelebten Praxis längst von Improvisation getragen werden. Wer nur die Oberfläche prüft, verwechselt formale Ordnung mit tatsächlicher Sicherheit.
Eine Führungsaufgabe besteht deshalb darin, nicht nur Pläne zu schreiben, sondern die reale Arbeit zu verstehen: Wo wird täglich kompensiert? Wo sind Mitarbeitende selbst zur letzten Schutzbarriere geworden? Und wo ist der offizielle Weg nicht mehr der gangbare Weg?
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Tauchausbildung und Pflegebildung: Können entsteht nicht durch Belehrung
Als Tauchlehrer kann ich Wissen erklären, Fertigkeiten demonstrieren, Standards einhalten und Übungen strukturieren. Aber ich kann niemandem Kompetenz „einfüllen“. Lernen bleibt eine Eigenleistung des Menschen – in Beziehung zu einer Aufgabe, zu sich selbst und zu anderen.
Das gilt ebenso für die Pflegeausbildung. Ein Mensch wird nicht dadurch kompetent, dass er viele richtige Antworten kennt. Kompetenz zeigt sich darin, Wissen in einer konkreten, sich verändernden Situation verantwortlich einsetzen zu können.
PADI – Der Standard in der Tauchausbildung
Eine standardisierte Tauchausbildung nach PADI gibt Lernzielen, Übungen und Sicherheitsanforderungen eine verlässliche Struktur. Standards sind dabei ein Geländer, kein Fliessband. Zwei Menschen können denselben Kurs absolvieren und dennoch unterschiedliche Ängste, Lerngeschwindigkeiten, körperliche Voraussetzungen und biografische Erfahrungen mitbringen. Professionelle Ausbildung wahrt den Standard, ohne den Menschen zu standardisieren.
Die Verbindung zur Erlebnispädagogik ist für mich deshalb zentral. In meinem bereits 2014 veröffentlichten Beitrag Erlebnispädagogik im Tauchsport bei Zingg-Dive habe ich beschrieben, wie junge Menschen beim Tauchen eine ungewohnte körperliche und sinnliche Welt erleben, Grenzen wahrnehmen und in einem Buddyteam auf ein Gegenüber angewiesen sind. Wer in seiner Biografie häufig Misserfolg, Zuschreibung oder das Gefühl des Nichtgenügens erlebt hat, kann in einer bewältigten, gemeinsam getragenen Aufgabe eine andere Erfahrung mit sich selbst machen.
Wissenschaftlich lassen sich mehrere Verbindungen herstellen:
Albert Banduras Konzept der Selbstwirksamkeit erklärt, warum selbst bewältigte Herausforderungen das Vertrauen in die eigene Handlungsfähigkeit stärken können (Bandura, 1977).
Die Selbstbestimmungstheorie von Richard Ryan und Edward Deci beschreibt Autonomie, Kompetenzerleben und soziale Zugehörigkeit als grundlegende psychologische Bedürfnisse (Ryan & Deci, 2000).
David Kolbs Erfahrungslernzyklus verbindet konkrete Erfahrung, reflektierende Beobachtung, Begriffsbildung und erneutes Erproben. Als Reflexionsrahmen ist er sowohl für Tauchkurse als auch für Pflegebildung hilfreich.
Eine grosse Metaanalyse zur Abenteuerpädagogik fand im Durchschnitt positive, eher moderate Effekte unter anderem auf Selbstkonzept, Führung und Kontrollüberzeugungen. Sie belegt jedoch nicht automatisch eine spezifische Wirkung des Tauchens und erinnert uns daran, pädagogische Hoffnung nicht mit Kausalitätsgewissheit zu verwechseln (Hattie et al., 1997).
Gute Erlebnispädagogik ist deshalb nicht das Aussetzen eines Menschen an möglichst viel Schwierigkeit. Sie ist die sorgfältige Gestaltung einer Herausforderung, die gross genug ist, um Entwicklung zu ermöglichen, und sicher genug, um den Menschen nicht erneut zu überwältigen.
Psychologische Sicherheit
Hier verbindet sich Erlebnispädagogik mit psychologischer Sicherheit. Amy Edmondson versteht darunter ein Teamklima, in dem Menschen zwischenmenschliche Risiken eingehen können: Fragen stellen, Unsicherheit zeigen, Fehler ansprechen und widersprechen, ohne Abwertung befürchten zu müssen (Edmondson, 1999). Psychologische Sicherheit bedeutet nicht Anspruchslosigkeit. Im Gegenteil: Erst wenn ein Lernender sagen darf „Ich kann das noch nicht“, kann der Tauchlehrer wirksam unterrichten. Erst wenn eine Pflegestudentin sagen darf „Ich verstehe diese Situation nicht“, kann Ausbildung sicher werden. Und erst wenn ein neuer Mitarbeiter zugeben kann: “ Das habe ich noch nicht begriffen“, kann Sicherheit, Stressreduktion und Angstfreiheit entstehen.
Eine Zertifizierung ist ein wichtiger Meilenstein. Sie ist aber nicht identisch mit situationsgerechter Erfahrung. Ein Brevet beweist definierte Ausbildungsleistungen; es kann nicht jede kommende Situation vorwegnehmen. Ebenso bescheinigt ein Diplom grundlegende berufliche Kompetenz, ersetzt jedoch nicht die weitere Entwicklung durch Erfahrung, Reflexion, Feedback und Fortbildung.
Darum gehören auch Jugendschutz und Vorbildverantwortung in das Zentrum einer Tauchschule. Junge Menschen brauchen keine Erwachsenen, die sie in fremden Ehrgeiz hineinziehen. Sie brauchen einen Rahmen, in dem sie sich ohne Alkohol, Tabak, Drogen oder Leistungsdruck schrittweise erproben, Grenzen wahrnehmen und soziale Fähigkeiten entwickeln können. Und wenn Tauchausbildung mit aktiver Mitarbeit im Zingg-Dive-Team verbunden wird, wird Bildung zur Gegenseitigkeit: Empfangene Förderung kann in Mitverantwortung, Dienst an anderen und neue Förderung übergehen. Die Tauchschule wird damit nicht nur Kursanbieterin, sondern sozialer Lern- und Verantwortungsraum.
Der gute Tauchlehrer und die gute Pflegefachperson haben deshalb etwas Wesentliches gemeinsam: Sie zeigen ihre Stärke nicht dadurch, dass sie alles übernehmen. Sie schaffen Bedingungen, in denen der andere handlungsfähiger werden kann.
Helfen heisst nicht, einem Menschen jede Schwierigkeit abzunehmen. Helfen heisst, ihn so zu begleiten, dass Schwierigkeit nicht zur Entwürdigung und Unterstützung nicht zur Entmündigung wird.
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Leadership: Führen heisst, Verbindung zu halten
Unter Wasser wird eine Wahrheit über Führung besonders sichtbar: Wer nur nach vorne schaut, weiss nicht, ob ihm noch jemand folgt.
Ein Tauchlehrer trägt Verantwortung für Planung, Standards, Rahmenbedingungen und Entscheidungen. Doch Führung erschöpft sich nicht in Positionsmacht. Sie besteht darin, die Gruppe wahrzunehmen, eine gemeinsame Lagevorstellung zu schaffen, Unsicherheit anzusprechen und Entscheidungen der Situation anzupassen.
Vor dem Tauchgang bedeutet Führung: Ziel, Route, Tiefe, Zeit, Gasmanagement, Buddyzuordnung, Zeichen, Risiken und Abbruchkriterien klären. Während des Tauchgangs bedeutet sie: beobachten, Kontakt halten, schwache Signale ernst nehmen, Tempo und Plan anpassen und bei Bedarf eindeutig entscheiden. Nach dem Tauchgang bedeutet sie: nicht nur fragen, ob „alles gut gegangen“ ist, sondern gemeinsam lernen, was funktioniert hat, wo Unsicherheit entstand und was beim nächsten Mal anders sein soll.
In der Pflege sind die Phasen vergleichbar: Briefing und Übergabe, gemeinsames Handeln, Evaluation und Debriefing. Führung verbindet sie zu einem Lernkreis.
Dabei ist Hierarchie weder grundsätzlich schlecht noch grundsätzlich gut. In einer Notlage kann klare Führung lebenswichtig sein. Gefährlich wird Hierarchie, wenn Rang wichtiger wird als Information. Ein unerfahrener Taucher kann eine Veränderung sehen, die der Tauchlehrer übersieht. Eine Lernende kann einen falschen Medikamentennamen hören. Wenn die Beziehung signalisiert, dass Widerspruch als Angriff gilt, verliert das System seine zusätzlichen Augen und Ohren.
Crew Resource Management, Human Factors, Shared Mental Models und psychologische Sicherheit gehören deshalb in denselben Zusammenhang. Gute Führung organisiert nicht nur Gehorsam, sondern wahrheitsfähige Kommunikation.
Mein Führungsverständnis lässt sich in einem Satz verdichten:
Sicherheit steht über Rang – und Verantwortung zeigt sich darin, dass auch die leiseste relevante Stimme gehört werden kann.
Das ist situative, dienende und geteilte Führung zugleich. Die formale Verantwortung bleibt klar. Aber Wahrnehmung und Denken werden nicht monopolisiert.
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Gruppendynamik: Ein Team kann Risiken erkennen – oder verstärken
Eine Tauchgruppe ist nie nur die Summe ihrer Mitglieder. Schon vor dem Einstieg entstehen Rollen: der Erfahrene, die Vorsichtige, der Schnelle, die Unsichere, der Unterhalter, diejenige, die alles organisiert. Manche Rollen werden freiwillig übernommen, andere zugeschrieben. Sie beeinflussen, wer spricht, wer schweigt, wem geglaubt wird und welchem Tempo sich die Gruppe unterordnet.
Das ist klassische Gruppendynamik. Kurt Lewin zeigte, dass Verhalten aus dem Zusammenspiel von Person und Umwelt entsteht. Bruce Tuckmans Phasenmodell erinnert daran, dass Gruppen Orientierung, Konflikt, Normbildung und Leistungsfähigkeit durchlaufen (Tuckman, 1965). Forschung zu Konformität und Groupthink zeigt, wie der Wunsch nach Zugehörigkeit kritisches Denken schwächen kann.
Beim Tauchen kann eine Gruppe Mut machen und Kompetenz bündeln. Sie kann aber auch Ehrgeiz, Risikoverharmlosung und Verantwortungsdiffusion verstärken. Wenn alle glauben, jemand anderes habe den Anfänger im Blick, hat ihn am Ende vielleicht niemand im Blick. Wenn niemand der Erste sein will, der wegen Kälte oder Unwohlsein umkehrt, wird kollektive Entschlossenheit zur kollektiven Unvernunft.
Pflege- und Führungsteams kennen dieselben Muster. Eine problematische Norm muss nie ausgesprochen werden. „Bei uns hält man das aus.“ „Wegen so etwas ruft man nachts niemanden an.“ „Die Neue soll zuerst lernen, wie es hier läuft.“ Solche Sätze – offen gesagt oder still vermittelt – prägen Sicherheit stärker als manches Leitbild.
Der verletzlichste Mensch ist in einer Gruppe deshalb nicht einfach ein Hindernis für den Plan. Er ist häufig der früheste Hinweis darauf, dass der Plan seine Passung verliert. Das heisst nicht, dass jede Gruppe grenzenlos an jede einzelne Präferenz angepasst werden kann. Es heisst, dass Führung Grenzen und Fähigkeiten vor dem Start realistisch einbezieht, statt sie später als Störung zu behandeln.
Ein gutes Team macht Unterschiedlichkeit nicht unsichtbar. Es übersetzt sie in gegenseitige Ergänzung.
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Multiversität: Unterschiedlichkeit als gemeinsame Fähigkeit
Auf einem Tauchboot können Menschen zusammenkommen, die keine gemeinsame Biografie, Muttersprache, Religion oder gesellschaftliche Stellung teilen. Unter Wasser sind standardisierte Zeichen hilfreich. Doch sie beseitigen nicht alle kulturellen Unterschiede. Nähe und Distanz, der Umgang mit Autorität, das Eingestehen von Angst, Zeitverständnis oder die Bedeutung eines direkten Neins können sehr verschieden sein.
Das erinnert mich an Pflegeteams, in denen Menschen aus vielen Nationen und Ausbildungstraditionen gemeinsam Verantwortung tragen. Vielfalt allein macht noch kein Team. Ohne Kommunikation kann sie nebeneinander bestehen. Unter ungünstigen Machtverhältnissen kann sie sogar zur Quelle von Missverständnis, Ausgrenzung und Schweigen werden.
Meine Multiversität meint deshalb mehr als Diversität. Sie beschreibt einen Raum, in dem unterschiedliche Menschen durch Kommunikation, Respekt, Vertrauen und gemeinsame Verantwortung eine Wirklichkeit gestalten – nicht trotz, sondern auch aufgrund ihrer Unterschiede.
Das Buddyteam ist ihre kleinste praktische Form. Zwei Menschen müssen nicht gleich sein. Sie müssen Unterschiede kennen, übersetzen und so verbinden, dass daraus gemeinsame Handlungsfähigkeit entsteht. Dasselbe gilt für ein interprofessionelles Team und, in grösserem Massstab, für Gesellschaften.
Erfahrungen
Meine über zehn Jahre in Afrika, besonders in Namibia, Südafrika, Senegal und Kamerun, meine Reisen durch mehr als siebzig Länder, meine Arbeit in der Pflege und das Tauchen in unterschiedlichen Regionen haben mich gelehrt, wie schnell abstrakte Kategorien zerfallen, wenn aus „den anderen“ konkrete Menschen mit Namen, Aufgaben, Humor, Verletzlichkeit und Verantwortung werden. In meinem Beitrag Namibia – wo die Multiversität für mich zu keimen begann beschreibe ich Sicherheit nicht als Leistung eines Helden, sondern als Netzwerk aus Beziehungen, geteilten Zielen und über kulturelle Grenzen hinweg aufgebautem Vertrauen.
Darum kann ein Tauchlehrer auch über internationales Geschehen schreiben – nicht weil ein Tauchbrevet politische Expertise verleiht, sondern weil Tauchen und Reisen den Menschen in konkrete Abhängigkeiten führen. Wir vertrauen lokalen Guides, Bootscrews, Behörden und Gesundheitssystemen. Wir erleben Umweltzerstörung, wirtschaftliche Ungleichheit, unterschiedliche Sicherheitskulturen und die Folgen politischer Entscheidungen. Das Meer selbst hält sich nicht an nationale Grenzen.
Doch Erfahrung ist kein Freipass für Verallgemeinerung. Verantwortliches Schreiben über internationale Fragen unterscheidet zwischen eigener Begegnung, persönlicher Deutung und überprüfbarer Information. Es behandelt Kulturen nicht wie Ausstellungsstücke und einzelne Erfahrungen nicht wie Beweise für ganze Völker. Gerade wer viel gesehen hat, sollte wissen, wie viel ihm verborgen bleibt.
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Human Factors: Der Mensch ist nicht das Problem – aber immer beteiligt
In beiden Berufen wird der Ausdruck „menschliches Versagen“ zu schnell zum Schlusspunkt. Für mich sollte er höchstens der Beginn einer Untersuchung sein.
Menschen werden müde. Aufmerksamkeit schwankt. Erinnerung ist begrenzt. Stress verengt Wahrnehmung. Erfahrung kann helfen, aber auch zu Routineblindheit führen. Hierarchie kann ordnen, aber auch Information unterdrücken. Das sind keine moralischen Mängel. Es sind Bedingungen menschlichen Handelns, die bei der Gestaltung sicherer Systeme berücksichtigt werden müssen.
Ein eindrückliches Beispiel liefert eine cluster-randomisierte Studie mit 1’043 Sporttauchenden und 2’041 Tauchgängen. In der Gruppe mit einer Pre-Dive-Checkliste sank die Häufigkeit schwerer Zwischenfälle um 36 Prozent, leichter Zwischenfälle um 26 Prozent und aller erfassten Zwischenfälle um 32 Prozent; im Durchschnitt trat je 25 Tauchgänge in der Interventionsgruppe ein Zwischenfall weniger auf (Ranapurwala et al., 2016). Die Ergebnisse beruhten auf selbst berichteten Ereignissen und einem bestimmten Studiensetting. Sie sind also kein universelles Versprechen. Aber sie zeigen eindrücklich: Eine einfache, gut eingebettete Struktur kann menschliche Erinnerung und Teamkommunikation wirksam unterstützen.
Eine Checkliste ersetzt keine Kompetenz. Sie befreit Kompetenz von der unrealistischen Erwartung, unter allen Bedingungen alles gleichzeitig im Kopf behalten zu müssen.
Kontrolle, Checks und Sicherheit
Dasselbe gilt in der Pflege für Identitätskontrollen, Medikamentenchecks, strukturierte Übergaben und Sicherheits-Timeouts. Werden sie nur als Pflichtübung abgehakt, entsteht Papier-Sicherheit. Werden sie als gemeinsamer Denkraum genutzt, können sie Aufmerksamkeit bündeln und Hierarchie kurz unterbrechen.
Human Factors verbindet sich deshalb mit einer Just Culture und mit CIRS. Nicht jedes Verhalten ist akzeptabel. Vorsätzliche Regelverletzung, grobe Rücksichtslosigkeit und ein verständlicher Irrtum sind nicht dasselbe. Eine gerechte Kultur unterscheidet, statt entweder alles zu bestrafen oder alles zu entschuldigen.
Für die Tauchschule bedeutet dies: Auch ein Beinahe-Ereignis verdient Aufmerksamkeit. Nicht um Schuldige zu finden, sondern um die Bedingungen sichtbar zu machen. War das Briefing unklar? Passte die Buddyzuteilung? Wurde Zeitdruck aufgebaut? War das Material ungewohnt? Gab es ein Signal, das niemand verstanden hat? Hätte der Plan früher angepasst werden müssen?
Für die Pflege gilt dasselbe. Ein System lernt nicht aus dem Ereignis selbst. Es lernt erst, wenn Menschen das Ereignis ohne vorschnelle Beschämung gemeinsam untersuchen und Veränderungen umsetzen.
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Meine Denkmodelle zwischen Tauchgang und Pflegealltag
Meine Modelle sind aus wiederkehrenden Beobachtungen in Praxis, Führung, Ausbildung, Reisen und Beziehungen entstanden. Sie sind keine naturwissenschaftlichen Gesetze und keine empirisch validierten Theorien. Ich verstehe sie als Praxisheuristiken: als Denkwerkzeuge, die Zusammenhänge sichtbar machen, Fragen ordnen und verantwortliches Handeln anregen.
Gerade zwischen Tauchen und Pflege zeigen sie ihre verbindende Kraft.
Die Möbiusschleife des Menschlichen
In meiner Möbiusschleife des Menschlichen gehen Innen und Aussen, Ursache und Wirkung, Mensch und System ineinander über. Kommunikation verändert Beziehung. Beziehung verändert Wahrnehmung. Wahrnehmung verändert Handeln. Handeln verändert wiederum die Situation und die nächste Kommunikation.
Ein nervöser Taucher atmet schneller. Der Buddy nimmt die Hektik wahr und wird selbst unruhig. Seine Bewegungen bestätigen dem ersten, dass etwas nicht stimmt. Die Schleife verstärkt sich. Ein ruhiger Blickkontakt, ein klares Zeichen, körperliche Nähe und eine gemeinsam verlangsamte Handlung können dieselbe Schleife in eine andere Richtung drehen.
In der Pflege kann eine gereizte Antwort Rückzug auslösen. Der Rückzug wird als mangelnde Kooperation gedeutet. Die nächste Ansprache wird bestimmender, der Mensch zieht sich weiter zurück. Auch hier liegt Veränderung nicht nur „im Patienten“ oder „in der Pflegefachperson“, sondern in der Schleife zwischen beiden und im Kontext, der sie prägt.
Das Märkliheft-Prinzip
Mein Märkliheft-Prinzip beschreibt, wie jede Begegnung eine kleine Spur hinterlässt. Einzelne abwertende Erfahrungen mögen gering erscheinen. Wiederholen sie sich, entsteht ein inneres Heft voller Marken: „Meine Angst ist peinlich.“ „Meine Wahrnehmung zählt nicht.“ „Wenn ich frage, mache ich mich lächerlich.“
Ein Tauchschüler, dessen Unsicherheit vor der Gruppe belächelt wurde, wird beim nächsten Problem vielleicht schweigen. Eine Pflegefachperson, deren Hinweise mehrfach abgewertet wurden, meldet die nächste schwache Veränderung vielleicht später. Ein Patient, der wiederholt nicht ernst genommen wurde, beantwortet die nächste Frage mit Rückzug.
Sicherheitskultur entsteht deshalb nicht erst im Notfall. Sie wird in Tausenden kleinen Begegnungen vorher aufgebaut oder abgetragen.
Das Informations–Gerüchte-Gesetz
Je grösser die Informationslücke, desto mehr Raum erhalten Annahmen. Deshalb brauchen Tauchbriefing und Pflegeübergabe nicht möglichst viele, sondern die richtigen, verständlichen und überprüften Informationen. Zu wenig Information erzeugt Unsicherheit. Zu viel ungeordnete Information kann das Wesentliche ebenso verdecken.
Die Führungsfrage lautet daher nicht nur: Habe ich informiert? Sondern: Ist eine gemeinsame Lagevorstellung entstanden?
Der ICH-Vertrag
Der ICH-Vertrag verbindet Selbstführung mit vorher geklärten Kriterien. In einer grünen Situation kann ich handeln. Orange bedeutet: innehalten, prüfen, Unterstützung holen, verändern oder begrenzen. Rot bedeutet: stoppen.
Für das Tauchen kann dies heissen, persönliche No-Go- und Umkehrkriterien vor dem sozialen Druck des Augenblicks zu definieren: Gesundheit, Kälte, Sicht, Gas, Angst, Ausrüstung oder Gruppendynamik. In der Pflege kann es bedeuten, eigene Belastungsgrenzen wahrzunehmen, eine Überforderung zu melden, eine Handlung bei Unklarheit zu unterbrechen oder ethische Bedenken nicht zu übergehen.
Selbstführung ist keine private Wellness. Sie ist Teil professioneller Verantwortung.
Die Möbiusschleife der Veränderung
In meiner Möbiusschleife der Veränderung beginnt Entwicklung nicht mit Druck, sondern mit einem genügend sicheren Raum: Zugehörigkeit, Anerkennung, Verbindung und Vertrauen ermöglichen Öffnung; Öffnung macht eine eigene Entscheidung wahrscheinlicher.
Das erklärt, weshalb Beschämung zwar kurzfristig Anpassung, aber selten tragfähiges Lernen erzeugt. Ein Tauchschüler muss sich nicht sicher fühlen, weil jede Herausforderung verschwunden wäre. Er muss sich sicher genug fühlen, um seine Unsicherheit zeigen und mit ihr arbeiten zu können. Auch in der Pflege verändern Menschen Gewohnheiten eher, wenn sie als Subjekte angesprochen und nicht auf ein Fehlverhalten reduziert werden.
Integratives Systemdenken und Systemische Integration
Alle diese Modelle führen für mich zu einem gemeinsamen Punkt: Ein Problem kann selten auf nur einer Ebene verstanden werden. Bei einem schwierigen Tauchgang frage ich nach Person, Beziehung, Aufgabe, Material, Umwelt, Führung und Organisation. Bei einer schwierigen Pflegesituation frage ich nach Körper, Biografie, Beziehung, Team, Prozess, Institution und gesellschaftlichem Rahmen.
Diese Mehrperspektivität macht Verantwortung nicht unklar. Sie macht sie genauer.
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Mein Menschenbild: verletzlich, beziehungsfähig und entwicklungsfähig
Die tiefste Verbindung zwischen Pflege und Tauchen liegt für mich aber nicht in einer Technik, sondern im Menschenbild.
Ich sehe den Menschen weder als vollständig autonomes Einzelwesen noch als blosses Produkt seiner Umgebung. Er ist verletzlich und handlungsfähig, abhängig und selbstbestimmt, geprägt und veränderbar. Er braucht andere – und bleibt dennoch ein eigenes Gegenüber.
Dieses Menschenbild hat mehrere Konsequenzen.
Der Mensch hat Würde unabhängig von seiner Leistung.
Ein Patient ist nicht seine Diagnose. Ein Lernender ist nicht sein Defizit. Ein Taucher ist nicht sein Brevet. Ein Fremder ist nicht seine Nationalität. Kompetenz, Gesundheit, Sprache oder Status verändern Bedürfnisse und Verantwortlichkeiten, aber nicht den menschlichen Wert.
Der Mensch ist leiblich.
Angst ist nicht nur ein Gedanke. Sie verändert Atmung, Muskeltonus, Aufmerksamkeit und Entscheidung. Schmerzen, Stickstoffnarkose, Schlafmangel, Hunger, Medikamente und Kälte wirken auf das Denken. Wer Menschen führen oder begleiten will, darf den Körper nicht als Transportmittel des Verstandes behandeln.
Der Mensch ist relational.
Wir werden in Beziehungen mutiger oder ängstlicher, klarer oder verwirrter, offener oder verschlossener. Carl Rogers hat für hilfreiche Beziehungen Echtheit, empathisches Verstehen und bedingungsfreie positive Beachtung hervorgehoben (Rogers, 1957/1992). Diese Haltung ist weder grenzenloses Einverständnis noch der Verzicht auf Standards. Sie trennt den Wert der Person von der Bewertung einer Handlung.
Der Mensch ist fehlbar.
Ein humanistisches Menschenbild darf die menschlichen Grenzen nicht romantisieren. Gute Absichten verhindern keine Wahrnehmungsfehler. Erfahrung beseitigt keine Müdigkeit. Vertrauen ersetzt keine Reserve. Gerade weil Menschen wertvoll und fehlbar sind, brauchen sie klare Verfahren, gute Technik, gegenseitige Kontrolle und faire Systeme.
Der Mensch ist lernfähig.
Er kann Erfahrungen deuten, sein Verhalten verändern, Verantwortung übernehmen und andere Möglichkeiten entwickeln. Dafür braucht er nicht nur Information, sondern Autonomie, Kompetenzerleben, Zugehörigkeit und einen Sinnzusammenhang.
Der Mensch bleibt geheimnisvoll.
Vierzig Jahre Pflege lehren nicht, jeden Menschen schnell zu verstehen. Sie lehren eher, vorsichtiger mit schnellen Erklärungen zu werden. Viele Tauchgänge machen das Meer nicht berechenbar. Sie schärfen den Respekt vor dem, was sich unserer Kontrolle entzieht.
Der ICN-Ethikkodex für Pflegende stellt Menschenwürde, Respekt, Gerechtigkeit, Empathie, Mitgefühl und Vertrauen ins Zentrum professioneller Pflege. Im Tauchen gibt es einen anderen institutionellen Rahmen, aber die ethische Grundhaltung berührt sich: Ich begleite keinen Körper durch eine Leistung. Ich trage Verantwortung für einen Menschen mit Geschichte, Grenzen, Hoffnung und eigener Stimme.
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Darf ein Tauchlehrer über Leadership, Gesellschaft und Menschenbilder schreiben?
Die kurze Antwort lautet: Ja – wenn er sauber unterscheidet, worauf seine Aussagen beruhen.
Ein Berufstitel verleiht keine universelle Deutungshoheit. Vierzig Jahre Pflege machen nicht jede meiner Aussagen wissenschaftlich wahr. Tausende Tauchgänge an hunderten unterschiedlichen Tauchplätzen und in Dutzenden verschiedenen Gewässern machen mich nicht automatisch zum Experten für Tauchen und schon gar nicht für Politik. Reisen in viele Länder erlauben keine abschliessenden Urteile über Kulturen. Aber diese Erfahrungen erzeugen in ihrer Gesamtheit Fragen, Mustererkennungen und Vergleichsmöglichkeiten, die ernst genommen werden dürfen.
Barbara Carper hat für die Pflege verschiedene Weisen des Wissens beschrieben: empirisches, ethisches, persönliches und ästhetisch-praktisches Wissen (Carper, 1978). Diese Perspektive hilft mir, die eigene Autorenschaft einzuordnen. Wissenschaftliches Wissen fragt nach überprüfbaren Zusammenhängen. Ethisches Wissen fragt, was verantwortbar ist. Persönliches Wissen verlangt Selbstreflexion. Praktisches Wissen erkennt die Gestalt einer einmaligen Situation und findet eine angemessene Handlung.
Keine dieser Wissensformen darf die anderen einfach ersetzen. Praxis ist nicht Beweis. Statistik ist nicht die ganze Begegnung. Ein Modell ist keine validierte Theorie. Eine persönliche Geschichte ist keine repräsentative Stichprobe. Aber wenn Erfahrung Fragen hervorbringt, Wissenschaft sie prüft und begrenzt, Ethik die Richtung klärt und ein Modell Zusammenhänge sichtbar macht, entsteht gehaltvolles Denken.
Das ist der erkenntnistheoretische Boden meines Blogs.
Verstehen. Verbinden. Verändern.
Diese drei Worte bezeichnen für mich auch eine wissenschaftlich verantwortliche Reihenfolge. Verstehen verlangt Beobachtung, Zuhören, Quellen und die Bereitschaft, sich korrigieren zu lassen. Verbinden sucht Muster, ohne Unterschiede zu verwischen. Verändern übersetzt Erkenntnis in Handeln und prüft an den Folgen, ob die Verbindung getragen hat.
Ich schreibe nicht über Kommunikation, weil ich glaube, jedes Gespräch erklären zu können. Und ich schreibe darüber, weil ich erlebt habe, wie ein einziges unklares Zeichen unter Wasser und ein einziger missverstandener Satz in der Pflege eine ganze Situation verändern können.
Ich schreibe über Leadership, weil ich Verantwortung in Lagen kenne, in denen Entscheidungen nötig sind und dennoch keine einzelne Person alles sieht.
Und ich schreibe über Gruppendynamik, weil ich erfahren habe, dass Teams Menschen tragen, schützen und entwickeln – und sie ebenso zum Schweigen bringen oder zerstören können.
Ich schreibe über Erlebnispädagogik, weil Lernen nicht nur im Kopf geschieht, sondern im Körper, in Beziehung, im Erleben von Grenze und Gelingen.
Ich schreibe über internationales Geschehen, weil Biografien, Pflege, Reisen und Tauchen mich mit Menschen und Systemen jenseits meiner eigenen Selbstverständlichkeiten konfrontiert haben.
Und ich schreibe über Menschenbilder, weil jede Form von Pflege, Ausbildung und Führung bereits ein Menschenbild enthält – auch dann, wenn sie behauptet, nur sachlich oder technisch zu sein.
Und ich entwickle Denkmodelle, weil wiederkehrende Muster einen Namen brauchen, damit wir gemeinsam über sie sprechen können. Ihre Glaubwürdigkeit wächst nicht dadurch, dass ich sie „Theorie“ nenne. Sie wächst durch Transparenz: Woher kommt das Modell? Wozu dient es? An welche Wissenschaft schliesst es an? Wo sind seine Grenzen? Welche Beobachtung würde mich zwingen, es zu verändern?
Erfahrung gibt mir nicht das Recht, alles zu wissen. Sie gibt mir die Verantwortung, genauer zu fragen.
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Der rote Faden meines Blogs
Wer nur die Kategorien betrachtet, sieht Tauchen, Pflege, Kommunikation, Leadership, Gruppendynamik, Psychologie, internationale Themen und eigene Modelle. Wer ihre Tiefenstruktur betrachtet, erkennt eine einzige fortlaufende Frage:
Wie nehmen Menschen Wirklichkeit wahr, wie erzeugen sie durch Kommunikation gemeinsame Wirklichkeit, und wie können sie unter Unsicherheit so handeln, dass Würde, Sicherheit, Lernen und Zusammenarbeit möglich bleiben?
In meinem wissenschaftlichen Inhaltsverzeichnis werden die Tauch- und Tauchschulbeiträge aus Gründen der thematischen Ordnung separat behandelt. Dadurch kann die innere Brücke weniger sichtbar erscheinen, als sie biografisch und konzeptionell ist. Tatsächlich enthält bereits der frühe Text zur Erlebnispädagogik zentrale Motive meines späteren Denkens: Beziehung, Vertrauen, Grenze, gemeinsames Handeln, Selbstwirksamkeit und verantwortliche Begleitung. Dieser Beitrag macht die lange vorhandene Verbindung ausdrücklich sichtbar.
Ein Kernsatz meines Möbius-Denkens lautet:
Kommunikation schafft Kohärenz. Kohärenz schafft Vertrauen. Vertrauen schafft Zusammenarbeit. Bricht eines davon, beginnt sich die Möbiusschleife gegen sich selbst zu drehen. Das ist nicht als deterministisches Naturgesetz gemeint, sondern als Orientierung dafür, an welchen Beziehungen wir ansetzen können.
Darum gehören die Themen zusammen.
Das Buddysystem führt zur Beziehung.
Die Beziehung führt zur Kommunikation.
Kommunikation führt zu gemeinsamer Wirklichkeit.
Gemeinsame Wirklichkeit führt zu Gruppendynamik und Führung.
Führung führt zu Macht, Verantwortung und psychologischer Sicherheit.
Sicherheit führt zu Human Factors, Fehlerkultur und Systemgestaltung.
Erfahrung führt zu Lernen und Pädagogik.
Verschiedenheit führt zur Multiversität.
Und alle diese Wege führen zum Menschenbild zurück.
Vielleicht ist der Weg von Zingg-Dive zu Tiefgang deshalb gar kein Themenwechsel. Die körperlich erfahrene Tiefe wurde zur Denkbewegung. Gleichzeitig verändert mein Denken darüber, wie Menschen und Systeme funktionieren, meinen Blick auf jeden neuen Tauchgang. Das eine ist nicht Ursprung und das andere Anwendung. Sie bilden eine Möbiusschleife: Tauchen lässt mich Pflege, Führung und Kommunikation anders sehen; Pflege, Führung und Kommunikation lassen mich Tauchen anders verstehen.
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Sieben Prinzipien für mein Denken und Handeln
Aus dieser Verbindung lassen sich sieben praktische Prinzipien ableiten:
1. Sicherheit entsteht im Dazwischen.
Ich prüfe nicht nur Menschen oder Technik, sondern ihre Beziehungen, Übergänge und Rückkopplungen.
2. Verstehen geht dem Eingreifen voraus.
Ich höre, beobachte und prüfe meine Deutung, bevor ich die Situation vorschnell erkläre.
3. Verantwortung braucht Redundanz.
Relevante Wahrnehmung darf nie von nur einer Person oder einer einzigen Schutzschicht abhängen.
4. Grenzen werden vor dem Druck geklärt.
No-Go-, Umkehr- und Eskalationskriterien schützen Selbstführung vor Gruppendruck und Ehrgeiz.
5. Führung macht Widerspruch möglich.
Klare Verantwortung und eine hörbare Gegenstimme sind keine Gegensätze, sondern Partner.
6. Aus Ereignissen wird erst durch Reflexion Erfahrung.
Briefing, Handeln, Debriefing und Veränderung bilden einen Lernkreis.
7. Der Mensch bleibt Subjekt.
Kein Standard, keine Diagnose, kein Brevet und keine Theorie darf seine Würde, Biografie und Stimme verschlucken.
Diese Prinzipien verbinden meine Arbeit am Patientenbett, in Teams, in der Ausbildung, an Tauchplätzen und in meinen Texten. Sie sind keine Garantie, dass nichts geschieht. Sie sind eine Verpflichtung, Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen früher wahrnehmen, klarer kommunizieren, gemeinsam entscheiden und aus dem Erlebten lernen können.
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Schlussgedanke: Menschlich bleiben, wenn der Druck steigt
Tauchen macht Druck physikalisch spürbar. Pflege macht ihn menschlich und organisatorisch erfahrbar. In beiden Welten verändert Druck die Wahrnehmung. Er verengt Zeit, Aufmerksamkeit und Handlungsspielraum. Er kann Menschen voneinander trennen oder ihre Zusammenarbeit verdichten.
Die entscheidende Frage ist nicht, ob Druck vermeidbar ist. Die entscheidende Frage lautet, was er mit unserer Beziehung zum anderen macht.
Sehe ich im unsicheren Taucher eine Verzögerung – oder einen Menschen, dessen Signal für die Sicherheit der ganzen Gruppe wichtig ist?
Und sehe ich im schwierigen Patienten ein Problem – oder einen Menschen, dessen Verhalten in einer Biografie, einer Krankheit und einer gegenwärtigen Beziehung Sinn haben kann?
Sehe ich in der zweifelnden Mitarbeiterin mangelnde Loyalität – oder eine zusätzliche Wahrnehmung, die unser System gerade braucht?
Und sehe ich in einer anderen Kultur eine Abweichung von meiner Normalität – oder eine Wirklichkeit, an der meine eigene Begrenztheit sichtbar wird?
Hier liegt für mich die tiefste Gemeinsamkeit von Pflege und Tauchen.
Beide lehren Demut vor dem Leben.
Und beide verlangen Technik und Wissen, aber auch Beziehung und Urteilskraft. Beide zeigen, dass Autonomie nicht Beziehungslosigkeit bedeutet und Hilfe nicht Entmündigung bedeuten darf.
Und beide machen sichtbar, dass Sicherheit weder durch Helden noch durch Regeln allein entsteht.
Technik kann Leben erhalten. Regeln können Risiken begrenzen. Doch Sicherheit entsteht erst dort, wo Menschen einander wahrnehmen, vertrauen, Verantwortung teilen und auch unter Druck menschlich bleiben.
-Christoph J. Zingg
Das ist der Tiefgang, der meine Berufe, meine Modelle, meine Bücher und mein Schreiben miteinander verbindet.
Wissenschaftliche Einordnung
Dieser Beitrag ist eine integrative, praxisbasierte Synthese. Die genannten Studien belegen jeweils Aussagen in ihrem eigenen Untersuchungsfeld. Die Übertragung zwischen Sporttauchen, Pflege, Pädagogik und Organisationslehre ist eine begründete analytische Verbindung, aber kein Beweis dafür, dass die Felder identisch funktionieren. Meine eigenen Modelle sind als Reflexions- und Handlungsheuristiken gemeint, nicht als empirisch validierte Theorien.
Um mehr über mein Denken und Erleben zu erfahren, wähle weitere Beitrage unter dem Inhalt
Lies auch: Das Schweigen der Pagoden
Literatur und weiterführende Quellen (Auswahl)
● Agency for Healthcare Research and Quality. TeamSTEPPS 3.0.
● Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191–215.
● Benner, P. (1982). From novice to expert. American Journal of Nursing, 82(3), 402–407.
● Carper, B. A. (1978). Fundamental patterns of knowing in nursing. Advances in Nursing Science, 1(1), 13–23.
● Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
● Hattie, J., Marsh, H. W., Neill, J. T., & Richards, G. E. (1997). Adventure education and Outward Bound: Out-of-class experiences that make a lasting difference. Review of Educational Research, 67(1), 43–87.
● International Council of Nurses (2021). The ICN Code of Ethics for Nurses.
● Lippmann, J., Stevenson, C., Taylor, D. McD., & Williams, J. (2017). Chain of events analysis for a scuba diving fatality. Diving and Hyperbaric Medicine, 47(3), 144–154.
● Ranapurwala, S. I., et al. (2016). The effect of using a pre-dive checklist on the incidence of diving mishaps in recreational scuba diving: A cluster-randomized trial. International Journal of Epidemiology, 45(1), 223–231.
● Reason, J. (2000). Human error: Models and management. BMJ, 320, 768–770.
● Rogers, C. R. (1957/1992). The necessary and sufficient conditions of therapeutic personality change. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 60(6), 827–832.
● Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78.
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● Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384–399.
● Turner, E., et al. (2024). Chain of events analysis in diving accidents treated by the Royal Netherlands Navy, 1966–2023. Diving and Hyperbaric Medicine, 54(1), 39–46.
● World Health Organization (2011). Patient Safety Curriculum Guide: Multi-professional Edition.
Weiterführende Beiträge auf Tiefgang
Über den Autor Christoph J. Zingg – Landkarte des Denkens
Human Factors – der Faktor Mensch
Double-Loop-Learning – warum gute Führung das Denken verändert
Multiversität – wenn Vielfalt beginnt, gemeinsam Wirklichkeit zu gestalten