Wie Wut, Ohnmacht und Rache entstehen – und warum Kommunikation darüber entscheidet, ob Menschen und Teams zerbrechen oder wachsen
“Zwischen einem motivierten Mitarbeitenden und einem Menschen, der den Untergang seiner Organisation wünscht, liegt oft keine Bosheit. Dazwischen liegen Monate oder Jahre unerfüllter Erwartungen, verletzter Würde und misslungener Kommunikation.”
– Christoph J. Zingg
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Einleitung
In über vier Jahrzehnten im Gesundheitswesen durfte ich unzählige Teams erleben. Ich habe Stationen gesehen, die voller Begeisterung, gegenseitiger Unterstützung und professionellem Stolz arbeiteten. Ich durfte aber auch miterleben, wie genau dieselben Menschen Monate oder Jahre später erschöpft, resigniert oder voller Wut ihre Kündigung einreichten.
Noch etwas hat mich immer wieder beschäftigt.
Einige gingen still.
Andere waren erleichtert.
Wieder andere wollten scheinbar, dass nach ihrem Weggang alles zusammenbricht.
Sie warnten neue Mitarbeitende.
Sie erzählten möglichst vielen von den Missständen.
Und sie hofften beinahe darauf, dass Betten geschlossen werden müssten oder eine ganze Station scheitert, aufgelösst wird und untergehen muss.
Als Teammitglied oder Führungskraft fragte ich mich jeweil:
Wie können Menschen, die einmal mit Begeisterung ihren Beruf gewählt haben, an diesen Punkt gelangen?
Sind sie plötzlich schlechte Menschen geworden?
Oder steckt etwas anderes dahinter?
Diese Frage beschäftigte mich nicht nur in Schweizer Spitälern. Auch während meiner Jahre in Kamerun, meiner Zeit in Namibia in der Swiss Medical Unit der UNTAG-Mission sowie in internationalen Teams mit Menschen aus unterschiedlichen Kulturen stellte ich immer wieder fest:
Der Mensch verändert sich erstaunlich wenig.
Unterschiedlich sind Kulturen, Religionen, Sprachen und politische Systeme.
Aber Frust, Enttäuschung, Wut und Hoffnung funktionieren überall nach erstaunlich ähnlichen psychologischen Gesetzmäßigkeiten.
Die moderne Psychologie, Organisationsforschung und Neurowissenschaft liefern heute faszinierende Antworten darauf.
Und sie zeigen etwas Überraschendes:
Die meisten Menschen möchten nicht zerstören.
Sie möchten gehört werden.
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Frust beginnt selten mit einem großen Ereignis
Im Alltag glauben wir oft:
“Jetzt ist er einfach explodiert.”
Die Wissenschaft zeigt jedoch ein anderes Bild.
Frust entsteht fast nie plötzlich.
Er wächst.
Oft langsam.
Fast unmerklich.
Der erste große Erklärungsansatz stammt von den Psychologen John Dollard und seinen Kollegen (1939).
Sie formulierten die berühmte Frustrations-Aggressions-Hypothese.
Ihre Grundidee war verblüffend einfach:
Frustration entsteht immer dann, wenn ein Mensch auf dem Weg zu einem wichtigen Ziel blockiert wird.
Dieses Ziel kann vieles sein:
- gute Pflege leisten,
- respektvoll behandelt werden,
- Anerkennung erhalten,
- Verantwortung übernehmen,
- sich entwickeln,
- einfach einen ruhigen Feierabend erleben.
Wird dieses Ziel dauerhaft verhindert, entsteht Frustration.
Leonard Berkowitz entwickelte diese Theorie später weiter.
Er zeigte:
Frustration führt nicht automatisch zu Aggression.
Sie erhöht jedoch deutlich die Wahrscheinlichkeit dafür – besonders dann, wenn weitere Belastungen hinzukommen.
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Nicht das Ereignis macht uns wütend
Einen entscheidenden Schritt weiter ging Richard Lazarus.
Er zeigte:
Nicht das Ereignis selbst entscheidet über unsere Gefühle.
Sondern unsere Bewertung.
Zwei Pflegefachpersonen erleben dieselbe Situation.
Beide erhalten kurzfristig einen zusätzlichen Patienten.
Die erste denkt:
“Das ist heute einfach Pech.”
Die zweite denkt:
“Schon wieder ich. Die Leitung macht das absichtlich.”
Objektiv geschieht dasselbe.
Subjektiv entstehen völlig unterschiedliche Emotionen.
Hier liegt eine der wichtigsten Erkenntnisse moderner Emotionsforschung:
Zwischen Wirklichkeit und Emotion liegt immer unsere Interpretation.
Dieser Gedanke zieht sich wie ein roter Faden durch viele meiner bisherigen Blogs.
Kommunikation beschreibt Wirklichkeit nicht nur.
Sie erschafft sie.
Menschen reagieren deshalb nicht auf Tatsachen allein.
Sie reagieren auf die Bedeutung, die sie den Tatsachen geben.
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Das Märkliheft unseres Gehirns
In meinem Blog über das Märkliheft-Prinzip beschreibe ich, dass Menschen Verletzungen nicht einfach vergessen.
Das Märkliheft-Prinzip und der Butterfly Effekt
Sie tragen sie – bewusst oder unbewusst – in einem inneren Heft mit sich.
Die moderne Gedächtnisforschung bestätigt genau das.
Emotionale Erfahrungen werden wesentlich stärker gespeichert als neutrale Ereignisse.
Ein Lob freut uns.
Eine Demütigung begleitet uns manchmal jahrelang.
Deshalb entstehen Konflikte selten wegen eines einzelnen Ereignisses.
Es sind oft zwanzig kleine Einträge im inneren Märkliheft.
Nicht beantwortete E-Mails.
Abwertende Bemerkungen.
Gebrochene Versprechen.
Ungleiche Dienstpläne.
Keine Rückmeldung.
Keine Entschuldigung.
Jeder einzelne Eintrag scheint klein.
Gemeinsam verändern sie jedoch die gesamte Wahrnehmung.
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Ungerechtigkeit schmerzt stärker als Verlust
Daniel Kahneman und Amos Tversky konnten zeigen, dass Verluste psychologisch wesentlich stärker wirken als gleich große Gewinne.
Der Verlust von Anerkennung schmerzt häufig stärker als ein späteres Lob Freude bereitet.
Noch bedeutsamer wird dies bei Ungerechtigkeit.
Unser Gehirn besitzt gewissermaßen einen eingebauten Fairness-Sensor.
Wenn wir erleben, dass Regeln für manche gelten und für andere nicht, reagieren wir emotional außerordentlich empfindlich.
Im Gesundheitswesen beobachte ich dies seit vielen Jahren.
Pflegefachpersonen akzeptieren hohe Belastungen erstaunlich lange.
Was sie jedoch kaum akzeptieren, ist der Eindruck:
“Es geht nicht gerecht zu.”
Dann beginnt etwas, das ich als Möbiusschleife der Eskalation bezeichne.
Die Möbiusschleife des Menschlichen
Eine kleine Verletzung verändert die Interpretation.
Die veränderte Interpretation verändert die Kommunikation.
Die Kommunikation erzeugt neue Missverständnisse.
Diese bestätigen wiederum die ursprüngliche Interpretation.
Die Schleife schließt sich.
Mit jeder Runde wird sie enger.
Mit jeder Runde wächst der Frust.
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Was im Gehirn geschieht
Neurowissenschaftlich lässt sich dieser Prozess heute erstaunlich gut beobachten.
Die Amygdala, unser emotionales Alarmsystem, bewertet innerhalb von Millisekunden:
Ist das eine Bedrohung?
Ist das unfair?
Bin ich respektlos behandelt worden?
Noch bevor wir bewusst nachdenken, bereitet der Körper sich bereits auf Handeln vor.
Adrenalin steigt.
Noradrenalin steigt.
Der Herzschlag beschleunigt sich.
Die Muskelspannung nimmt zu.
Erst danach schaltet sich der präfrontale Cortex ein.
Er fragt:
War das wirklich Absicht?
Gibt es eine andere Erklärung?
War es vielleicht ein Missverständnis?
Je erschöpfter oder gestresster wir sind, desto schlechter funktioniert diese Einordnung.
Genau deshalb eskalieren Konflikte besonders häufig in überlasteten Teams.
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Kommunikation entscheidet über Eskalation
Hier schließt sich für mich die Möbiusschleife.
Die meisten Konflikte beginnen nicht mit Hass.
Sie beginnen mit einer Interpretation.
Und diese Interpretation entsteht fast immer durch Kommunikation – oder durch fehlende Kommunikation.
Wo Informationen fehlen, entstehen Gerüchte.
Wo Gerüchte entstehen, wächst Misstrauen.
Und wo Misstrauen wächst, werden neutrale Ereignisse plötzlich negativ interpretiert.
Mein Informations–Gerüchte–Gesetz beschreibt genau diesen Mechanismus.
Das Informations-Gerüchte-Gesetz
Je weniger überprüfbare Information vorhanden ist,
desto mehr Raum erhalten Vermutungen.
Und Vermutungen wirken emotional oft stärker als Tatsachen.
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Wenn Frust zu Wut wird
Bis hierher haben wir gesehen, dass Frust selten plötzlich entsteht. Er wächst langsam. Er sammelt sich. Und er verändert unsere Wahrnehmung. Irgendwann geschieht etwas Bemerkenswertes:
Die Welt wird nicht mehr objektiv betrachtet.
Sie wird durch die Brille der Enttäuschung gesehen.
Psychologen sprechen von einem negativen Interpretationsbias.
Menschen beginnen, neutrale Ereignisse als Angriff zu interpretieren.
Eine vergessene Rückmeldung wird zum Zeichen mangelnder Wertschätzung.
Eine organisatorische Entscheidung wird als persönliche Kränkung erlebt.
Ein Missverständnis wird zum endgültigen Beweis:
„Jetzt weiß ich, wie sie wirklich sind.“
An diesem Punkt beginnt häufig eine gefährliche Eigendynamik.
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Wut ist kein Kontrollverlust
Viele Menschen glauben:
„Wut macht blind.“
Teilweise stimmt das.
Aber Wut hat zunächst eine ganz andere Funktion.
Aus evolutionärer Sicht ist Wut eine Aktivierungsenergie.
Trauer zieht uns zurück.
Angst lässt uns fliehen.
Wut bewegt uns zum Handeln.
Sie sagt gewissermaßen:
„Etwas stimmt nicht. Tu etwas.“
Deshalb ist Wut zunächst keine negative Emotion.
Sie schützt Grenzen.
Sie verteidigt Würde.
Und sie mobilisiert Kraft.
Problematisch wird sie erst dann, wenn sie dauerhaft bestehen bleibt oder sich gegen Menschen richtet, statt gegen Probleme.
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Wenn Verlieren zum Ziel wird – Glasls „Gemeinsam in den Abgrund“
Eine besonders eindrückliche Perspektive auf destruktiven Frust bietet das Eskalationsmodell des Konfliktforschers Friedrich Glasl. Seine neun Eskalationsstufen beschreiben, wie Konflikte ihre ursprüngliche Sachorientierung zunehmend verlieren können. Während in frühen Phasen noch Lösungen, Interessen und Kompromisse möglich sind, verändert sich im Verlauf der Eskalation die Logik des Konflikts.
Lies mehr über das Modell von Glasl unter Deeskalation nach Glasl
Die neunte und letzte Stufe nennt Glasl „Gemeinsam in den Abgrund“.
Hier geht es nicht mehr darum, selbst zu gewinnen. Entscheidend wird, dass der Gegner ebenfalls verliert. Eigene Nachteile werden dafür in Kauf genommen.
Genau darin liegt eine mögliche Erklärung für ein Verhalten, das sich manchmal auch bei hoch eskalierten Konflikten in Organisationen beobachten lässt: Ein Mensch möchte nicht mehr lediglich eine belastende Situation verlassen. Er möchte erleben, dass das System, von dem er sich enttäuscht, verletzt oder ungerecht behandelt fühlt, nach seinem Weggang Schwierigkeiten bekommt.
Die Eskalationsspirale dreht sich
Aus dem Gedanken
„Ich gehe, weil ich hier nicht mehr arbeiten möchte“
kann irgendwann
„Jetzt sollen sie sehen, was sie davon haben“
werden.
Und im Extremfall:
„Hoffentlich gehen noch mehr – dann bricht es endlich zusammen.“
Gerade wenn nach einer Kündigung die Führung den Gekündigten ungerecht behandelt oder sich negativ oder despektierlich darüber äussert, kann aus einer einfachen Kündigung beim Gehenden der Wunsch entstehen: „Jetzt gehen wir alle unter.“
Darum neigen einige Arbeitgeber dazu, bei Kündigungseingang im Gespräch mit dem Gekündigten die Auflösung des Vertrages im gegenseitigen Einvernehmen per sofort zu erreichen oder auch die sofortige Freistellung bevorzugen.
Gerade bei angespannten Situationen im Vorfeld der Kündigung kann das Entfernen des Unruheherds eine Beruhigung im Team bewirken. Jedoch muss streng darauf geachtet werden, dass solche Massnahmen nicht zu neuen Unsicherheiten und Uzufriedenheiten im Team führen oder ein Präzedenzfall zur Handhabung weiterer Kündigungen führt.
Nicht jede negative Äusserung nach der Kündigung bedeutet aber, dass Glasls neunte Eskalationsstufe erreicht wäre. Sein Modell beschreibt hoch eskalierte Konflikte und sollte nicht vorschnell zur Diagnose einzelner Mitarbeitender verwendet werden. Doch die Parallele ist bemerkenswert: Der psychologische Referenzpunkt hat sich verschoben.
Nicht mehr die Verbesserung der eigenen Situation steht im Mittelpunkt, sondern die Schädigung des als ungerecht erlebten Gegenübers.
Hier berühren sich mehrere Forschungsstränge: wahrgenommene Ungerechtigkeit, Frustration, Vergeltungsmotive, Bestrafungsverhalten und Konflikteskalation. Was zunächst als legitime Enttäuschung beginnt, kann sich unter bestimmten Bedingungen in eine destruktive Dynamik verwandeln.
Für Führung ist deshalb eine entscheidende Frage nicht erst:
„Warum kündigen Menschen?“
Sondern bereits viel früher:
„Wann beginnt Enttäuschung ihre Bindung an die gemeinsame Zukunft zu verlieren?“
Denn solange ein Mensch noch kritisiert, widerspricht, Verbesserung fordert und Lösungen sucht, besteht Beziehung zum System. Gefährlicher wird es dort, wo diese Beziehung kippt und aus dem Wunsch nach Verbesserung der Wunsch nach Bestätigung des Scheiterns wird.
Glasls letzte Eskalationsstufe trägt deshalb einen erschreckend treffenden Namen:
Gemeinsam in den Abgrund.
Organisationen sollten nicht erst reagieren, wenn Menschen dort angekommen sind. Gute Führung erkennt die Eskalation lange vorher.
„Die gefährlichste Kündigung ist nicht die eines Menschen, der gehen will. Es ist die eines Menschen, dem es nicht mehr genügt zu gehen – sondern der erleben möchte, dass hinter ihm etwas zusammenbricht.“
-Christoph J. Zingg
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Warum fühlt sich Rache manchmal richtig an?
Eine der faszinierendsten Studien stammt vom Schweizer Neurowissenschaftler Dominique de Quervain.
Er wollte verstehen:
Warum bestrafen Menschen andere, obwohl sie selbst dabei verlieren?
Im sogenannten Vertrauensspiel konnten Versuchspersonen einen Mitspieler bestrafen, der sie zuvor unfair behandelt hatte.
Die Bestrafung kostete eigenes Geld.
Rein rational war das unvernünftig.
Trotzdem entschieden sich viele dafür.
Währenddessen untersuchten die Forschenden das Gehirn mittels funktioneller Magnetresonanztomographie.
Das Ergebnis überraschte die Wissenschaft.
Immer dann, wenn Menschen den unfairen Mitspieler bestrafen konnten, wurde das dorsale Striatum aktiviert – ein Teil des Belohnungssystems.
Dasselbe System reagiert auch auf:
- Erfolg,
- angenehmes Essen,
- finanzielle Gewinne,
- positive Überraschungen.
Mit anderen Worten:
Unser Gehirn erlebt gerechte Bestrafung kurzfristig als Belohnung.
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Warum macht das Sinn?
Evolutionär ergibt das durchaus Sinn.
Eine Gruppe konnte nur überleben, wenn Regelverstöße Konsequenzen hatten.
Wer ständig betrog und nie bestraft wurde,
gefährdete die Gemeinschaft.
Unser Gehirn scheint deshalb Belohnung zu empfinden,
wenn Fairness wiederhergestellt wird.
Doch genau hier liegt die Falle.
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Rache heilt nicht
Spätere Untersuchungen zeigten etwas Überraschendes.
Die kurzfristige Befriedigung hält meist nur sehr kurz an.
Danach kehren viele Gefühle zurück.
Die Verletzung bleibt.
Die Enttäuschung bleibt.
Das Grübeln nimmt häufig sogar wieder zu.
Die berühmte Redewendung
„Rache ist süß.“
ist daher nur zur Hälfte richtig.
Die Forschung ergänzt:
Rache schmeckt süß – aber nur sehr kurz.
Langfristig löst sie das ursprüngliche Problem selten.
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Warum manche den Untergang einer Organisation wünschen
Diese Frage hat mich während meiner gesamten Berufslaufbahn beschäftigt.
Wie kommt es, dass Menschen,
die jahrelang engagiert gearbeitet haben,
plötzlich sagen:
„Jetzt sollen sie sehen, was sie davon haben.“
Die Organisationspsychologie kennt mehrere Erklärungen.
Eine davon stammt von Denise Rousseau.
Sie beschreibt den psychologischen Vertrag.
Jeder Mitarbeitende schließt neben dem Arbeitsvertrag einen unsichtbaren Vertrag.
Darin stehen Erwartungen wie:
- Respekt,
- Fairness,
- Unterstützung,
- Entwicklung,
- Loyalität.
Werden diese Erwartungen dauerhaft verletzt,
entsteht das Gefühl eines Vertragsbruchs.
Nicht juristisch.
Sondern emotional.
Viele Kündigungen beginnen genau hier.
Der ICH-Vertrag schützt genau vor einer solchen destruktiven Fehlentwicklung.
Der ICH-Vertrag
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Wenn Ohnmacht in Kontrolle umschlägt
Ein weiteres zentrales Motiv ist der Wunsch,
wieder Einfluss zu gewinnen.
Menschen ertragen erstaunlich viel.
Was sie schlecht ertragen,
ist Ohnmacht.
Wenn jemand über Jahre das Gefühl hat,
nichts verändern zu können,
kann ein paradoxes Denken entstehen.
„Wenn ich schon nichts verbessern kann,
dann sollen wenigstens die Folgen sichtbar werden.“
Das bedeutet nicht zwangsläufig,
dass jemand anderen schaden möchte.
Oft möchte er lediglich,
dass endlich anerkannt wird,
wie groß die Probleme tatsächlich waren.
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Emotionen sind ansteckend
Die Organisationsforscherin Sigal Barsade konnte zeigen,
dass Gefühle sich in Teams ähnlich ausbreiten wie Infektionen.
Nicht biologisch.
Sondern sozial.
Ein dauerhaft frustrierter Mensch verändert:
- Gespräche,
- Pausen,
- Dienstübergaben,
- Blickkontakte,
- Humor.
Nach und nach übernehmen andere dieselben Interpretationen.
Plötzlich hört man Sätze wie:
„Eigentlich stimmt das schon.“
„Mir ist das auch aufgefallen.“
„Jetzt ergibt alles Sinn.“
Damit entsteht etwas,
das Sozialpsychologen als geteilte Wirklichkeit bezeichnen.
Sie muss objektiv nicht vollständig richtig sein.
Entscheidend ist,
dass viele Menschen dieselbe Geschichte glauben.
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Die gefährliche Dynamik der Möbiusschleife
Hier sehe ich die Verbindung zu meinem eigenen Möbius-Denkmodell.
Das Möbius-Denkmodell
Die klassische Kommunikation beschreibt häufig lineare Abläufe.
A sagt etwas.
B reagiert.
Fertig.
Die Wirklichkeit funktioniert anders.
Kommunikation verändert Wahrnehmung.
Wahrnehmung verändert Emotion.
Emotion verändert Kommunikation.
Diese verändert wiederum die Wahrnehmung.
Es entsteht keine Linie.
Es entsteht eine Schleife.
Eine Möbiusschleife.
Jede Runde verstärkt die nächste.
Gerüchte bestätigen Vermutungen.
Vermutungen erzeugen Misstrauen.
Misstrauen verändert Gespräche.
Diese Gespräche bestätigen erneut das Misstrauen.
Irgendwann wird die Schleife zur eigenen Realität.
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Dann geschieht etwas Tragisches
Die ursprüngliche Ursache spielt kaum noch eine Rolle.
Menschen kämpfen nicht mehr gegen das eigentliche Problem.
Sie kämpfen gegeneinander.
Leitung gegen Mitarbeitende.
Pflege gegen Verwaltung.
Ärzte gegen Pflege.
Alt gegen Jung.
Station gegen Station.
Die gemeinsame Aufgabe gerät in den Hintergrund.
Die gemeinsame Identität zerfällt.
Und genau an diesem Punkt beginnt häufig der eigentliche Niedergang einer Organisation.
Nicht wegen eines einzelnen Fehlers.
Sondern weil Vertrauen verloren gegangen ist.
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„Organisationen zerbrechen selten an einem Konflikt. Sie zerbrechen daran, dass Menschen irgendwann aufhören, an eine gemeinsame Zukunft zu glauben.“
– Christoph J. Zingg
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Warum gute Teams scheitern und wie sie gerettet werden können
Bis hierher haben wir gesehen:
Frust beginnt selten mit einem einzelnen Ereignis.
Er entsteht durch viele kleine Verletzungen, unerfüllte Erwartungen und das Gefühl von Ungerechtigkeit.
Doch nun stellt sich die entscheidende Frage:
Warum gelingt es manchen Teams, Krisen zu überstehen, während andere daran zerbrechen?
Diese Frage beschäftigt die Organisationsforschung seit Jahrzehnten.
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Die meisten Menschen kündigen nicht wegen der Arbeit
Eine der erstaunlichsten Erkenntnisse der Arbeitspsychologie lautet:
Die meisten Menschen lieben ihren Beruf länger, als sie ihre Organisation lieben.
Pflegefachpersonen verlassen häufig nicht die Pflege.
Sie verlassen eine bestimmte Station.
Lehrpersonen verlassen nicht den Unterricht.
Sie verlassen eine bestimmte Schule.
Ärzte verlassen nicht die Medizin.
Sie verlassen ein bestimmtes Spital.
Warum?
Weil Arbeit Sinn geben kann.
Organisationen dagegen können Sinn fördern – oder zerstören.
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Moral Distress
Gerade im Gesundheitswesen wurde in den letzten Jahrzehnten ein Begriff intensiv erforscht:
Moral Distress.
Lies hierzu auch unter Moral Distress
Die Pflegewissenschaftlerin Andrew Jameton beschrieb ihn bereits in den 1980er-Jahren.
Moral Distress bedeutet:
Ich weiß, was fachlich und ethisch richtig wäre – kann es aber nicht tun.
Zum Beispiel:
- zu wenig Personal,
- zu wenig Zeit,
- wirtschaftlicher Druck,
- organisatorische Hindernisse,
- fehlende Unterstützung.
Diese Situationen erzeugen nicht nur Stress.
Sie verletzen das professionelle Selbstverständnis.
Pflegefachpersonen erleben dann nicht einfach Überlastung.
Sie erleben:
„Ich kann meinem eigenen Anspruch nicht mehr gerecht werden.“
Das schmerzt tief.
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Human Factors
Die Luftfahrt hat daraus früh gelernt.
Nach mehreren schweren Flugzeugunglücken stellte sich heraus:
Nicht mangelndes Fachwissen war das Hauptproblem.
Sondern:
- schlechte Kommunikation,
- Hierarchien,
- fehlender Widerspruch,
- Angst vor Fehlern.
Daraus entstand das Konzept der Human Factors.
Lies dazu mehr unter Human Factors
Die zentrale Erkenntnis lautet:
Menschen machen Fehler. Gute Systeme verhindern, dass aus Fehlern Katastrophen werden.
Heute gilt dieses Prinzip auch für moderne Medizin und Pflege.
Ein guter Betrieb fragt nicht:
„Wer war schuld?“
Sondern:
„Warum konnte dieser Fehler überhaupt entstehen?“
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Just Culture
Genau daraus entwickelte sich die Just Culture.
Just Culture – Gerechte Fehlerkultur
Sie unterscheidet klar zwischen:
- menschlichem Irrtum,
- riskantem Verhalten,
- bewusstem Fehlverhalten.
Das Ziel ist nicht Schuld.
Das Ziel ist Lernen.
Denn Angst verhindert Lernen.
Vertrauen ermöglicht Lernen.
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Psychologische Sicherheit
Eine der wichtigsten Forscherinnen der letzten zwanzig Jahre ist Amy Edmondson.
Sie prägte den Begriff:
Psychological Safety.
Psychologische Sicherheit – Der unsichtbare Schlüssel erfolgreicher Kommunikation und Zusammenarbeit
Psychologische Sicherheit bedeutet:
Ich darf Probleme ansprechen, Fragen stellen und Fehler zugeben, ohne Angst vor Demütigung oder Bestrafung zu haben.
Ihre Forschung zeigte:
Die leistungsfähigsten Teams machen nicht weniger Fehler.
Sie sprechen mehr darüber.
Dadurch lernen sie schneller.
Das verändert alles.
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Kommunikation entscheidet
Hier schließt sich für mich erneut die Möbiusschleife.
Kommunikation erzeugt Vertrauen.
Vertrauen ermöglicht Offenheit.
Offenheit verhindert Gerüchte.
Gerüchte verhindern Eskalation.
Eskalation verhindert Frust.
Frust verhindert Kündigungen.
Die Schleife kann sich also in beide Richtungen drehen.
Nach unten.
Oder nach oben.
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Das Informations–Gerüchte–Gesetz
In einem früheren Blog habe ich das Informations–Gerüchte–Gesetz beschrieben:
Das Informations-Gerüchte-Gesetz
Information + Gerüchte = 100 %.
Fehlen Informationen,
füllen Gerüchte die Lücke.
Das ist kein moralisches Versagen.
Es ist ein psychologischer Mechanismus.
Unser Gehirn erträgt Unsicherheit nur schlecht.
Lieber eine schlechte Erklärung
als gar keine.
Deshalb verbreiten sich Gerüchte besonders schnell,
wenn Führung schweigt.
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Das Märkliheft
Dasselbe gilt für das Märkliheft.
Das Märkliheft-Prinzip und der Butterfly Effekt
Viele Führungskräfte glauben,
Mitarbeitende würden längst vergessen haben,
was vor einem Jahr geschah.
Das stimmt häufig nicht.
Das Gehirn speichert emotionale Verletzungen erstaunlich dauerhaft.
Nicht,
weil Menschen nachtragend sind.
Sondern,
weil unser Gehirn lernen möchte:
„Pass auf. Das könnte wieder passieren.“
Jede neue Verletzung wird deshalb
mit den alten verglichen.
Irgendwann entsteht eine Geschichte.
Nicht mehr:
„Heute lief etwas schief.“
Sondern:
„Hier läuft immer alles schief.“
Das ist ein gewaltiger Unterschied.
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Multiversität
Genau hier entstand für mich der Begriff der Multiversität.
Lies mehr dazu unter Multiversität
Diversität beschreibt Unterschiede.
Multiversität beschreibt,
wie unterschiedliche Wirklichkeiten
gemeinsam verstanden werden können.
Denn jeder Mensch lebt in seiner eigenen Wirklichkeit.
Die Pflegeleitung.
Die Stationsleitung.
Die Pflegefachperson.
Der Lernende.
Die Patientin.
Der Arzt.
Alle erleben dieselbe Situation.
Aber niemand erlebt dieselbe Wirklichkeit.
Kommunikation bedeutet deshalb nicht,
Informationen zu übertragen.
Kommunikation bedeutet,
Brücken zwischen unterschiedlichen Wirklichkeiten zu bauen.
Das ist Multiversität.
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Die größte Führungsaufgabe
Nach vierzig Jahren im Gesundheitswesen glaube ich:
Die wichtigste Aufgabe einer Führungskraft besteht nicht darin,
Probleme zu lösen.
Sondern Probleme sichtbar zu machen,
bevor sie eskalieren.
Wer Frust früh erkennt,
muss später keine Rache verhindern.
Wer Vertrauen pflegt,
muss später keine Gerüchte bekämpfen.
Wer zuhört,
verhindert oft,
dass Menschen irgendwann nur noch schreien können.
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„Führung beginnt nicht dort, wo Menschen folgen.
Führung beginnt dort, wo Menschen sich trauen, die Wahrheit auszusprechen.„
– Christoph J. Zingg
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Was wir daraus lernen können
Nach vier Jahrzehnten in Pflege, Führung, Ausbildung und internationalen Projekten bin ich zu einer Überzeugung gelangt:
Die meisten organisatorischen Krisen beginnen nicht mit Personalmangel.
Nicht mit Budgetkürzungen.
Nicht mit einer falschen Entscheidung.
Sie beginnen dort, wo Menschen den Glauben verlieren, dass ihre Stimme noch zählt.
Das ist ein entscheidender Unterschied.
Denn Personalmangel kann ein Team überstehen.
Eine Pandemie kann ein Team überstehen.
Selbst schwerste Belastungen können Teams gemeinsam bewältigen.
Verlorenes Vertrauen dagegen ist wie Rost.
Es wirkt zunächst unsichtbar.
Doch irgendwann trägt die Konstruktion nicht mehr.
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Die Wissenschaft kommt zu einem erstaunlich einfachen Ergebnis
Ob wir auf Dollard, Berkowitz, Lazarus, Beck, Ellis, Kahneman, Rousseau, Edmondson oder de Quervain schauen – die Begriffe unterscheiden sich.
Die zentrale Botschaft ist erstaunlich ähnlich.
Menschen benötigen:
- Fairness,
- Respekt,
- Zugehörigkeit,
- Einfluss,
- Sinn,
- Vertrauen.
Werden diese Bedürfnisse dauerhaft verletzt, entstehen Frust, Wut und schließlich Rückzug oder destruktives Verhalten.
Die Reihenfolge ist dabei oft dieselbe:
Verletzung → Enttäuschung → Frustration → Wut → Resignation oder Vergeltung.
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Die Möbiusschleife der Eskalation
Während des Schreibens meiner Blogs wurde mir immer klarer:
Diese Entwicklung verläuft nicht geradlinig.
Sie verläuft kreisförmig.
Oder genauer:
Wie eine Möbiusschleife.
Eine verletzende Kommunikation verändert die Interpretation.
Die Interpretation verändert die nächste Kommunikation.
Diese verändert wiederum die Interpretation.
Mit jeder Runde wird dieselbe Geschichte glaubwürdiger.
Schließlich erscheint sie als objektive Wahrheit.
Dabei begann alles vielleicht mit einem einzigen Missverständnis.
Deshalb schreibe ich seit Monaten immer wieder denselben Satz:
Kommunikation beschreibt Wirklichkeit nicht nur. Kommunikation erschafft Wirklichkeit.
Das ist keine poetische Aussage.
Es ist eine Konsequenz aus moderner Kognitions- und Kommunikationsforschung.
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Das eigentliche Problem ist selten die Kündigung
In vielen Organisationen richtet sich der Blick auf die Kündigung.
Ich glaube,
das ist zu spät.
Die Kündigung ist selten das Problem.
Sie ist das Symptom.
Die eigentliche Frage lautet:
Was geschah Monate oder Jahre davor?
Wann hörten Menschen auf,
Fragen zu stellen?
Wann begannen sie,
Probleme lieber in der Kaffeepause als im Teamgespräch anzusprechen?
Wann wurden Gerüchte glaubwürdiger als Informationen?
Wann verschwand das Vertrauen?
Diese Fragen entscheiden über die Zukunft einer Organisation.
Nicht die Kündigung selbst.
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Eine Kultur entscheidet sich im Alltag
Viele Leitbilder sprechen von:
- Offenheit,
- Respekt,
- Inklusion
- Diversität (Diversity)
- Transparenz,
- Zusammenarbeit.
Doch Kultur entsteht nicht durch Hochglanzbroschüren.
Sie entsteht in kleinen Momenten.
Wie reagiert eine Führungskraft auf Kritik?
Wie geht ein Team mit Fehlern um?
Werden Lernende ernst genommen?
Darf jemand widersprechen?
Kann eine Pflegefachperson sagen:
“Ich glaube, wir übersehen gerade etwas.”
Ohne Angst?
Wenn ja,
entsteht psychologische Sicherheit.
Wenn nein,
entsteht Schweigen.
Und Schweigen ist oft der Anfang organisatorischer Krisen.
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Human Factors beginnen bei der Führung
Die Luftfahrt hat uns eine wichtige Lektion gelehrt.
Flugzeuge werden heute nicht deshalb sicherer,
weil Piloten keine Fehler mehr machen.
Sie werden sicherer,
weil Systeme geschaffen wurden,
die Fehler früh erkennen.
Dasselbe gilt für Krankenhäuser.
Dasselbe gilt für Pflegeheime.
Und dasselbe gilt für Spitex-Organisationen.
und für Unternehmen.
Die wichtigste Sicherheitsmaßnahme ist häufig
nicht eine neue Vorschrift.
Sondern eine Kultur,
in der Menschen Probleme früh ansprechen dürfen.
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Multiversität – eine andere Antwort
Vielleicht ist genau das der Grund,
warum ich den Begriff Multiversität entwickelt habe.
Von der Diversität zur Multiversität
Diversität beschreibt Unterschiede.
Multiversität beschreibt,
wie unterschiedliche Wirklichkeiten
zu einer gemeinsamen Wirklichkeit werden können.
Nicht durch Gleichmacherei.
Nicht durch Mehrheitsentscheide.
Sondern durch echtes Zuhören.
Jeder Mensch trägt seine eigene Geschichte.
Sein eigenes Märkliheft.
Seine eigenen Verletzungen.
Seine eigenen Hoffnungen.
Gelingt es,
diese unterschiedlichen Wirklichkeiten zusammenzuführen,
entsteht Vertrauen.
Und Vertrauen verhindert,
dass Frust zur Zerstörung wird.
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Mein persönliches Fazit
Wenn ich heute auf meine berufliche Laufbahn zurückblicke,
denke ich nur selten an perfekte Dienstpläne,
perfekte Prozesse
oder perfekte Führungskräfte.
Ich denke an Menschen.
An Teams.
An Gespräche
Und an jene wenigen Situationen,
in denen jemand rechtzeitig gefragt hat:
„Wie geht es dir wirklich?“
Vielleicht beginnt gute Führung genau dort.
Nicht bei der Antwort.
Sondern bei der ehrlichen Frage.
Nicht bei der Kontrolle.
Sondern beim Interesse.
Nicht beim Reden.
Sondern beim Zuhören.
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Schlussgedanke: Die Organisation in der Pflicht
Je länger ich mich mit Kommunikation beschäftige,
desto klarer wird mir:
Frust ist kein persönliches Versagen.
Wut ist kein Charakterfehler.
Selbst Rachegedanken sind zunächst kein Zeichen von Bosheit.
Sie sind Signale.
Signale dafür,
dass etwas Wichtiges verletzt wurde.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht:
„Wie verhindern wir Wut?“
Sondern:
„Wie schaffen wir Organisationen, in denen Wut gar nicht erst über Monate wachsen muss?“
Denn dort,
wo Menschen sich gesehen fühlen,
wo sie respektvoll widersprechen dürfen,
und wo Fehler zum Lernen führen,
wo Informationen Gerüchte ersetzen,
wo Führung Vertrauen schafft,
entsteht etwas,
das stärker ist als Motivation.
Es entsteht Verbundenheit.
Und genau diese Verbundenheit entscheidet letztlich darüber,
ob Teams Krisen überstehen
oder an ihnen zerbrechen.
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„Rache beginnt selten mit Hass. Sie beginnt dort, wo Menschen über lange Zeit den Glauben verlieren, dass ihre Stimme noch etwas bewirken kann. Gute Kommunikation verhindert deshalb nicht nur Konflikte – sie verhindert, dass aus Frust Zerstörung wird.“
– Christoph J. Zingg
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Literatur (Auswahl)
- Baumeister, R. F., Stillwell, A. M., & Wotman, S. R. (1990). Victim and perpetrator accounts of interpersonal conflict.
- Beck, A. T. (1976). Cognitive Therapy and the Emotional Disorders.
- Berkowitz, L. (1989). Frustration–Aggression Hypothesis: Examination and Reformulation.
- Dollard, J., Doob, L., Miller, N., Mowrer, O., & Sears, R. (1939). Frustration and Aggression.
- Edmondson, A. (2019). The Fearless Organization.
- Ellis, A. (1962). Reason and Emotion in Psychotherapy.
- Greenberg, J. (1990). Organizational Justice.
- Hirschman, A. O. (1970). Exit, Voice and Loyalty.
- Jameton, A. (1984). Nursing Practice: The Ethical Issues.
- Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow.
- Lazarus, R. S. (1991). Emotion and Adaptation.
- de Quervain, D. J.-F., et al. (2004). The Neural Basis of Altruistic Punishment. Science, 305(5688), 1254–1258.
- Rousseau, D. M. (1995). Psychological Contracts in Organizations.
Ein Beitrag vom Autor Christoph J Zingg