Von der Diversität zur Multiversität

Was aus einem heterogenen Pflegeteam ein gemeinsames Team werden lässt

„Diversität bringt Menschen in denselben Raum. Multiversität lässt sie darin eine gemeinsame Wirklichkeit erschaffen.“
– Christoph J. Zingg

1. Diversität ist in der Pflege keine Zukunftsvision – sie ist längst Alltag

Diversität wird häufig so behandelt, als handle es sich um eine neue gesellschaftliche Entwicklung, ein modernes Führungsthema oder eine freiwillige organisationspolitische Entscheidung.

Für die Pflege trifft das kaum noch zu.

Diversität ist dort weder Zukunftsmusik noch theoretisches Konzept. Sie ist alltägliche Realität. Ohne Menschen verschiedener Herkunft, Sprachen, Generationen, Ausbildungen, Lebensformen und beruflicher Erfahrungen könnten viele Pflegeinstitutionen ihren Auftrag kaum mehr erfüllen.

In einem meiner letzten Pflegeteam arbeiteten Menschen aus mehr als zehn Nationen zusammen. Im Team wurden ungefähr zehn verschiedene Muttersprachen gesprochen. Drei Weltreligionen und biografische Erfahrungen aus drei Kontinenten trafen täglich aufeinander.

Doch damit war die Vielfalt noch längst nicht vollständig beschrieben.

Da arbeiteten Mitarbeitende kurz vor der Pension neben frisch Ausgebildeten. Grossmütter, Mütter, Verlobte, Geschiedene, Verliebte und Alleinstehende teilten sich Früh-, Spät- und Nachtdienste. Diplomierte Pflegefachpersonen mit jahrzehntelanger, breiter Berufserfahrung arbeiteten mit Kolleginnen und Kollegen zusammen, die über hoch spezialisiertes Wissen verfügten. Erfahrene Fachpersonen Gesundheit begegneten frisch diplomierten Pflegefachpersonen, Berufseinsteigenden und Mitarbeitenden, die unmittelbar aus der FaGe-Ausbildung kamen.

Einige waren seit vielen Jahren auf der Station. Andere befanden sich noch in der Einführung. Manche hatten bereits gekündigt. Einige planten gezielt ihre Karriere, andere suchten im Hintergrund nach einer neuen Stelle. Wieder andere wollten möglichst lange bleiben.

Im Team lebten heterosexuelle, bisexuelle und homosexuelle Menschen. Einige gingen offen mit ihrer Lebensform um, andere hielten sie aus persönlichen, kulturellen, religiösen oder familiären Gründen verborgen. Konservative, traditionell geprägte Menschen arbeiteten neben progressiv und modern Denkenden. Männer und Frauen mit völlig unterschiedlichen Sozialisationen, Wertvorstellungen, Weltanschauungen und Vorstellungen von Familie, Autorität, Arbeit, Nähe, Distanz und Verantwortung mussten täglich miteinander kooperieren.

Auch die Haltung zum Lohn unterschied sich. Manche waren mit ihrer Entlohnung zufrieden. Andere empfanden sie grundsätzlich als zu niedrig. Einige sahen ihre Arbeit vor allem als Berufung, andere als Beruf, wieder andere als vorübergehende Etappe.

Dieses Team war divers – im engeren demografischen und kulturellen Sinn ebenso wie im weiteren biografischen, fachlichen, sozialen, psychologischen und weltanschaulichen Sinn.

Es war aber nicht automatisch multiversitär.

Denn Verschiedenheit allein schafft noch kein Miteinander.

2. Die entscheidende Verwechslung: Eine vielfältige Belegschaft ist noch kein vielfältiges Team

Eine Organisation kann Menschen aus zahlreichen Nationen beschäftigen und dennoch von einer einzigen kulturellen Vorstellung beherrscht werden.

Ein Team kann aus Männern und Frauen, Jungen und Älteren, Gläubigen und Nichtgläubigen, Einheimischen und Zugewanderten bestehen und dennoch so geführt werden, als hätten alle dieselben Bedürfnisse, dieselbe Sprache, dasselbe Verständnis von Hierarchie und dieselbe Art, Konflikte auszutragen.

Eine Station kann auf dem Papier äusserst divers sein und im Alltag dennoch verlangen, dass alle sich einer einzigen dominierenden Norm unterordnen.

Dann besteht zwar personelle Diversität, aber keine integrative Teamkultur.

Vielfalt ist zunächst nur eine Beschreibung der Zusammensetzung. Sie sagt noch nichts darüber aus,

• wer gehört wird,
• wer schweigt,
• wer seine Eigenart zeigen darf,
• wer sich anpassen muss,
• wessen Sprache als professionell gilt,
• wessen Emotionalität abgewertet wird,
• welche Konflikte angesprochen werden dürfen,
• wer informell Einfluss besitzt,
• welche Erfahrungen zählen,
• wer als „schwierig“ gilt,
• und wer bestimmt, was im Team als normal betrachtet wird.

Genau hier beginnt die praktische Bedeutung der Multiversität.

Multiversität meint nicht bloss, dass viele Unterschiede vorhanden sind. Sie beschreibt den Prozess, in dem Menschen ihre Unterschiede in ein tragfähiges, gerechtes und lernfähiges Miteinander überführen.

3. Wenn viele Unterschiede nicht bereichern, sondern trennen

Das Zusammenarbeiten in unserem heterogenen Team war häufig schwierig.

Gruppenbildungen waren üblich. Eine belastbare gemeinsame Teamidentität entstand kaum. Konflikte wurden nicht immer offen ausgetragen, sondern verschoben sich in Untergruppen, Pausengespräche, Gerüchte, Koalitionen, Rückzug und gegenseitige Zuschreibungen.

Die Gruppendynamik blieb schwierig.

Das lag nicht daran, dass zu viele Nationen, Religionen, Altersgruppen oder Lebensformen vertreten waren. Es lag auch nicht daran, dass einzelne Kulturen grundsätzlich nicht miteinander auskommen könnten.

Das Problem bestand vielmehr darin, dass die vorhandene Verschiedenheit nicht bewusst wahrgenommen, besprochen und gestaltet wurde.

Die Leitung schien sich der Tragweite dieser Heterogenität kaum bewusst zu sein. Die Stationsleitung war Deutsche, ihre Stellvertretung ebenfalls. Auch die Pflegedienstleitung war Deutsche mit slawischer Familienherkunft. Mehrfach fielen Aussagen wie:

„Hier hat es keinen Platz für Emotionen oder Gefühle.“

Und:

„Wir machen es auf die deutsche Art.“

Was „die deutsche Art“ genau bedeuten sollte, blieb unklar.

Möglicherweise waren damit Direktheit, Ordnung, Disziplin, Sachorientierung, klare Zuständigkeiten oder ein bestimmtes Verständnis von Professionalität gemeint. Doch gerade weil die Formulierung unbestimmt blieb, konnte sie unterschiedlich verstanden werden: als kulturelle Überlegenheit, als Anpassungsforderung, als Abwertung anderer Kommunikationsformen oder schlicht als unreflektierte Redewendung.

Entscheidend ist daher nicht, ob eine Aussage böse gemeint war.

Entscheidend ist, was sie in einem multikulturellen und ohnehin angespannten Team bewirken konnte.

Wenn eine Führungskraft in einem vielfältigen Team erklärt, es gebe keinen Platz für Gefühle, werden Gefühle dadurch nicht beseitigt. Sie verlieren lediglich ihre legitime Sprache.

Gefühle wirken weiter – nur verdeckter.

Sie erscheinen dann als Widerstand, Gereiztheit, Krankheitsausfall, Sarkasmus, Diensttausch, Rückzug, innere Kündigung, Grüppchenbildung, Gerücht, vermeintliche Illoyalität oder Konflikt um scheinbare Nebensächlichkeiten.

Gefühle verschwinden nicht, weil eine Leitung sie für unprofessionell erklärt.

Sie wandern in den Untergrund des Teams.

4. Multiversität beginnt dort, wo Unterschiedlichkeit nicht mehr verwaltet, sondern übersetzt wird

Die zentrale Frage lautet deshalb:

Was braucht es, damit aus einem heterogenen Haufen ein gemeinsames Team wird?

Oder in der Sprache meines Denkmodells:

Was lässt Diversität zu Multiversität werden?

Die Forschung aus Sozialpsychologie, Soziologie, Organisationswissenschaft, Anthropologie, Friedensforschung und Gruppendynamik gibt darauf keine einzelne Antwort. Sie zeigt vielmehr verschiedene Bedingungen, die zusammenwirken müssen.

Dabei fällt etwas auf:

Fast alle Forschungsrichtungen gelangen aus unterschiedlichen Perspektiven zu einer ähnlichen Erkenntnis.

Menschen müssen gleichzeitig dazugehören dürfen und verschieden bleiben können.

Sie benötigen Sicherheit und Eigenständigkeit.

Gemeinsamkeit und Individualität.

Verbindlichkeit und Stimme.

Regeln und Beziehung.

Ein gemeinsames Ziel und die Anerkennung ihrer besonderen Perspektive.

Multiversität entsteht genau in diesem Spannungsfeld.

Multiversität

Multiversität bezeichnet einen Zustand und einen Entwicklungsprozess, in dem Diversität durch psychologische Sicherheit, gegenseitigen Respekt, Vertrauen, Kommunikation und gemeinsame Werte zu einer integrativen Form des Zusammenlebens und Zusammenarbeitens wird. Vielfalt bleibt dabei erhalten, wird jedoch nicht mehr als Trennlinie, sondern als gemeinsame Ressource erlebt.

– Christoph J. Zingg (Modellvorschlag, 2026) 

Multiversity (E)

Multiversity according to Christoph J. Zingg:

Multiversity describes the transformation of diversity into an integrated, respectful and shared form of coexistence and collaboration.

Multiverité (F)

La multiversité selon Christoph J. Zingg:

La multiversité décrit la transformation de la diversité en une forme intégrée, respectueuse et commune de coexistence et de collaboration.

5. Henri Tajfel und John Turner: Warum Menschen so schnell ein „Wir“ und „die anderen“ bilden

Henri Tajfel und John Turner entwickelten die Theorie der sozialen Identität. Ihre Grundannahme lautet, dass Menschen sich nicht nur als individuelle Personen erleben, sondern auch als Mitglieder sozialer Gruppen. Sie ordnen sich und andere Kategorien zu – etwa Nationalität, Beruf, Geschlecht, Ausbildung, Religion, Hierarchiestufe oder Generation. (Sage Journals)

Diese Kategorisierung hilft, eine komplexe soziale Welt zu ordnen.

Sie hat jedoch eine Schattenseite.

Sobald Menschen sich als Mitglieder einer Gruppe wahrnehmen, kann eine Unterscheidung zwischen Eigengruppe und Fremdgruppe entstehen:

• wir Diplomierten und die FaGe,
• wir Erfahrenen und die Jungen,
• wir Schweizer und die Ausländer,
• wir vom Tagdienst und die vom Nachtdienst,
• wir Alteingesessenen und die Neuen,
• wir Verbliebenen und die, die ohnehin bald gehen,
• wir von der Basis und die Leitung,
• wir Direkten und die Empfindlichen,
• wir Professionellen und die Emotionalen.

Für eine solche Abgrenzung braucht es nicht einmal einen tiefen sachlichen Konflikt. Bereits die Einteilung in Gruppen kann ausreichen, um die eigene Gruppe positiver wahrzunehmen und Unterschiede zur anderen Gruppe stärker zu betonen.

In einem stark heterogenen Pflegeteam bestehen zahlreiche mögliche Trennlinien gleichzeitig.

Ein einzelner Mensch gehört dabei nicht nur einer Gruppe an. Eine Pflegefachfrau kann beispielsweise zugleich jung, muslimisch, französischsprachig, verheiratet, FaGe-Absolventin mit späterem HF-Abschluss, neu auf der Station und fachlich besonders erfahren in Wundversorgung sein.

Je nachdem, welche Kategorie in einer Situation betont wird, entstehen andere Bündnisse.

Multiversität verlangt deshalb nicht, soziale Identitäten abzuschaffen. Das wäre unmöglich.

Sie verlangt, eine zusätzliche, übergeordnete Identität aufzubauen:

Wir sind verschieden – und dennoch gemeinsam für diese Patientinnen und Patienten, für diese Station und für die Qualität unserer Arbeit verantwortlich.

6. Dora Lau und Keith Murnighan: Die unsichtbaren Bruchlinien im Team

Die Organisationsforscher Dora Lau und Keith Murnighan prägten für solche Konstellationen den Begriff der Faultlines, also der demografischen oder sozialen Bruchlinien eines Teams.

Solche Bruchlinien entstehen, wenn sich mehrere Merkmale so überlagern, dass relativ geschlossene Untergruppen möglich werden. Alter, Herkunft, Berufserfahrung, Ausbildung, Sprache, Geschlecht oder Betriebszugehörigkeit können sich miteinander verbinden und das Team in Lager aufteilen. (ResearchGate)

Eine einzelne Differenz muss noch keine Spaltung verursachen.

Problematischer wird es, wenn mehrere Unterschiede in dieselbe Richtung weisen.

Angenommen, eine Gruppe besteht vor allem aus langjährigen, älteren, deutschsprachigen diplomierten Pflegefachpersonen, während eine andere Gruppe überwiegend aus jüngeren, fremdsprachigen FaGe und Neueintretenden besteht.

Dann verlaufen mehrere Trennlinien parallel:

• Alter,
• Sprache,
• Ausbildung,
• Erfahrung,
• Status,
• Betriebszugehörigkeit.

Je stärker solche Merkmale gebündelt sind, desto leichter kann ein „Wir gegen sie“ entstehen.

Diese Bruchlinien sind nicht ständig aktiv. Sie können lange im Hintergrund bleiben. Unter Belastung, bei knappen Ressourcen, unfair wahrgenommenen Dienstplänen, personellen Veränderungen, Konflikten oder Führungsfehlern können sie jedoch aktiviert werden.

Eine Bemerkung wie „Wir machen es auf die deutsche Art“ kann in einem ohnehin fragmentierten Team eine solche Bruchlinie verstärken, weil sie eine nationale oder kulturelle Kategorie hervorhebt, die für die fachliche Zusammenarbeit eigentlich nicht entscheidend sein müsste.

Ebenso kann die Aussage, Gefühle hätten keinen Platz, eine weitere Trennung erzeugen:

• sachlich gegen emotional,
• belastbar gegen empfindlich,
• professionell gegen persönlich.

Damit wird nicht nur Verhalten beschrieben. Es entsteht eine Hierarchie der legitimen Menschlichkeit.

Multiversitäre Führung fragt daher nicht nur:

Welche Unterschiede haben wir im Team?

Sie fragt:

Welche Unterschiede verbinden sich bei uns zu Lagern, Machtachsen und Bruchlinien?

Und weiter:

Was geschieht, wenn diese Bruchlinien unter Druck aktiviert werden?

7. Muzafer Sherif: Gemeinsame Ziele verbinden – aber nicht jedes gemeinsame Ziel genügt

Muzafer Sherif untersuchte in seinen bekannten Feldstudien, wie Gruppenkonflikte entstehen und wieder vermindert werden können.

In der Robbers-Cave-Studie wurden Gruppen zunächst getrennt aufgebaut. Wettbewerb verstärkte Feindseligkeit und Abwertung. Blosser Kontakt zwischen den Gruppen reichte nicht aus, um die Spannungen zuverlässig abzubauen. Erst Aufgaben, die keine Gruppe allein lösen konnte und für die beide Seiten aufeinander angewiesen waren, führten zu einer allmählichen Verbesserung der Beziehungen. Sherif bezeichnete solche Ziele als übergeordnete Ziele. (Brock University)

Die Pflege scheint ein solches Ziel bereits zu besitzen:

das Wohl der Patientinnen und Patienten.

Doch in der Praxis reicht dieses allgemeine Bekenntnis nicht immer.

Fast alle Mitarbeitenden können sagen, dass sie das Beste für die Patienten wollen, und dennoch unterschiedliche Vorstellungen davon haben, was „das Beste“ bedeutet.

Für die eine Person bedeutet gute Pflege möglichst sorgfältige Beziehungsgestaltung. Für eine andere bedeutet sie effiziente Aufgabenerfüllung. Eine dritte betont Sicherheit und Standardisierung. Eine vierte betrachtet Selbstbestimmung als höchsten Wert. Eine fünfte misst Qualität daran, ob alle ärztlichen Verordnungen termingerecht umgesetzt wurden.

Ein gemeinsames Ziel wird erst dann verbindend, wenn gemeinsam geklärt wurde,

• was es konkret bedeutet,
• wie Zielkonflikte entschieden werden,
• welchen Beitrag jede Berufsgruppe leistet,
• welche Verhaltensweisen erwartet werden,
• und wie man mit unterschiedlichen Sichtweisen umgeht.

Der Satz „Der Patient steht im Mittelpunkt“ ist deshalb noch keine Teamkultur.

Er kann sogar zur Leerformel werden, hinter der ungelöste Macht- und Beziehungskonflikte verborgen bleiben.

Ein multiversitäres Team braucht konkretisierte gemeinsame Aufgaben, bei denen die unterschiedlichen Fähigkeiten tatsächlich benötigt werden.

Beispielsweise:

• eine komplexe Austrittsplanung,
• die sichere Betreuung einer fremdsprachigen Familie,
• die gemeinsame Analyse eines kritischen Ereignisses,
• ein Pflegefall mit kulturellen, medizinischen und sozialen Herausforderungen,
• die Entwicklung eines neuen Stationsstandards,
• die Verbesserung der Übergabe,
• die Einarbeitung neuer Mitarbeitender,
• die Reduktion von Medikationsfehlern.

Wenn alle Perspektiven sichtbar gebraucht werden, kann Unterschiedlichkeit vom Trennungsmerkmal zur Ressource werden.

8. Gordon Allport, Thomas Pettigrew und Linda Tropp: Kontakt allein schafft noch kein Verständnis

Gordon Allport formulierte bereits in der Mitte des 20. Jahrhunderts die Kontakthypothese. Danach kann Kontakt zwischen verschiedenen Gruppen Vorurteile vermindern – besonders dann, wenn bestimmte Bedingungen erfüllt sind:

• möglichst gleichwertiger Status,
• gemeinsame Ziele,
• Kooperation statt Konkurrenz,
• und institutionelle oder normative Unterstützung.

Spätere Forschungen von Thomas Pettigrew und Linda Tropp überprüften diese Annahme in grossem Umfang. Ihre Metaanalyse umfasste 713 unabhängige Stichproben aus 515 Studien und kam zum Ergebnis, dass Intergruppenkontakt Vorurteile im Durchschnitt vermindert. (tedcantle.co.uk)

Das ist für die Pflege bedeutsam.

Denn auf einer Station begegnen sich Menschen zwar täglich, doch tägliche räumliche Nähe ist noch kein qualitativer Kontakt.

Menschen können jahrelang nebeneinander arbeiten, ohne einander wirklich kennenzulernen.

Sie können dieselben Übergaben besuchen, dieselben Patientenzimmer betreten und im selben Pausenraum sitzen – und dennoch in getrennten sozialen Welten leben.

Kontakt reduziert Trennung vor allem dann, wenn Menschen

• gleichwürdig behandelt werden,
• gemeinsam Probleme lösen,
• voneinander abhängig sind,
• persönliche Erfahrungen austauschen können,
• und die Organisation Zusammenarbeit sichtbar unterstützt.

Wo hingegen eine Gruppe dauerhaft mehr Macht besitzt, eine Sprache als überlegen gilt, einzelne Ausbildungen abgewertet werden oder Mitarbeitende bloss funktional nebeneinander eingesetzt werden, kann Kontakt bestehende Vorurteile sogar bestätigen.

Dann sagt die diplomierte Pflegefachperson:

„Die FaGe übernehmen ohnehin keine Verantwortung.“

Die FaGe sagt:

„Die Diplomierten halten sich für etwas Besseres.“

Die erfahrene Mitarbeiterin sagt:

„Die Jungen sind nicht mehr belastbar.“

Die jüngere Person sagt:

„Die Alten blockieren jede Veränderung.“

Die Einheimischen sagen:

„Die anderen passen sich nicht an.“

Die Zugewanderten sagen:

„Wir werden nie wirklich dazugehören.“

Alle begegnen sich täglich.

Aber niemand überschreitet die soziale Grenze.

Multiversität entsteht daher nicht durch blosses Zusammenarbeiten. Sie braucht gestaltete Begegnung.

9. Amy Edmondson: Ohne psychologische Sicherheit bleibt Vielfalt stumm

Amy Edmondson untersuchte, wie Teams lernen, Fehler ansprechen und unter unsicheren Bedingungen zusammenarbeiten. Im Zentrum ihrer Arbeit steht die psychologische Sicherheit.

Damit ist eine gemeinsam geteilte Überzeugung gemeint, dass man im Team zwischenmenschliche Risiken eingehen kann: Fragen stellen, Zweifel äussern, Fehler zugeben, widersprechen, um Hilfe bitten und auf Gefahren hinweisen, ohne dafür beschämt, bestraft oder ausgegrenzt zu werden. Edmondsons Forschung bezieht sich ausdrücklich auf Lernen, Zusammenarbeit und die Rolle der Führung in dynamischen Organisationen. (amycedmondson.com)

Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass alles erlaubt ist.

Sie bedeutet weder Beliebigkeit noch Harmoniezwang noch den Verzicht auf Leistung und Verantwortung. Edmondson weist ausdrücklich darauf hin, dass psychologische Sicherheit nicht mit niedrigen Standards oder fehlender Rechenschaftspflicht verwechselt werden darf. (amycedmondson.com)

Gerade ein diverses Team braucht psychologische Sicherheit besonders dringend.

Denn Menschen, die sich sprachlich, kulturell, fachlich oder hierarchisch unsicher fühlen, wägen ständig ab:

• Darf ich das sagen?
• Habe ich es vielleicht falsch verstanden?
• Werde ich wegen meiner Aussprache ausgelacht?
• Gilt Widerspruch als Respektlosigkeit?
• Wird mir ein Fehler stärker angelastet als anderen?
• Bestätige ich ein Vorurteil über meine Gruppe?
• Darf ich sagen, dass mich etwas verletzt?
• Wird meine sexuelle Orientierung gegen mich verwendet?
• Kann ich eine religiöse Frage ansprechen?
• Darf ich als FaGe einer diplomierten Pflegefachperson widersprechen?
• Darf ich als Neue auf einen Sicherheitsmangel hinweisen?
• Kann ich sagen, dass ich eine Anweisung nicht verstanden habe?
• Darf ich die Leitung kritisieren?

Fehlt psychologische Sicherheit, verliert das Team gerade jene Perspektiven, die seine Vielfalt wertvoll machen könnten.

Die Menschen sind zwar anwesend, aber ihr Wissen ist es nicht.

Ihre Biografien sind vorhanden, aber ihre Erfahrungen werden nicht genutzt.

Ihre Unterschiede existieren, aber sie gelangen nicht in einen offenen Denkprozess.

So bleibt Diversität äusserlich.

Multiversität beginnt erst, wenn Unterschiedlichkeit eine Stimme erhält.

10. „Hier hat es keinen Platz für Gefühle“ – warum dieser Satz ein Team nicht sachlicher macht

In der Pflege ist der Wunsch nach Sachlichkeit verständlich.

Pflegefachpersonen müssen auch unter Belastung handlungsfähig bleiben. Sie dürfen nicht jede Entscheidung von ihrer momentanen Stimmung abhängig machen. Sie müssen Standards einhalten, Verantwortung übernehmen und in Krisen professionell reagieren.

Doch Professionalität bedeutet nicht Gefühllosigkeit.

Pflege ist emotional, weil sie mit Schmerz, Angst, Abhängigkeit, Ekel, Scham, Sterben, Hoffnung, Nähe, Überforderung und Verantwortung zu tun hat.

Auch das Teamleben ist emotional.

Menschen erleben Anerkennung, Kränkung, Stolz, Angst, Neid, Zugehörigkeit, Enttäuschung, Misstrauen, Freude, Scham und Erleichterung. Diese Gefühle beeinflussen Wahrnehmung, Kommunikation, Erinnerung und Verhalten.

Die sachlich entscheidende Frage lautet deshalb nicht:

Haben Gefühle im Team Platz?

Sie sind bereits da.

Die Frage lautet:

Erhalten sie eine reflektierte, verantwortbare Form – oder wirken sie unkontrolliert im Verborgenen?

Ein Team ohne Sprache für Gefühle wird nicht automatisch rationaler.

Es wird häufig lediglich indirekter.

Statt zu sagen:

„Ich fühlte mich in dieser Situation nicht ernst genommen“,

heisst es:

„Mit ihr kann man nicht arbeiten.“

Statt:

„Ich habe Angst, einen Fehler zu machen“,

heisst es:

„Diese Aufgabe gehört nicht zu meiner Kompetenz.“

Statt:

„Ich bin durch die ständigen Wechsel erschöpft“,

heisst es:

„Die Neuen taugen nichts.“

Statt:

„Ich empfinde die Dienstverteilung als unfair“,

heisst es:

„Die Leitung bevorzugt immer dieselben.“

Statt:

„Ich fühle mich kulturell abgewertet“,

entsteht Rückzug oder Widerstand.

Multiversität bedeutet nicht, jede Emotion ungefiltert auszuleben.

Sie bedeutet, Emotionen als Informationen wahrzunehmen, sprachfähig zu machen und in Verantwortung zu überführen.

11. Carl Rogers: Der Mensch braucht Anerkennung, Echtheit und empathisches Verstehen

Der Psychologe Carl Rogers stellte drei grundlegende Beziehungsqualitäten ins Zentrum seiner Arbeit:

• Empathie,
• Kongruenz beziehungsweise Echtheit,
• und bedingungsfreie positive Beachtung.

Rogers entwickelte diese Prinzipien im psychotherapeutischen Kontext. Ihre Bedeutung reicht jedoch weit darüber hinaus.

Menschen öffnen sich eher, wenn sie das Gefühl haben, nicht sofort bewertet, kategorisiert oder korrigiert zu werden.

Auf ein diverses Team übertragen bedeutet das:

Ein Mensch muss nicht in jeder Überzeugung bestätigt werden. Er muss jedoch zunächst als Person verstanden werden können.

Eine muslimische Mitarbeiterin muss nicht ihre Religion ablegen, um professionell zu sein.

Ein konservativer Mitarbeiter muss nicht progressiv denken, um zum Team zu gehören.

Eine homosexuelle Kollegin muss ihre Identität nicht verstecken, damit andere sich nicht mit ihrer eigenen Unsicherheit auseinandersetzen müssen.

Ein emotional kommunizierender Mensch muss nicht gefühllos werden.

Ein direkter Mensch muss jedoch lernen, dass Direktheit ohne Beziehung als Härte erlebt werden kann.

Ein zurückhaltender Mensch darf nicht automatisch als desinteressiert gelten.

Ein sprachlich unsicherer Mensch ist nicht fachlich inkompetent.

Multiversität benötigt daher eine Form von Anerkennung, die nicht Gleichmacherei bedeutet.

Sie sagt:

Ich muss nicht so werden wie du.
Du musst nicht so werden wie ich.
Aber wir müssen lernen, einander so weit zu verstehen, dass gemeinsames verantwortliches Handeln möglich wird.

12. Lynn Shore und ihre Kolleginnen und Kollegen: Zugehörigkeit und Einzigartigkeit

Lynn Shore und ihr Forschungsteam beschrieben Inklusion als Verbindung zweier menschlicher Grundbedürfnisse:

• dem Bedürfnis nach Zugehörigkeit,
• und dem Bedürfnis, in der eigenen Besonderheit anerkannt zu werden.

Ein Mensch erlebt nach diesem Ansatz echte Inklusion dann, wenn er sich als geschätztes Mitglied der Gruppe wahrnehmen kann, ohne seine Einzigartigkeit verstecken oder aufgeben zu müssen. (Wharton IDEAS Lab)

Diese Spannung ist für Multiversität zentral.

Nur Zugehörigkeit ohne Einzigartigkeit führt leicht zur Assimilation:

Du darfst dazugehören, wenn du wirst wie wir.

Nur Einzigartigkeit ohne Zugehörigkeit führt zur Isolation:

Du darfst anders sein, aber du bleibst am Rand.

Multiversität verlangt beides:

Du gehörst zu uns, und deine besondere Perspektive ist für uns von Bedeutung.

Das klingt einfach, ist organisatorisch jedoch anspruchsvoll.

Denn es reicht nicht, Unterschiede rhetorisch zu feiern. Die besondere Perspektive eines Menschen muss auch Einfluss erhalten können.

Ein Team kann auf einem Plakat „Vielfalt ist unsere Stärke“ schreiben und gleichzeitig erwarten, dass alle

• gleich kommunizieren,
• gleich mit Hierarchie umgehen,
• Gefühle gleich zeigen,
• Konflikte gleich austragen,
• dieselbe Nähe zu Patienten bevorzugen,
• denselben Humor verstehen,
• und dieselbe Vorstellung von guter Zusammenarbeit haben.

Dann wird Vielfalt dekorativ.

Multiversität dagegen ist wirksam. Sie verändert die Art, wie das Team denkt, entscheidet und handelt.

13. Van Knippenberg, De Dreu und Homan: Diversität kann helfen – oder behindern

Daan van Knippenberg, Carsten De Dreu und Astrid Homan entwickelten das Categorization-Elaboration Model.

Dieses Modell verbindet zwei zunächst widersprüchlich wirkende Forschungsbefunde:

Einerseits können vielfältige Teams über mehr Informationen, Erfahrungen und Perspektiven verfügen.

Andererseits können Unterschiede soziale Kategorisierung, Misstrauen, Konflikte und Kommunikationsprobleme fördern.

Deshalb führt Diversität nicht automatisch zu besserer Leistung. Entscheidend ist, ob ein Team die vorhandenen unterschiedlichen Informationen tatsächlich austauscht, verarbeitet und in seine Entscheidungen integriert. (PubMed)

Hier liegt ein wesentlicher Unterschied zwischen Diversität und Multiversität.

Diversität bedeutet:

Unterschiedliche Informationen sind im Team vorhanden.

Multiversität bedeutet:

Diese Informationen können einander erreichen, werden ernst genommen, gemeinsam geprüft und zu einer besseren Entscheidung verbunden.

Ein Beispiel:

Eine Pflegefachperson besitzt grosse Erfahrung in Pneumologie.

Eine andere kennt sich mit palliativer Betreuung aus.

Eine FaGe nimmt kleine Veränderungen im Verhalten eines Patienten besonders gut wahr.

Eine Kollegin versteht die Sprache und kulturellen Vorstellungen der Familie.

Ein junger Mitarbeiter kennt einen neuen technischen Ablauf.

Eine erfahrene Pflegefachperson erkennt frühzeitig, dass die geplante Versorgung zu Hause unrealistisch ist.

Die Vielfalt ist vorhanden.

Doch sie bringt nur dann einen Vorteil, wenn

• alle ihre Beobachtungen äussern dürfen,
• Statusunterschiede nicht automatisch über den Wahrheitsgehalt entscheiden,
• Informationen nicht als Konkurrenz betrachtet werden,
• Widerspruch zugelassen ist,
• und jemand die verschiedenen Perspektiven zusammenführt.

Andernfalls besitzt das Team zwar viel Wissen, handelt aber trotzdem eng.

14. Scott E. Page: Unterschiedliche Denkweisen können komplexe Probleme besser lösen

Scott E. Page untersuchte mathematisch und sozialwissenschaftlich, weshalb Gruppen mit unterschiedlichen Perspektiven und Problemlösungsansätzen komplexe Aufgaben besser bewältigen können als Gruppen, deren Mitglieder ähnlich denken.

Der entscheidende Punkt ist nicht allein demografische Verschiedenheit.

Wertvoll wird Vielfalt, wenn sie mit unterschiedlichen Denkmodellen, Erfahrungen, Heuristiken und Zugängen zu Problemen verbunden ist.

Das ist in der Pflege besonders sichtbar.

Eine frisch ausgebildete Pflegefachperson kennt möglicherweise aktuelle theoretische Konzepte.

Eine langjährig erfahrene Kollegin erkennt Muster, bevor sie diese vollständig erklären kann.

Eine FaGe kennt den Alltag eines Patienten besonders genau.

Ein fremdsprachiger Mitarbeiter bemerkt kulturelle Missverständnisse.

Eine ältere Kollegin kennt die institutionelle Geschichte.

Eine jüngere Person stellt Gewohnheiten infrage, die alle anderen nicht mehr sehen.

Ein Mensch mit internationaler Erfahrung erkennt, dass ein Verhalten kulturell anders gedeutet werden kann.

Eine Person mit eigener Krankheitserfahrung versteht die Patientenseite anders.

Vielfalt erzeugt jedoch nur dann einen Erkenntnisgewinn, wenn Unterschiede nicht vorschnell hierarchisiert werden.

Wer von vornherein glaubt, nur die formal höchste Ausbildung, die längste Betriebszugehörigkeit oder die dominante Sprache könne gültiges Wissen hervorbringen, vernichtet den möglichen Vorteil des diversen Teams.

Multiversität verwandelt Unterschiede in gemeinsame Erkenntnisfähigkeit.

15. Johan Galtung: Die Abwesenheit offenen Konflikts ist noch kein Frieden

Der Friedensforscher Johan Galtung unterschied zwischen negativem und positivem Frieden.

Negativer Frieden bezeichnet vereinfacht die Abwesenheit direkter Gewalt oder offenen Kampfes.

Positiver Frieden geht weiter. Er verlangt auch Bedingungen, in denen strukturelle Benachteiligung, Unterdrückung und vermeidbare Einschränkung menschlicher Entfaltung überwunden werden können. Galtung verband dies mit seiner Unterscheidung zwischen direkter, struktureller und später auch kultureller Gewalt. (Sage Journals)

Diese Unterscheidung lässt sich vorsichtig auf Teams übertragen.

Ein Team ist nicht schon deshalb gesund, weil niemand laut streitet.

Schweigen kann Frieden vortäuschen.

Wenn Mitarbeitende nicht widersprechen, weil sie Nachteile befürchten, herrscht keine echte Harmonie.

Und wenn eine Minderheit sich vollständig anpassen muss, besteht keine Integration.

Wenn Konflikte nicht offen sichtbar werden, weil Menschen innerlich gekündigt haben, liegt lediglich negativer Teamfrieden vor.

Positiver Teamfrieden würde dagegen bedeuten:

• Menschen können ihre Sicht einbringen.
• Konflikte werden bearbeitet, nicht unterdrückt.
• Macht wird reflektiert.
• Regeln gelten nachvollziehbar.
• Unterschiede führen nicht automatisch zu Benachteiligung.
• Verletzungen können angesprochen werden.
• Zugehörigkeit ist nicht an kulturelle Selbstverleugnung gebunden.
• Gemeinsame Lösungen entstehen ohne Demütigung.
• Menschen können sich entwickeln.

Aus dieser Perspektive ist Multiversität eine Form des positiven Friedens im Kleinen.

Sie bedeutet nicht die Abwesenheit von Unterschied und Konflikt.

Sie bedeutet eine Ordnung, in der Unterschied und Konflikt ohne Entmenschlichung bearbeitet werden können.

16. John Paul Lederach: Konflikttransformation statt blosses Konfliktmanagement

Der Friedensforscher John Paul Lederach betrachtet Konflikte nicht nur als einzelne Probleme, die gelöst oder beruhigt werden müssen.

Sein Ansatz der Konflikttransformation richtet den Blick auch auf die Beziehungen, Strukturen, wiederkehrenden Muster und kulturellen Bedeutungen, die einen Konflikt hervorbringen und aufrechterhalten.

Diese Perspektive ist für Teams hilfreich.

Wenn zwei Mitarbeitende wiederholt aneinandergeraten, kann man das Gespräch moderieren und den konkreten Streit beenden.

Doch damit ist noch nicht geklärt,

• ob Dienstpläne dauerhaft als unfair erlebt werden,
• ob bestimmte Gruppen weniger Gehör finden,
• ob die Führung widersprüchliche Erwartungen formuliert,
• ob kulturelle Direktheit als Aggression erlebt wird,
• ob Arbeitsbelastung Konflikte verstärkt,
• oder ob längst ein tiefes Misstrauen zwischen Basis und Leitung besteht.

Konfliktmanagement fragt:

Wie beenden wir diesen Streit?

Konflikttransformation fragt:

Was muss sich in Beziehungen, Kommunikation, Machtverteilung und Strukturen verändern, damit dieser Streit nicht immer wieder in neuer Form zurückkehrt?

Multiversität ist daher mehr als eine Methode zur Konfliktvermeidung.

Sie transformiert die Bedingungen des Miteinanders.

17. Mary Parker Follett: Integration statt Dominanz oder fauler Kompromiss

Die Organisationsdenkerin Mary Parker Follett unterschied bereits früh zwischen verschiedenen Arten, Konflikte zu bearbeiten.

Eine Möglichkeit ist Dominanz:

Eine Seite setzt sich durch.

Eine zweite Möglichkeit ist der Kompromiss:

Beide Seiten geben etwas auf.

Eine dritte Möglichkeit ist Integration:

Die Beteiligten suchen eine neue Lösung, welche die wesentlichen Anliegen beider Seiten aufnimmt, ohne lediglich einen Mittelwert zu bilden.

Diese Unterscheidung entspricht dem Gedanken der Multiversität.

In einem diversen Team wird häufig entweder Anpassung oder Kompromiss verlangt.

Anpassung:

So machen wir es hier. Die anderen müssen sich daran gewöhnen.

Kompromiss:

Jeder gibt ein bisschen nach, dann sind alle gleich unzufrieden.

Integration fragt stattdessen:

Welche berechtigten Anliegen stehen hinter den unterschiedlichen Positionen, und welche neue Form könnte daraus entstehen?

Beispielsweise kann hinter einer sehr direkten Kommunikation das Anliegen nach Klarheit und Effizienz stehen.

Hinter dem Wunsch nach einer vorsichtigeren Sprache kann das Anliegen nach Respekt, Beziehung und Schutz vor Beschämung stehen.

Die integrative Lösung besteht nicht darin, zwischen Härte und Unklarheit zu wählen.

Sie könnte lauten:

Wir sprechen Probleme klar an, aber so, dass die Würde des anderen gewahrt bleibt.

Das ist weder „deutsche Art“ noch „schweizerische Art“, weder progressive noch konservative Art.

Es ist eine gemeinsam entwickelte professionelle Teamform.

18. Georg Simmel: Der Fremde ist gleichzeitig nah und fern

Der Soziologe Georg Simmel beschrieb den „Fremden“ als jemanden, der gleichzeitig Teil einer Gruppe und doch nicht vollständig in ihr verwurzelt ist.

Diese Gleichzeitigkeit von Nähe und Distanz zeigt sich in vielen Pflegeteams.

Eine zugewanderte Person kann unverzichtbarer Bestandteil des Dienstplans und der Patientenversorgung sein und sich trotzdem sozial nicht vollständig zugehörig fühlen.

Eine neue Mitarbeiterin kann fachlich gebraucht, aber kulturell noch nicht aufgenommen sein.

Ein homosexueller Kollege kann täglich mit dem Team arbeiten und dennoch einen zentralen Teil seines Lebens verbergen.

Eine FaGe kann sehr patientennah tätig sein, aber bei wichtigen Diskussionen das Gefühl haben, nicht gleichwertig gehört zu werden.

Eine ältere Pflegefachperson kann formal dazugehören, sich aber durch die zunehmende Digitalisierung fremd fühlen.

Eine jüngere Person kann im Team integriert erscheinen und dennoch den Eindruck haben, wegen ihres Alters nicht ernst genommen zu werden.

Multiversität fragt deshalb nicht nur:

Ist diese Person im Team?

Sondern:

In welcher Weise ist sie Teil des Teams – und in welcher Weise bleibt sie fremd?

Formale Mitgliedschaft und erlebte Zugehörigkeit sind nicht dasselbe.

19. Pierre Bourdieu: Nicht alle bringen dasselbe anerkannte Kapital mit

Der Soziologe Pierre Bourdieu zeigte, dass Menschen nicht nur über wirtschaftliches Kapital verfügen, sondern auch über kulturelles, soziales und symbolisches Kapital.

In einem Team bedeutet das:

Einige beherrschen die dominante Sprache besonders sicher.

Andere kennen informelle Regeln.

Manche verfügen über enge Beziehungen zur Leitung.

Einige besitzen einen prestigeträchtigen Abschluss.

Andere haben zwar grosse praktische Erfahrung, aber wenig formale Anerkennung.

Manche wissen, wie man sich in Sitzungen ausdrücken muss, damit ein Anliegen professionell wirkt.

Andere besitzen wertvolles Wissen, können es jedoch in der bevorzugten institutionellen Sprache nicht gleich überzeugend darstellen.

Dadurch entstehen Machtunterschiede, die auf den ersten Blick nicht sichtbar sind.

Wer die Sprache der Organisation beherrscht, erscheint kompetenter.

Und wer seine Gedanken schnell und direkt formuliert, erhält mehr Raum.

Wer kulturell weiss, wann man widersprechen darf, kann Einfluss nehmen.

Wer die informellen Netzwerke kennt, erfährt früher, was geplant ist.

Multiversität verlangt deshalb nicht bloss gleiche Rederechte.

Sie verlangt Aufmerksamkeit dafür, ob alle Menschen diese Rechte tatsächlich nutzen können.

Gleichbehandlung ist nicht immer Gleichwertigkeit.

20. Robert Putnam: Verbindendes und überbrückendes Sozialkapital

Der Soziologe Robert Putnam unterschied zwischen zwei Formen sozialen Kapitals:

• Bonding verbindet Menschen innerhalb ähnlicher Gruppen.
• Bridging schafft Brücken zwischen unterschiedlichen Gruppen.

Bonding ist nicht grundsätzlich schlecht.

Menschen brauchen vertraute Beziehungen. Eine Kollegin kann sich mit einer Person derselben Muttersprache leichter austauschen. Gleichaltrige teilen ähnliche Lebenserfahrungen. Angehörige derselben Berufsgruppe verstehen bestimmte Belastungen besonders gut.

Problematisch wird es, wenn nur bindendes, aber kaum überbrückendes Sozialkapital entsteht.

Dann sind die Untergruppen intern stabil, das Gesamtteam jedoch schwach.

Man hilft vor allem den eigenen Leuten.

Informationen bleiben in den Gruppen.

Konflikte werden gruppenintern interpretiert.

Gerüchte verstärken die eigene Sichtweise.

Andere Gruppen erscheinen zunehmend fremd, inkompetent oder bedrohlich.

Multiversität braucht deshalb Brückenmenschen und Brückenräume.

Menschen, die mehrere Sprachen, Kulturen, Generationen oder Berufsgruppen verbinden können, sind für ein Team besonders wertvoll.

Sie dürfen jedoch nicht ständig kostenlos als Dolmetschende, Vermittler oder Konfliktpuffer benutzt werden.

Brückenbildung ist eine Führungsaufgabe und eine gemeinsame Verantwortung.

21. Clifford Geertz und die Anthropologie: Menschen leben in Bedeutungswelten

Der Anthropologe Clifford Geertz verstand Kultur als ein Geflecht von Bedeutungen, das Menschen selbst hervorbringen und in dem sie leben.

Kulturelle Unterschiede betreffen deshalb nicht nur sichtbare Bräuche, Kleidung, Essen oder Religion.

Sie beeinflussen, welche Bedeutung Menschen einem Verhalten geben.

Schweigen kann als Respekt, Unsicherheit, Zustimmung, Ablehnung oder Desinteresse verstanden werden.

Direkter Blickkontakt kann als Ehrlichkeit gelten – oder als Unhöflichkeit.

Widerspruch gegenüber einer vorgesetzten Person kann als professionelle Verantwortung – oder als mangelnder Respekt erlebt werden.

Das Äussern von Gefühlen kann als Offenheit gelten – oder als Kontrollverlust.

Zurückhaltung kann als Bescheidenheit – oder als fehlendes Engagement interpretiert werden.

Pünktlichkeit, Nähe, Distanz, Hierarchie, Körperkontakt, Humor und Kritik besitzen keine völlig kulturfreien Bedeutungen.

Das bedeutet nicht, jeden Konflikt mit „Kultur“ zu erklären.

Auch Persönlichkeit, Macht, Biografie, Ausbildung, Arbeitsbelastung und konkrete Interessen spielen eine Rolle.

Gerade deshalb muss Führung vorsichtig sein.

Kulturelle Erklärungen können Verständnis ermöglichen, aber auch zu Stereotypen führen.

Nicht jeder Deutsche ist direkt.

Auch nicht jeder Schweizer ist konfliktscheu.

Nicht jeder asiatische Mensch denkt kollektivistisch.

Und nicht jede religiöse Person ist konservativ.

Nicht jede junge Person ist progressiv.

Menschen sind keine Exemplare ihrer Kultur.

Sie sind individuelle Knotenpunkte vieler Zugehörigkeiten und Erfahrungen.

Multiversität berücksichtigt Kultur, ohne den Menschen auf Kultur zu reduzieren.

22. Edward T. Hall: Unterschiedliche Kommunikation ist nicht automatisch schlechte Kommunikation

Der Anthropologe Edward T. Hall unterschied unter anderem zwischen stärker kontextabhängigen und stärker expliziten Kommunikationsformen.

In eher expliziten Kommunikationskulturen wird erwartet, dass das Wesentliche klar ausgesprochen wird.

In stärker kontextorientierten Kulturen wird mehr Bedeutung aus Beziehung, Situation, Tonfall, Rangordnung und unausgesprochenen Hinweisen erschlossen.

Auch diese Unterscheidung darf nicht starr auf Nationalitäten übertragen werden.

Sie hilft jedoch zu verstehen, weshalb dieselbe Aussage unterschiedlich erlebt werden kann.

Eine Führungskraft sagt vielleicht:

„Ich bin nur direkt.“

Die Mitarbeiterin hört:

„Deine Würde und die Beziehung sind mir unwichtig.“

Eine Mitarbeiterin formuliert vorsichtig:

„Vielleicht könnte man überlegen, ob …“

Die Führungskraft hört:

„Sie weiss selbst nicht, was sie will.“

Beide halten die andere Person möglicherweise für unprofessionell.

Tatsächlich verwenden sie unterschiedliche kommunikative Codes.

Multiversität bedeutet nicht, dass jedes Teammitglied alle Codes vollständig beherrschen muss.

Aber das Team braucht eine gemeinsame Metakommunikation:

• – Wie sprechen wir miteinander?
• – Was verstehen wir unter direkt?
• – Wie äussern wir Widerspruch?
• – Wie geben wir Kritik?
• – Wie stellen wir sicher, dass Schweigen nicht automatisch als Zustimmung gilt?
• – Wie prüfen wir, ob eine Botschaft tatsächlich verstanden wurde?

23. Milton Bennett und John Berry: Anpassung ist nicht dasselbe wie Integration

Modelle interkultureller Entwicklung und Akkulturation unterscheiden verschiedene Arten, mit kultureller Verschiedenheit umzugehen.

Der Psychologe John Berry beschrieb unter anderem Assimilation, Separation, Marginalisierung und Integration.

Übertragen auf Teams lassen sich ähnliche Muster erkennen.

Assimilation

Die Person darf dazugehören, wenn sie ihre Besonderheiten weitgehend ablegt.

„Hier machen wir es so. Passe dich an.“

Separation

Untergruppen bleiben unter sich.

„Wir arbeiten zwar am selben Ort, leben aber in getrennten Welten.“

Marginalisierung

Eine Person verliert den Anschluss sowohl an die eigene Herkunftsgruppe als auch an das neue Team.

„Ich gehöre nirgends richtig dazu.“

Integration

Die eigene Identität kann erhalten bleiben, während gleichzeitig eine tragfähige Zugehörigkeit zum gemeinsamen Ganzen entsteht.

Dieser letzte Zustand kommt dem Gedanken der Multiversität besonders nahe.

Integration ist dabei keine Einbahnstrasse.

Nicht nur die neu eintretende oder zugewanderte Person verändert sich.

Auch das aufnehmende Team lernt, erweitert seine Gewohnheiten und entwickelt eine neue gemeinsame Kultur.

Wo ausschliesslich die Minderheit lernen und sich anpassen soll, findet keine Integration statt.

Es findet Assimilation statt.

24. Bruce Tuckman: Ein diverses Team muss durch seine Entwicklung geführt werden

Bruce Tuckman beschrieb die bekannten Phasen der Gruppenentwicklung:

• Forming,
• Storming,
• Norming,
• Performing,
• später ergänzt durch Adjourning.

Das Modell ist vereinfacht, aber weiterhin hilfreich.

In der Forming-Phase orientieren sich Menschen. Sie prüfen, wer Einfluss besitzt, welche Regeln gelten und wie sicher die Gruppe ist.

In der Storming-Phase werden Unterschiede, Rollen, Interessen und Machtfragen sichtbar.

Dann in der Norming-Phase entstehen gemeinsame Regeln und Vertrauen.

In der Performing-Phase kann die Gruppe ihre Energie zunehmend für die Aufgabe nutzen.

In vielen Pflegeteams verändert sich die Zusammensetzung jedoch ständig.

Menschen treten ein, kündigen, werden krank, kehren zurück, übernehmen neue Rollen, schliessen Ausbildungen ab oder wechseln die Funktion.

Das Team kommt deshalb nie endgültig aus der Entwicklungsarbeit heraus.

Mit jedem personellen Wechsel beginnt ein Teil des Prozesses erneut.

Besonders problematisch wird es, wenn eine Leitung die Storming-Phase nicht als normalen Entwicklungsschritt erkennt, sondern als Beweis betrachtet, dass einzelne Menschen schwierig, illoyal oder zu emotional seien.

Dann werden Symptome personalisiert, obwohl das Team strukturell Orientierung benötigt.

Multiversität entsteht nicht durch eine einmalige Teambildungsmassnahme.

Sie ist ein fortlaufender Prozess.

25. Kurt Lewin: Verhalten entsteht aus Person und Umfeld

Kurt Lewin formulierte sinngemäss, dass Verhalten eine Funktion der Person und ihrer Umwelt ist.

Diese Perspektive schützt davor, Teamprobleme vorschnell einzelnen Charakteren zuzuschreiben.

Eine Mitarbeiterin kann in einem Team offen, engagiert und kreativ wirken und in einem anderen schweigsam, defensiv oder widerständig.

Ein Mitarbeiter kann unter einer Führung zuverlässig Verantwortung übernehmen und unter einer anderen nur noch das Nötigste tun.

Menschen bringen ihre Persönlichkeit mit.

Aber Strukturen, Beziehungen, Erwartungen und Machtverhältnisse beeinflussen, welche Seite dieser Persönlichkeit sichtbar wird.

Deshalb genügt es nicht, bei Konflikten nur zu fragen:

Wer ist schwierig?

Man muss auch fragen:

Welche Umgebung bringt dieses Verhalten hervor oder verstärkt es?

Eine multiversitäre Führung sucht nicht nach Schuldigen, sondern nach Wechselwirkungen.

26. Wilfred Bion: Wenn Gruppen ihre Aufgabe verlieren

Der Psychoanalytiker Wilfred Bion beschrieb, dass Gruppen nicht immer ausschliesslich an ihrer sachlichen Aufgabe arbeiten.

Unter Angst und Unsicherheit können unbewusste Grundannahmen das Verhalten bestimmen.

Eine Gruppe kann beispielsweise auf eine rettende Führung hoffen, gegen einen vermeintlichen Feind kämpfen, vor Problemen fliehen oder ihre Hoffnung auf bestimmte Personen und Bündnisse richten.

In einem belasteten Pflegeteam kann dies bedeuten:

• Die Leitung wird entweder idealisiert oder zum gemeinsamen Feind.
• Einzelne Mitarbeitende werden zu Sündenböcken.
• Eine Gruppe erwartet, dass eine neue Führungskraft alle Probleme löst.
• Konflikte mit der Organisation werden innerhalb des Teams ausgetragen.
• Sachliche Fragen werden zu Loyalitätstests.
• Kritik wird als Angriff auf die Gruppe erlebt.

Multiversität benötigt deshalb nicht nur rationale Regeln.

Sie verlangt auch Aufmerksamkeit für die emotionalen und unbewussten Prozesse eines Teams.

Der Satz „Hier hat es keinen Platz für Gefühle“ würde aus dieser Perspektive gerade jene Kräfte verleugnen, die das Team im Hintergrund steuern.

27. Patrick Lencioni: Ohne Vertrauen wird Unterschiedlichkeit gefährlich

Patrick Lencioni beschreibt in seinem Modell der fünf Dysfunktionen eines Teams eine Abfolge:

• fehlendes Vertrauen,
• Angst vor Konflikten,
• mangelnde Verbindlichkeit,
• Vermeidung von Verantwortung,
• fehlende Ergebnisorientierung.

Das Modell ist kein Ersatz für empirische Teamforschung, bietet jedoch eine verständliche praktische Struktur.

Für diverse Teams ist besonders wichtig, zwischen sachlichem und persönlichem Konflikt zu unterscheiden.

Ein Team braucht sachlichen Widerspruch.

Es muss unterschiedliche Einschätzungen, Werte und Lösungswege offen prüfen können.

Ohne Vertrauen wird jedoch jeder Widerspruch als persönlicher Angriff erlebt.

Dann vermeiden Menschen Konflikte – oder führen sie destruktiv.

Multiversität bedeutet deshalb nicht Harmonie.

Sie bedeutet konfliktfähiges Vertrauen.

Wir dürfen unterschiedlicher Meinung sein, ohne einander die Zugehörigkeit abzusprechen.

28. Edgar Schein: Kultur entsteht durch das, was Führung beachtet und belohnt

Edgar Schein zeigte, dass Organisationskultur nicht nur aus offiziellen Leitbildern besteht.

Sie zeigt sich in tief liegenden Annahmen darüber,

• was als wahr gilt,
• was wichtig ist,
• wie Menschen behandelt werden,
• wie mit Unsicherheit umgegangen wird,
• wer Autorität besitzt,
• und welches Verhalten belohnt oder bestraft wird.

Führung prägt Kultur besonders dadurch,

• worauf sie regelmässig achtet,
• was sie misst,
• wie sie auf Fehler reagiert,
• wen sie befördert,
• wofür sie Anerkennung gibt,
• und wie sie sich in Krisen verhält.

Ein Leitbild kann Respekt und Vielfalt versprechen.

Wenn Mitarbeitende jedoch erleben, dass Widerspruch Nachteile bringt, Gefühle lächerlich gemacht werden, bestimmte Nationalitäten bevorzugt erscheinen oder Kritik als Illoyalität gilt, lernen sie die tatsächlich geltende Kultur.

Die reale Kultur ist nicht das, was an der Wand steht.

Sie ist das, was im Alltag folgenlos gesagt und getan werden darf.

29. Geert Hofstede – hilfreich, aber mit Vorsicht

Geert Hofstede untersuchte kulturelle Wertedimensionen, etwa Machtdistanz, Individualismus und Kollektivismus oder den Umgang mit Unsicherheit.

Seine Modelle können helfen, unterschiedliche Erwartungen an Hierarchie, Selbstständigkeit, Regeln und Kommunikation zu reflektieren.

Sie bergen jedoch auch eine Gefahr.

Durchschnittswerte auf Länderebene dürfen nicht zur Schablone für einzelne Menschen werden.

Ein Teammitglied ist nicht „die deutsche Kultur“, „die Schweizer Kultur“, „die philippinische Kultur“ oder „die Balkanmentalität“.

Es ist ein individueller Mensch mit

• persönlicher Biografie,
• Familiengeschichte,
• Ausbildung,
• Generationserfahrung,
• Migrationserfahrung,
• Charakter,
• sozialer Lage,
• Religion,
• beruflicher Identität,
• und eigenen Entscheidungen.

Kulturmodelle sollten Fragen eröffnen, nicht Menschen festlegen.

Multiversität verwendet kulturelles Wissen als Einladung zur Neugier – nicht als Etikett.

30. Die besondere Verantwortung der Führung

Ein diverses Team kann nicht allein für seine Integration verantwortlich gemacht werden.

Natürlich trägt jedes Mitglied Verantwortung für sein Verhalten.

Doch Führung besitzt zusätzliche Macht:

• Sie verteilt Aufgaben.
• Sie bewertet Leistung.
• Sie beeinflusst Dienstpläne.
• Sie führt Mitarbeitendengespräche.
• Sie entscheidet, wer Entwicklungsmöglichkeiten erhält.
• Sie definiert, welches Verhalten als professionell gilt.
• Sie kann Konflikte sichtbar machen oder unterdrücken.
• Sie setzt Sprache und Ton.
• Sie entscheidet, ob eine Beschwerde als Hinweis oder als Illoyalität verstanden wird.

Deshalb hat die Haltung der Führung überproportionale Wirkung.

Der Satz „Wir machen es auf die deutsche Art“ ist nicht dasselbe, wenn er von irgendeinem Teammitglied oder von einer vorgesetzten Person ausgesprochen wird.

Macht verändert die Bedeutung einer Botschaft.

Eine Führungskraft besitzt nicht nur das Recht, Erwartungen zu formulieren. Sie trägt die Pflicht, die Wirkung ihrer kulturellen Selbstverständlichkeiten zu prüfen.

Multiversitäre Führung sagt nicht:

Meine Art ist neutral und die anderen bringen Kultur mit.

Sie erkennt:

Auch meine Vorstellung von Ordnung, Direktheit, Leistung, Emotionalität und Professionalität ist kulturell und biografisch geprägt.

31. Was braucht der Mensch, damit Multiversität entstehen kann?

Aus den verschiedenen Forschungsansätzen lassen sich zentrale menschliche Bedürfnisse ableiten.

31.1 Der Mensch braucht Sicherheit

Er muss wissen, dass ein Fehler, eine Frage oder ein Widerspruch nicht automatisch seine Würde oder Zugehörigkeit gefährdet.

Ohne Sicherheit schützt er sich.

Er schweigt, passt sich oberflächlich an, zieht sich zurück oder sucht Schutz in einer Untergruppe.

31.2 Der Mensch braucht Zugehörigkeit

Menschen wollen nicht nur beschäftigt, sondern aufgenommen sein.

Sie wollen erleben:

Ich bin Teil dieses Wir.

Zugehörigkeit darf jedoch nicht von völliger Anpassung abhängen.

31.3 Der Mensch braucht Anerkennung seiner Besonderheit

Menschen möchten nicht nur als austauschbare Funktion gesehen werden.

Sie wollen, dass ihre Erfahrung, Sprache, Biografie und Fähigkeit von Bedeutung sind.

31.4 Der Mensch braucht Orientierung

Diversität ohne gemeinsame Regeln erzeugt Unsicherheit.

Ein Team muss wissen:

• Wie entscheiden wir?
• Wie sprechen wir Konflikte an?
• Welche Standards gelten?
• Was ist nicht verhandelbar?
• Wo besteht Spielraum?
• Wie gehen wir mit Fehlern um?

31.5 Der Mensch braucht Gerechtigkeit

Nicht jede Person muss immer dasselbe erhalten.

Aber Entscheidungen müssen nachvollziehbar, begründbar und möglichst fair sein.

Wahrgenommene Ungerechtigkeit aktiviert Bruchlinien.

31.6 Der Mensch braucht Stimme

Wer nicht gehört wird, wird entweder leiser oder lauter.

Beides kann missverstanden werden.

Multiversität braucht Verfahren, in denen auch zurückhaltende, sprachlich unsichere oder hierarchisch schwächere Menschen beitragen können.

31.7 Der Mensch braucht Selbstwirksamkeit

Menschen müssen erleben, dass ihr Beitrag etwas verändert.

Wer wiederholt spricht und nie Wirkung sieht, verliert Vertrauen in Beteiligung.

31.8 Der Mensch braucht Bedeutung

Pflege ist belastend.

Ein gemeinsamer Sinn kann Unterschiede verbinden, sofern er nicht bloss rhetorisch beschworen, sondern im Alltag sichtbar wird.

31.9 Der Mensch braucht Grenzen

Anerkennung von Vielfalt bedeutet nicht, jede Haltung und jedes Verhalten zu akzeptieren.

Diskriminierung, Demütigung, Gewalt, bewusste Ausgrenzung und Gefährdung von Patienten sind nicht einfach „andere Perspektiven“.

Multiversität ist offen, aber nicht grenzenlos.

31.10 Der Mensch braucht Beziehung

Regeln allein schaffen kein Team.

Menschen arbeiten langfristig besser zusammen, wenn sie einander als Menschen kennen und nicht nur als Rollen, Funktionen oder Gruppenmitglieder.

32. Ein mögliches Praxismodell: Der Weg von Diversität zur Multiversität

Die zehn Schritte von der Diversität zur Multiversität.
Der Übergang kann als Entwicklungsprozess verstanden werden.

Stufe 1: Anwesenheit

Unterschiedliche Menschen befinden sich im selben organisatorischen Raum.

Das ist Diversität (Diversity).

Stufe 2: Wahrnehmung

Die Unterschiede werden erkannt und benannt, ohne sie sofort zu bewerten.

Stufe 3: Sicherheit

Menschen dürfen ihre Perspektiven äussern, ohne Beschämung oder Ausgrenzung befürchten zu müssen.

Stufe 4: Begegnung

Die Mitglieder lernen einander jenseits von Rollen, Vorurteilen und Untergruppen kennen.

Stufe 5: Übersetzung

Unterschiedliche Kommunikationsweisen, Werte und Erwartungen werden gegenseitig verständlich gemacht.

Stufe 6: Aushandlung

Das Team entwickelt gemeinsame Regeln für Zusammenarbeit, Kritik, Konflikt und Verantwortung.

Stufe 7: Integration

Unterschiedliche Erfahrungen fliessen tatsächlich in Entscheidungen und Handlungen ein.

Stufe 8: Gemeinsame Identität

Neben den vielen Einzelidentitäten entsteht ein glaubwürdiges Wir.

Stufe 9: Gemeinsame Verantwortung

Die Mitglieder schützen nicht nur die eigene Gruppe, sondern das gesamte Team und dessen Auftrag.

Stufe 10: Multiversität (Multiversity)

Verschiedenheit und Gemeinsamkeit stehen nicht mehr als Gegensätze nebeneinander.

Sie bilden ein lernfähiges Ganzes.

33. Was eine Leitung konkret tun kann

33.1 Die Zusammensetzung des Teams sichtbar machen

Nicht nur Nationalitäten erfassen, sondern auch

• Sprachen,
• Berufserfahrungen,
• Spezialkenntnisse,
• Generationen,
• Ausbildungswege,
• Lebensphasen,
• Interessen,
• Rollen,
• Zukunftspläne,
• und verborgene Ressourcen.

Dabei müssen Privatsphäre und Freiwilligkeit respektiert werden.

33.2 Die Bruchlinien analysieren

Wo verlaufen die tatsächlichen Lager?

• Diplomierte gegen FaGe?
• Alteingesessene gegen Neue?
• Tagdienst gegen Nachtdienst?
• Leitung gegen Basis?
• einzelne Sprachgruppen?
• Vollzeit gegen Teilzeit?
• Ältere gegen Jüngere?
• Bleibende gegen Kündigende?

33.3 Eine gemeinsame Teamaufgabe definieren

Nicht nur allgemein „gute Pflege“, sondern konkret:

Wofür wollen wir als dieses Team bekannt sein?

33.4 Kommunikationsregeln gemeinsam entwickeln

Beispielsweise:

• Wir kritisieren Verhalten, nicht Personen.
• Wir sprechen mit Menschen, nicht über sie.
• Wir prüfen unser Verständnis.
• Schweigen gilt nicht automatisch als Zustimmung.
• Widerspruch ist erlaubt.
• Abwertende Verallgemeinerungen über Gruppen werden angesprochen.
• Sprachliche Unsicherheit wird nicht mit fachlicher Schwäche gleichgesetzt.

33.5 Gefühle professionell besprechbar machen

Nicht jede Teamsitzung muss zur Gruppentherapie werden.

Aber Belastung, Unsicherheit, Kränkung und Angst benötigen legitime Ausdrucksformen.

33.6 Redeanteile und Einfluss beobachten

Wer spricht häufig?

Wer wird unterbrochen?

Wessen Vorschläge werden erst ernst genommen, wenn eine ranghöhere Person sie wiederholt?

Wer schweigt?

33.7 Unterschiede als Ressource einsetzen

Sprachkenntnisse, kulturelle Erfahrungen und Spezialwissen sollen anerkannt werden.

Sie dürfen jedoch nicht ungefragt ausgebeutet werden.

33.8 Untergruppen mischen

Arbeitsgruppen, Projekte, Fallbesprechungen und Einarbeitungstandems können bewusst über bestehende Lager hinweg zusammengesetzt werden.

33.9 Gemeinsame Erfolge schaffen

Menschen wachsen nicht nur durch Gespräche zusammen, sondern durch erfolgreich bewältigte Aufgaben.

33.10 Konflikte früh bearbeiten

Nicht warten, bis Positionen zu Identitäten werden.

Ein anfänglicher Sachkonflikt ist leichter lösbar als ein späteres:

So sind diese Leute eben.

33.11 Macht reflektieren

Führungskräfte müssen sich fragen:

• Wen empfinde ich spontan als kompetent?
• Welche Kommunikationsweise bevorzuge ich?
• Wen halte ich schnell für schwierig?
• Welche kulturellen Normen betrachte ich fälschlich als neutral?
• Wem vergebe ich Fehler leichter?
• Von wem erwarte ich stärkere Anpassung?

33.12 Führung selbst korrigierbar machen

Eine Leitung, die niemals Irrtum zugibt, erzeugt Anpassung.

Eine Leitung, die ihre Entscheidungen erklären, Rückmeldungen anhören und Fehler korrigieren kann, erzeugt Vertrauen.

34. Was Multiversität nicht bedeutet

Multiversität bedeutet nicht, dass alle Konflikte verschwinden.

• Sie bedeutet nicht, dass alle Menschen einander mögen müssen.
• Sie bedeutet nicht, dass jede kulturelle Praxis akzeptiert wird.
• Sie bedeutet nicht, dass Leistung unwichtig wird.
• Sie bedeutet nicht, dass fachliche Standards relativiert werden.
• Sie bedeutet nicht, dass Minderheiten grundsätzlich recht haben.
• Sie bedeutet nicht, dass Mehrheiten grundsätzlich unterdrückend sind.
• Sie bedeutet nicht, dass jede persönliche Empfindung die Arbeit bestimmen darf.
• Sie bedeutet nicht, dass Führung auf Entscheidungen verzichtet.

Multiversität bedeutet:

Unterschiede werden weder verleugnet noch absolut gesetzt. Sie werden in eine gerechte, dialogische und verantwortliche Zusammenarbeit überführt.

35. Von der Vielfalt der Menschen zur Vielfalt des gemeinsamen Denkens

Die Pflege braucht Diversität.

Aber sie braucht mehr als unterschiedliche Gesichter, Pässe, Sprachen und Biografien.

Sie braucht Teams, die ihre Unterschiede verarbeiten können.

Denn ein diverses Team, in dem nur eine Perspektive sprechen darf, ist gedanklich homogen.

Ein äusserlich homogen erscheinendes Team kann dagegen durchaus unterschiedliche Erfahrungen und Denkweisen produktiv nutzen.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur:

Wie verschieden sind wir?

Sondern:

Wie viel unserer Verschiedenheit darf in das gemeinsame Denken einfliessen?

Multiversität ist erreicht, wenn die Vielfalt der Menschen zur Vielfalt der Wahrnehmung wird – und diese Vielfalt der Wahrnehmung zu einer gemeinsamen, verantwortlichen Handlung führt.

36. Die Möbiusschleife der Multiversität

Auch hier zeigt sich die Möbiusschleife als treffendes Denkbild.

Der Mensch sucht Zugehörigkeit und grenzt sich dadurch von anderen ab.

Die Abgrenzung gibt Sicherheit, kann aber das Gesamtteam schwächen.

Der Konflikt macht Unterschiede sichtbar.

Werden diese Unterschiede unterdrückt, verstärken sie sich im Verborgenen.

Werden sie ausgesprochen, können sie zunächst mehr Unruhe erzeugen.

Diese Unruhe ermöglicht jedoch Verstehen.

Verstehen schafft Vertrauen.

Vertrauen erlaubt Widerspruch.

Widerspruch erweitert das gemeinsame Denken.

Das erweiterte Denken verbessert die Zusammenarbeit.

Die Zusammenarbeit erzeugt eine neue gemeinsame Identität.

Diese Identität gibt wiederum genügend Sicherheit, damit Unterschiede sichtbar bleiben dürfen.

Innen und Aussen gehen ineinander über.

Das Eigene wird nicht ausgelöscht.

Das Gemeinsame entsteht nicht trotz, sondern aus der bewältigten Verschiedenheit.

Lies auch unter Diversität oder Multiversität?

37. Schlussgedanke: Der Mensch braucht nicht weniger Unterschied, sondern mehr Beziehung

Diversität ist in der Pflege nicht mehr wegzudenken. Sie prägt unseren Alltag bereits eingehend, beruflich, privat, in der éffentlichkeit – Auf Schritt und Tritt.

Diversität ist weder vorübergehender Trend noch ideologisches Zusatzprogramm. Sie ist eine Folge gesellschaftlicher Wirklichkeit, internationaler Migration, unterschiedlicher Bildungswege, vielfältiger Lebensformen und eines Arbeitsfeldes, das ohne diese Menschen kaum mehr funktionieren würde.

„Der Mensch braucht nicht weniger Unterschied, um mit anderen leben und arbeiten zu können. Er braucht genügend Sicherheit, Beziehung und gemeinsamen Sinn, damit der Unterschied seine Bedrohung verliert.“
– Christoph J. Zingg

Doch Diversität allein ist noch keine Stärke.

Sie ist zunächst eine Möglichkeit.

Unter schlechter Führung kann sie Lagerbildung, Misstrauen, Missverständnisse und Rückzug verstärken.

Unter guter Führung kann sie Wissen erweitern, blinde Flecken sichtbar machen, kulturelle Verständigung verbessern, Kreativität fördern und die Versorgung komplexer Patientensituationen bereichern.

Der entscheidende Übergang besteht nicht darin, Unterschiede zu beseitigen.

Er besteht darin, Beziehungen zu schaffen, die Unterschiede tragen können.

Multiversität entsteht, wenn Menschen

• sicher genug sind, um sichtbar zu werden,
• zugehörig genug sind, um Verantwortung zu übernehmen,
• frei genug sind, um ihre Perspektive einzubringen,
• und verbunden genug sind, um das gemeinsame Ganze über die eigene Untergruppe hinaus zu schützen.

Ein Team wird nicht dadurch multiversitär, dass es viele Nationen zählt.

Es wird multiversitär, wenn niemand seine Menschlichkeit an der Tür abgeben muss und dennoch alle gemeinsam professionelle Verantwortung übernehmen.

Dazu braucht eskeine gefühllose Einheit.

Es braucht eine tragfähige Gemeinsamkeit.

Keine Gleichmacherei, sondern Gleichwürdigkeit.

Es braucht keine kulturelle Dominanz, sondern gemeinsame Aushandlung.

Keine künstliche Harmonie, sondern psychologische Sicherheit und Konfliktfähigkeit.

Und keine Ansammlung von Einzelnen, sondern ein Wir, das Unterschiede nicht verschluckt.

Und vielleicht lässt sich der Weg von der Diversität zur Multiversität am Ende in einem einzigen Gedanken zusammenfassen:

Diversität ist die Wirklichkeit, dass wir verschieden sind. Multiversität ist die menschliche Fähigkeit, aus dieser Verschiedenheit ein gemeinsames Ganzes zu schaffen, ohne den Einzelnen darin verschwinden zu lassen.
– Christoph J. Zingg

• Beitrag von Christoph J. Zingg (Autor)

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