Oder haben wir die falsche Frage gestellt?
„Die Aufgabe einer Führungskraft besteht nicht darin, Menschen gleich zu machen. Sie besteht darin, ihre Unterschiedlichkeit zu gemeinsamer Intelligenz werden zu lassen.“
– Christoph J. Zingg
Einführung
In den letzten Jahren begegnet uns ein Begriff immer häufiger: Neurodiversität.
Organisationen diskutieren darüber, wie sie Menschen mit ADHS, Autismus, Dyslexie oder anderen neurodivergenten Ausprägungen besser integrieren können. Man spricht von neurodivergenten Führungsstärken, besonderen Talenten und einer neuen Art zu führen.
Ich halte diese Entwicklung grundsätzlich für richtig.
Und dennoch glaube ich, dass wir die falsche Frage stellen.
Nicht:
Wie führen wir neurodivergente Mitarbeitende?
Sondern:
Wie führen wir Menschen, deren Gehirne grundsätzlich unterschiedlich funktionieren?
Denn genau dort beginnt moderne Führung.
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Neurodivergenz: Ein neues Modewort?
Neurodivergenz ist keine neue Erfindung. Neu ist lediglich unser Blick darauf. Früher fragten wir: “Wie bringen wir Menschen dazu, sich anzupassen?” Heute fragen wir zunehmend: “Wie können Organisationen unterschiedliche Denkweisen sinnvoll nutzen?” Das ist kein Wandel der Gehirne. Es ist ein Wandel unseres Führungsverständnisses.
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Jedes Gehirn ist einzigartig
Die Neurowissenschaft zeigt seit Jahren ein klares Bild.
Kein Gehirn gleicht dem anderen.
Gene, Entwicklung, Erziehung, Kultur, Sprache, Bildung, Erfahrungen, Traumata, Beziehungen und lebenslanges Lernen verändern unser Gehirn ständig. Diese Fähigkeit nennt man Neuroplastizität.
Jeder Mensch konstruiert seine eigene Wirklichkeit.
Paul Watzlawick formulierte es treffend:
„Wir glauben nicht, wie die Dinge sind. Wir glauben, wie wir sind.“
Das bedeutet nicht, dass jeder in einer eigenen Realität lebt. Es bedeutet, dass wir dieselbe Realität unterschiedlich wahrnehmen, interpretieren und ihr unterschiedliche Bedeutung geben.
Auch Gregory Bateson beschrieb Kommunikation als einen Prozess, in dem Menschen ihre Wirklichkeit gemeinsam erschaffen.
Das bedeutet:
Zwei Menschen können dieselbe Situation erleben – und dennoch völlig unterschiedlich verstehen.
Nicht weil einer Recht und der andere Unrecht hat.
Sondern weil beide unterschiedliche innere Modelle der Welt besitzen.
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Was bedeutet dann Neurodivergenz?
Der Begriff Neurodivergenz bleibt wissenschaftlich wichtig.
Neurodivergenz ist keine Krankheit, sondern zunächst eine Beschreibung neurologischer Unterschiede. Manche dieser Unterschiede gehen mit erheblichen Belastungen einher, andere mit besonderen Fähigkeiten. Beides kann gleichzeitig zutreffen. Der Begriff erinnert uns daran, dass menschliche Gehirne nicht alle gleich funktionieren.
Doch genau hier beginnt eine noch grundlegendere Frage: Wenn bereits diagnostizierte Neurodivergenz zeigt, wie unterschiedlich Menschen denken – warum sollten wir dann annehmen, dass alle übrigen Menschen gleich denken?
Neurodivergenz beschreibt neurologische Entwicklungsformen, die deutlich von dem abweichen, was statistisch als typisch gilt.
Dazu gehören beispielsweise:
- Autismus
- ADHS
- Dyslexie
- Dyskalkulie
- Tourette
Diese Unterschiede können Herausforderungen mit sich bringen.
Sie können aber ebenso außergewöhnliche Stärken hervorbringen.
Studien beschreiben unter anderem:
- ausgeprägte Mustererkennung
- Kreativität
- Hyperfokus
- analytisches Denken
- Detailgenauigkeit
- Innovationsfähigkeit
- hohen Gerechtigkeitssinn
Doch genau hier beginnt mein Zweifel.
Denn diese Eigenschaften finden wir keineswegs ausschließlich bei neurodivergenten Menschen.
Und umgekehrt besitzt auch nicht jeder neurodivergente Mensch diese Stärken.
Vielleicht richten wir unseren Blick manchmal stärker auf die Diagnose als auf die individuellen Denk- und Wahrnehmungsweisen eines Menschen.
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Die eigentliche Erkenntnis
Vielleicht ist Neurodivergenz weniger ein Spezialthema, als vielmehr ein besonders sichtbares Beispiel für eine grundlegende menschliche Eigenschaft: Kein Gehirn verarbeitet Informationen genau gleich.
Vielleicht erinnert sie uns lediglich an etwas, das wir bei allen Menschen vergessen haben:
Jeder Mensch denkt anders.
Daniel Kahneman zeigte, dass Menschen unterschiedlich urteilen und entscheiden.
Gerd Gigerenzer konnte nachweisen, dass Intuition unter bestimmten Bedingungen ebenso leistungsfähig sein kann wie analytisches Denken.
Karl Weick beschrieb mit dem Konzept des Sensemaking, dass Menschen Ereignissen erst im Nachhinein Bedeutung geben – und dabei oft zu unterschiedlichen Schlussfolgerungen gelangen.
Die moderne Psychologie spricht deshalb zunehmend von kognitiver Vielfalt.
Nicht alle sehen dasselbe.
Nicht alle denken gleich.
Und genau das ist eine Stärke.
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Was bedeutet das für Führung?
Damit verändert sich die Rolle einer Führungskraft grundlegend.
Die Aufgabe besteht nicht mehr darin, möglichst ähnliche Menschen zu führen.
Sondern unterschiedliche Denkweisen miteinander zu verbinden.
Amy Edmondson konnte zeigen, dass Teams nur dann ihr volles Potenzial entfalten, wenn psychologische Sicherheit besteht.
Menschen müssen ihre Sichtweise äußern dürfen.
Auch dann, wenn sie unbequem ist.
Gerade diejenigen, die anders denken, erkennen häufig Risiken, Widersprüche oder neue Lösungen früher als andere.
Scott Page zeigte in seiner Forschung zur Diversity Bonus, dass Teams mit unterschiedlichen Denkweisen komplexe Probleme oft erfolgreicher lösen als homogene Gruppen mit ausschließlich sehr leistungsstarken Einzelpersonen.
Scott Page zeigte allerdings nicht, dass Vielfalt immer überlegen ist. Sein zentraler Befund lautet: Unter bestimmten Voraussetzungen kann kognitive Vielfalt homogenen Expertenteams überlegen sein – insbesondere bei komplexen Problemen.
Anita Woolley konnte nachweisen, dass die kollektive Intelligenz eines Teams nicht primär vom IQ einzelner Mitglieder abhängt, sondern von der Qualität ihrer Zusammenarbeit, ihrer Kommunikation und ihrer Fähigkeit, verschiedene Perspektiven einzubeziehen.
Die Stärke liegt also nicht im einzelnen Gehirn.
Sie entsteht zwischen den Gehirnen.
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Human Factors und Crew Resource Management
Human Factors – Warum gute Menschen Fehler machen – und warum sichere Systeme Menschen unterstützen sollten
Genau deshalb beschäftigen sich Human Factors und Crew Resource Management seit Jahrzehnten nicht zuerst mit einzelnen Personen.
Sie beschäftigen sich mit Systemen.
Flugzeuge sind heute nicht deshalb so sicher, weil alle Piloten gleich denken.
Sondern weil unterschiedliche Wahrnehmungen ausdrücklich erwünscht sind.
Ein Co-Pilot soll widersprechen.
Eine Flugbegleiterin darf Sicherheitsbedenken äußern.
Hierarchie darf Beobachtung niemals verhindern.
Dasselbe gilt in der Pflege.
Die ruhigste Pflegefachperson.
Der junge Lernende.
Die erfahrene FaGe.
Der Assistenzarzt.
Sie alle sehen möglicherweise etwas, das anderen entgeht.
Gute Führung sorgt dafür, dass diese Beobachtungen ausgesprochen werden dürfen.
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Von der Diversität zur Multiversität
Von der Diversität zur Multiversität
Hier schließt sich für mich der Kreis.
Diversität beschreibt Unterschiede.
Neurodiversität beschreibt neurologische Unterschiede.
Doch keine dieser Formen garantiert Zusammenarbeit.
Deshalb habe ich den Begriff Multiversität entwickelt.
Multiversität bedeutet nicht nur, verschieden zu sein.
Sie bedeutet, Unterschiede bewusst wahrzunehmen, anzuerkennen und gemeinsam zu nutzen.
Nicht das Nebeneinander macht Teams erfolgreich.
Sondern das Miteinander.
Nicht unterschiedliche Gehirne schaffen Innovation.
Sondern ihre Verbindung.
Lies mehr zu diesem Thema unter Multiversität
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Was lernen wir daraus?
Vielleicht brauchen wir gar keine spezielle neurodivergente Führung.
Vielleicht brauchen wir Führung, die verstanden hat, dass jeder Mensch die Welt anders erlebt.
Die Aufgabe einer Führungskraft besteht deshalb nicht darin, Unterschiede zu beseitigen.
Sondern Bedingungen zu schaffen, unter denen unterschiedliche Denkweisen zu besseren Entscheidungen führen.
Denn dort entstehen:
- Innovation
- Patientensicherheit
- Lernen
- Vertrauen
- Resilienz
- kollektive Intelligenz
Nicht trotz der Unterschiede.
Sondern wegen ihnen.
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Fazit
Die Zukunft erfolgreicher Führung wird nicht dadurch entschieden, wie gut wir Menschen kategorisieren.
Sie wird dadurch entschieden, wie gut wir unterschiedliche Wirklichkeiten miteinander verbinden.
Vielleicht lautet die wichtigste Erkenntnis deshalb gar nicht, dass manche Menschen neurodivergent sind.
Sondern dass jeder Mensch die Welt auf seine eigene Weise wahrnimmt, versteht und bewertet.
Die Aufgabe moderner Führung besteht nicht darin, diese Unterschiede zu beseitigen.
Sie besteht darin, sie miteinander ins Gespräch zu bringen.
Denn dort, wo unterschiedliche Perspektiven aufeinander treffen und sich gegenseitig bereichern, entsteht das Wertvollste, was ein Team besitzen kann: gemeinsame Intelligenz.
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„Die beste Führungskraft ist nicht diejenige, die auf alle Menschen dieselbe Antwort hat. Sie ist diejenige, die erkennt, dass jeder Mensch eine andere Frage stellt. Führung beginnt dort, wo wir aufhören, Unterschiede als Problem zu betrachten – und beginnen, sie als gemeinsame Intelligenz zu nutzen.“
– Christoph J. Zingg
Beitrag von Christoph J. ZIngg
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