Aufgeschobene Probleme in der Pflege und was uns Seneca lehrt.

Warum ungelöste Missstände auf Stationen wachsen und welche Verantwortung Führung und Schweizer Politik tragen

von Christoph J. Zingg (Autor)

Non difficilia sunt non audemus, sed quia non audemus difficilia sunt.
Nicht weil es schwer ist, wagen wir es nicht, sondern weil wir es nicht wagen, ist es schwer.
Seneca, Briefe an Lucilius, 104,26. [1]

Aufgeschobene Probleme im Gesundheitswesen verschwinden selten von selbst. Ihre Folgen verteilen sich auf spätere Dienste, andere Abteilungen und Menschen, die an der ursprünglichen Entscheidung gar nicht beteiligt waren. Eine Stationsleitung vermeidet ein schwieriges Gespräch. Das Team übernimmt die zusätzliche Arbeit. Irgendwann fehlen jene Mitarbeitenden, die diese Mehrbelastung lange ausgehalten haben.

Nach mehr als vier Jahrzehnten in der Pflege beschäftigt mich deshalb eine Frage besonders: Wie lange darf ein bekanntes Problem bestehen bleiben, bevor das wiederholte Vertagen selbst zum Teil des Problems wird?

Auf einer Station lässt sich diese Frage kaum vom Alltag trennen. Unzuverlässige Dienstpläne erschweren Erholung. Ungeklärte Zuständigkeiten kosten Zeit. Ungeeignete Software bindet Aufmerksamkeit, die für Patientinnen und Patienten gebraucht würde. Solche Schwierigkeiten sind einzeln oft bearbeitbar. Treffen sie dauerhaft zusammen, wird aus gelegentlicher Improvisation ein Arbeitsmodell.

Meine These lautet:

Ein Gesundheitswesen, das bekannte Belastungen über lange Zeit aufschiebt, finanziert seinen Betrieb zunehmend mit der Gesundheit, der Freizeit und dem beruflichen Engagement seiner Mitarbeitenden.

Forschung zu organisationalem Lernen, Pflegequalität und Arbeitsbedingungen hilft, diesen Zusammenhang zu verstehen. Sie verlangt allerdings Genauigkeit: Ein philosophischer Satz beweist keine Ursache, ein statistischer Zusammenhang erklärt nicht jeden Einzelfall, und Kritik an politischen Entscheidungen ersetzt keine tragfähige Finanzierung.

Senecas Gedanke und seine Grenzen

Senecas Satz steht tatsächlich im 104. Brief an Lucilius, Abschnitt 26. Sein Gedanke fordert dazu auf, die eigene Zurückhaltung zu prüfen. Manchmal erscheint eine Aufgabe unlösbar, weil wir den ersten Schritt vermeiden und dadurch Möglichkeiten zur Klärung ungenutzt lassen. [1]

Als allgemeines Gesetz wäre diese Aussage zu weitgehend. Krieg, fehlendes Personal, begrenzte Mittel oder widersprüchliche rechtliche Anforderungen werden durch Mut allein nicht behoben. Eine Pflegefachperson kann keine zusätzliche Kollegin herbeiwagen. Bei komplexen Veränderungen schützt sorgfältige Vorbereitung vor Fehlentscheidungen.

Für Führung entsteht daraus eine anspruchsvollere Unterscheidung: Braucht ein Thema noch begründete Abklärung, oder dient die Abklärung inzwischen dazu, eine Entscheidung zu vermeiden? Sinnvolles Abwarten hat einen Zweck, einen Termin und eine benannte Verantwortung. Dauerhaftes Vertagen lässt diese Orientierung offen.

Auf das Gesundheitswesen übertragen, betrifft Senecas Gedanke vor allem jene Schwierigkeiten, die längst bekannt sind und für die trotzdem niemand einen überprüfbaren nächsten Schritt festlegt. Gerade dort kann das Zögern zusätzliche Belastungen erzeugen.

Wie ein Stationsproblem zum dauerhaften Zustand wird

Betrachten wir eine fiktive Station. Mehrere Mitarbeitende melden seit Monaten, dass eine bestimmte Schicht für den tatsächlichen Pflegebedarf zu knapp besetzt ist. Anfangs springt jemand freiwillig ein. Später werden Pausen verkürzt, Schulungen verschoben und erfahrene Kolleginnen häufiger um zusätzliche Dienste gebeten.

Während der Sitzungen wird das Thema wiederholt angesprochen. Wegen einer bevorstehenden Reorganisation soll zunächst abgewartet werden. Nach deren Abschluss fehlt das Budget. Zum nächsten Budgettermin verweist man auf den schwierigen Arbeitsmarkt.

Unterdessen verändert sich das Team. Einzelne reduzieren ihr Pensum, andere bewerben sich andernorts. Neue Mitarbeitende brauchen Einarbeitung, für die wiederum erfahrene Personen Zeit aufbringen müssen. Derselbe Dienstplan, der vor einem halben Jahr bereits knapp war, trägt jetzt zusätzlich den Verlust von Erfahrung.

Aus diesem Beispiel folgt keine Behauptung über jede Schweizer Station. Es zeigt einen möglichen Verlauf: Die Ausgangslage kann sich während des Wartens verschlechtern, obwohl formal noch keine neue Entscheidung gefallen ist.

Besonders tückisch wird es, wenn die wiederholte Rettung des Tagesgeschäfts als Beleg für ausreichende Ressourcen gilt. Der Stationsbetrieb läuft weiter. Was dafür geopfert wurde, erscheint in der Leistungsstatistik häufig nur unvollständig.

Warum Abwarten so attraktiv erscheint

William Samuelson und Richard Zeckhauser zeigten in ihrer klassischen Untersuchung zum Status-quo-Bias, dass Menschen bei Entscheidungen überproportional häufig an der bestehenden Situation festhalten. Vertrautheit beeinflusst die Wahl, selbst wenn Alternativen verfügbar sind. Die Forschung umfasst Entscheidungsexperimente und Analysen realer Wahlentscheidungen. [2]

Bei der Beurteilung einer Stationsorganisation kann derselbe Denkfehler auftreten: Das Bekannte wirkt beherrschbar, weil seine Schwierigkeiten bereits zum Alltag gehören. Eine Änderung dagegen bringt neue Fragen und sichtbar zurechenbare Risiken. Dieser Transfer auf Pflegeorganisationen ist eine Anwendung des Erklärungsansatzes, keine Diagnose einzelner Führungspersonen.

Hinzu kommt eine ungleiche Sichtbarkeit von Folgen. Wer zusätzliche Stellen beantragt, muss den Aufwand sofort begründen. Wer die Besetzung unverändert lässt, trifft ebenfalls eine Entscheidung, deren Folgen später und an unterschiedlichen Orten auftreten können. Krankheitstage, verlorene Einarbeitungszeit oder Kündigungen lassen sich dann leichter als voneinander getrennte Ereignisse behandeln.

Auch ein schwieriges Personalgespräch birgt unmittelbare Risiken. Missverständnisse sind möglich, ein Konflikt kann sich zunächst verschärfen, und eine getroffene Entscheidung macht die verantwortliche Person angreifbar. Vertagen verschafft kurzfristig Ruhe. Für das übrige Team bleibt die Belastung bestehen.

Verteilte Zuständigkeiten erleichtern dieses Muster zusätzlich. Die Stationsleitung verweist auf die Pflegedirektion, diese auf das Budget, die Geschäftsleitung auf Tarife und die Politik auf die Sozialpartner. Jede Erklärung kann einen sachlichen Anteil haben. Ohne geklärte Verantwortung für den nächsten Schritt entsteht trotzdem Stillstand.

Eine faire Beurteilung muss deshalb zwei Dinge gleichzeitig berücksichtigen: Führungskräfte verfügen nicht über unbegrenzte Mittel. Ihr begrenzter Spielraum entbindet sie jedoch nicht davon, bekannte Risiken sichtbar zu machen, Entscheidungen einzufordern und innerhalb ihrer Zuständigkeit zu handeln.

Die gefährliche Stärke der Pflegenden

Anita Tucker und Amy Edmondson untersuchten, weshalb Spitäler aus alltäglichen Störungen häufig zu wenig lernen. Sie unterschieden zwischen kurzfristigem Auffangen eines Problems und einer Bearbeitung, die dessen Ursachen verändert. Pflegefachpersonen erwiesen sich als sehr kompetent darin, fehlendes Material oder unvollständige Informationen so zu kompensieren, dass die Versorgung weitergehen konnte. Gerade dieses erfolgreiche Improvisieren machte wiederkehrende Systemfehler jedoch weniger sichtbar. [3]

Ihr Befund trifft einen empfindlichen Punkt. Berufliches Können hält den Betrieb aufrecht. Fehlt gleichzeitig ein Weg zur Ursachenbehebung, kann sich die Organisation daran gewöhnen, dass Einzelne ihre Schwächen ausgleichen.

Ein Beispiel wäre ein unzuverlässiger Informationsweg: Pflegende müssen fehlende Angaben regelmässig telefonisch nachsuchen. Der Anruf hilft unmittelbar. Eine verbindliche Klärung der Schnittstelle könnte diese Zusatzarbeit künftig verringern.

Selbstverständlich gehört die unmittelbare Versorgung an erste Stelle. Daraus erwächst eine Führungsaufgabe: Wiederkehrende Hindernisse brauchen eine zuständige Person, Bearbeitungszeit und Rückmeldung zur Ursachenbehebung.

Tucker und Edmondsons qualitative Studie amerikanischer Spitäler erschien 2003. Sie beschreibt einen möglichen Mechanismus und erlaubt keine Aussage darüber, wie häufig dieser heute in der Schweiz auftritt. [3]

Schweigen kann ein Warnsignal sein

Elizabeth Morrison und Frances Milliken bezeichneten das kollektive Zurückhalten wichtiger Informationen als organisationales Schweigen. Ihr theoretisches Modell beschreibt, wie Mitarbeitende zur gemeinsamen Einschätzung gelangen können, dass das Ansprechen von Problemen gefährlich oder zwecklos sei. Dadurch verliert eine Organisation Wissen, das sie für Veränderungen benötigen würde. [4]

Auf einer Station kann Schweigen deshalb unterschiedliche Bedeutungen haben. Zufriedenheit gehört dazu. Möglich sind ebenso Müdigkeit, Angst vor Abwertung oder die Erfahrung, dass Rückmeldungen ohnehin folgenlos bleiben.

Mein Beitrag «Respekt ist kein Gehorsam» verbindet genau diese Unterscheidung mit glaubwürdiger Führung. Ein Team kann Anweisungen befolgen und innerlich bereits Vertrauen verloren haben. Ein Mitarbeiter kann nicht wiedersprechen, nicht weil er einverstanden ist, sondern, weil er innerlich bereits gekündigt hat.

Für die Beurteilung einer Betriebskultur interessiert mich daher weniger, ob während einer Sitzung Widerspruch entsteht. Entscheidend ist, was danach mit diesem Widerspruch geschieht. Wird ein Hinweis geprüft? Erhält die Person eine nachvollziehbare Antwort? Bleibt fachliche Kritik auch dann willkommen, wenn sie einer bisherigen Entscheidung widerspricht?

Spätestens wenn erfahrene Mitarbeitende ihre Einwände nur noch im privaten Gespräch äussern, sollte eine Leitung aufmerksam werden. Hinter der Ruhe kann bereits ein Verlust an Beteiligung stehen.

Psychologische Sicherheit braucht sichtbare Folgen

Amy Edmondson definierte psychologische Sicherheit als gemeinsame Überzeugung, dass ein Team zwischenmenschliche Risiken zulässt. In ihrer Studie von 1999 stand dieses Erleben mit Lernverhalten in Zusammenhang. Die Untersuchung betraf 51 Teams eines Industrieunternehmens; sie belegt damit keine unmittelbare Wirkung auf Schweizer Patientenoutcomes. [5]

Einen direkteren Bezug zum Gesundheitswesen bietet die Arbeit von Ingrid Nembhard und Edmondson. In 23 neonatologischen Intensivstationen untersuchten sie beruflichen Status, einbeziehendes Führungsverhalten, psychologische Sicherheit und Beteiligung an Qualitätsverbesserungen. Ihre Ergebnisse stützten den Zusammenhang zwischen einer Führung, die Beiträge aktiv einlädt und wertschätzt, und besseren Voraussetzungen für gemeinsames Lernen. [6]

Übertragen auf unsere Stationen bedeutet das, dass eine Lernende eine unsichere Situation ansprechen können muss. Ebenso braucht ein erfahrener Pflegefachmann Raum, um einen organisatorischen Widerspruch zu benennen. Fachliche Standards bleiben dabei verbindlich. Persönliche Herabsetzung erschwert jedoch genau jene Rückmeldungen, mit denen Standards geschützt werden können.

Der Zusammenhang knüpft an meinen Blog «Psychologische Sicherheit – Der unsichtbare Schlüssel erfolgreicher Kommunikation und Zusammenarbeit» an.

Offene Türen allein reichen aus meiner Sicht nicht aus. Bleiben angesprochene Probleme über Monate unverändert, kann eine freundliche Gesprächsatmosphäre ihren Wert verlieren. Glaubwürdigkeit entsteht, wenn Rückmeldungen in überprüfbare Bearbeitung münden.

Bei Fehlern gehört dazu eine faire Unterscheidung zwischen nachvollziehbarem menschlichem Irrtum, riskanten Arbeitsbedingungen und bewusstem Missachten von Regeln. Eine Lernkultur benötigt Verantwortlichkeit. Pauschale Schuldzuweisungen machen es dagegen schwerer, die Bedingungen eines Ereignisses zu verstehen.

Was unerledigte Pflege bedeutet

Zeitmangel verändert, welche Pflege tatsächlich stattfindet. Notwendige Leistungen können verspätet, verkürzt oder gar nicht erbracht werden. Dafür verwendet die Forschung Begriffe wie missed nursing care oder implizite Rationierung. Gemeint ist beispielsweise, dass Mobilisation, Anleitung oder ein erforderliches Gespräch wegen konkurrierender Aufgaben zurückgestellt werden. Fachlich begründete Priorisierung bleibt notwendig; problematisch wird die wiederholte Nichterbringung erforderlicher Pflege.

Eine Schweizer Untersuchung von Maria Schubert und Kolleginnen und Kollegen erfasste 1338 Pflegefachpersonen und 779 Patientinnen und Patienten auf 118 Stationen in acht Akutspitälern. Das Ausmass impliziter Rationierung stand mit allen sechs untersuchten Ergebnisbereichen in Zusammenhang, darunter Patientenzufriedenheit und von Pflegenden berichtete Medikationsfehler, Stürze und Druckulzera. Es handelte sich um eine Querschnittsstudie mit Daten aus 2003 und 2004, veröffentlicht 2008. Sie beschreibt einen Zusammenhang, keine für jede Station bewiesene Ursache. [7]

Weitere Evidenz liefert die europäische Studie von Linda Aiken und ihrem Forschungsteam. Bei 422’730 chirurgischen Patientinnen und Patienten in neun Ländern war ein zusätzlicher Patient pro Pflegefachperson mit rund sieben Prozent höheren Odds für einen Tod im Spital innerhalb von 30 Tagen nach Aufnahme verbunden. Dieser statistische Wert bezeichnet das Verhältnis von Ereignis- zu Nichteintrittswahrscheinlichkeit und bedeutet keine Zunahme um sieben Prozentpunkte. Auch diese Untersuchung war beobachtend. [8]

Zusammen machen solche Ergebnisse deutlich, weshalb Personalausstattung eine Frage der Versorgungsqualität ist. Daraus lässt sich allerdings kein universeller Schlüssel für jede Schweizer Station ableiten. Pflegebedarf, Qualifikationsmix, Erfahrung und vorhandene Unterstützung müssen in die Beurteilung einfliessen.

Für mich bleibt der praktische Auftrag klar: Eine Station sollte erfassen, welche erforderliche Pflege unter ihren realen Arbeitsbedingungen wiederholt unerledigt bleibt. Die blosse Zahl besetzter Stellen beantwortet diese Frage nicht.

Erschöpfung und moralische Belastung haben Bedingungen

Das Job-Demands–Resources-Modell von Evangelia Demerouti und ihrem Forschungsteam erklärt Burnout über das Verhältnis von Arbeitsanforderungen und Ressourcen. In der ursprünglichen Untersuchung waren hohe Anforderungen besonders mit Erschöpfung verbunden, unzureichende Ressourcen stärker mit einer inneren Distanzierung von der Arbeit. Unterstützung und Handlungsmöglichkeiten gehören damit zur Erklärung beruflicher Belastung. [9]

Im Pflegealltag hilft dieses Modell, mehrere Ebenen auseinanderzuhalten. Schwere Erkrankungen und belastende Begegnungen lassen sich nicht vollständig vermeiden. Ein unklarer Dienstplan, dauernde Zusatzaufgaben oder ein wiederholt ignorierter Hilferuf sind dagegen organisatorisch beeinflussbar.

Obsan erfasst Stress und Erschöpfung im nationalen Pflegemonitoring. Die entsprechenden SCOHPICA-Ergebnisse beziehen sich auf teilnehmende Pflegepersonen und sind ausdrücklich nicht repräsentativ für das gesamte Schweizer Pflegepersonal. Eine pauschale Aussage darüber, wie viele Pflegende schweizweit betroffen seien, wäre aus diesen Daten daher unzulässig. [10]

Moralische Belastung entsteht unter anderem dort, wo eine Pflegefachperson fachlich gebotene Betreuung erkennt, diese aber unter den gegebenen Bedingungen nicht ausreichend leisten kann. Wiederholtes Vertagen von Strukturproblemen kann solche Situationen bestehen lassen. Die persönliche Verantwortung wird dann besonders schwer auszuhalten.

Eine aktuelle Schweizer Studie von Stephan Oelhafen und seinem Team verlangt allerdings eine differenzierte Einordnung. Bei 281 Pflegefachpersonen und Hebammen unterschieden sich die Zusammenhänge zwischen moralisch belastenden Ereignissen und negativen Folgen je nach statistischer Auswertung. Fehlende Anerkennung stand dagegen über alle verwendeten Analyseverfahren hinweg mit psychischer Belastung, Burnout und Kündigungsabsicht in Zusammenhang. Als Querschnittsuntersuchung belegt auch diese Arbeit keine Kausalität. [11]

Aus meiner Sicht sollte eine Institution deshalb genau hinsehen, wie sie auf Überlastung reagiert. Wird eine fachlich begründete Sorge ernst genommen, oder erhält die betreffende Person lediglich den Rat, ihre Belastbarkeit zu verbessern?

Mein Beitrag «Umgang mit Stress oder Umgang mit Unsicherheit?»vertieft diesen Zusammenhang. Unklare Erwartungen und fehlende Orientierung können zusätzliche Belastung erzeugen. Verlässliche Informationen lösen den Personalmangel noch nicht, ermöglichen aber eine ehrlichere Zusammenarbeit.

Digitalisierung kann alte Probleme festschreiben

Software gehört zu den Beispielen aufgeschobener Schwierigkeiten, weil ihre Folgekosten leicht verteilt bleiben. Wenn eine Information mehrfach erfasst werden muss, verbraucht jeder Eintrag nur wenige Minuten. Über zahlreiche Personen und Dienste hinweg kann daraus erheblicher Aufwand entstehen.

Digitale Dokumentation kann Versorgung verbessern, etwa durch verfügbare Informationen und nachvollziehbare Verläufe. Ihren Nutzen muss eine Einrichtung trotzdem an der tatsächlichen Arbeit prüfen. Ein technisch funktionierendes System kann fachlich unnötige Doppelarbeit enthalten.

Dass Aufmerksamkeit begrenzt ist, zeigt die Beobachtungsstudie von Johanna Westbrook und ihrem Team. Die Forschenden beobachteten 98 Pflegefachpersonen bei 4271 Medikamentengaben in zwei australischen Spitälern. Häufigere Unterbrechungen waren mit mehr und schwereren Medikationsfehlern verbunden. Diese Arbeit untersucht Unterbrechungen, nicht die Wirkung einer bestimmten Software. Eine pauschale Schlussfolgerung, Digitalisierung sei gefährlich, wäre deshalb falsch. [12]

Für die Gestaltung von Abläufen folgt daraus dennoch eine vernünftige Prüffrage: Welche Unterbrechungen sind klinisch notwendig, und welche entstehen durch vermeidbare Organisationsmängel?

Vor einer weiteren Einführung wünsche ich mir eine praktische Bilanz. Die Einrichtung sollte messen, welche Arbeit entfällt, welche neu entsteht und wie viel Zeit für unmittelbare Pflege verfügbar bleibt. Rückmeldungen aus der Praxis gehören bereits in die Entwicklung.

Mangelhafte Abläufe einfach elektronisch nachzubauen kann ihre Überarbeitung später erschweren. Zusätzliche Pflichtfelder schaffen noch keinen zusätzlichen Erkenntniswert. Eine Leitung braucht deshalb auch den Mut, bestehende Dokumentationsanforderungen fachlich zu überprüfen.

Die Schweizer Politik zwischen Volksauftrag und Umsetzung

Am 28. November 2021 nahmen Volk und Stände die Pflegeinitiative mit rund 61 Prozent Ja-Stimmen an. Der Verfassungsauftrag betrifft die Sicherstellung hochwertiger Pflege und genügend diplomierter Pflegefachpersonen. Die Übergangsbestimmung verlangt unter anderem Regelungen zu Arbeitsbedingungen und beruflicher Entwicklung. Der Bundesrat entschied sich für die Umsetzung in zwei Etappen. [13]

Seit dem 1. Juli 2024 läuft die erste Etappe. Die Ausbildungsoffensive sieht über acht Jahre knapp eine Milliarde Franken von Bund und Kantonen vor. Gefördert werden praktische Ausbildung, Ausbildungsbeiträge und zusätzliche Abschlüsse auf HF- und FH-Stufe. Das BAG hält zugleich fest, dass sich aus dem kurzen bisherigen Berichtszeitraum noch keine belastbare Wirkungsbewertung ableiten lässt. [14]

Für den zweiten Schritt verabschiedete der Bundesrat am 21. Mai 2025 die Botschaft zu besseren Arbeitsbedingungen und zur Weiterentwicklung des Berufs. Sein BGAP-Entwurf sieht unter anderem eine wöchentliche Höchstarbeitszeit von 45 statt 50 Stunden, Regelungen zur Normalarbeitszeit zwischen 40 und 42 Stunden sowie Vorgaben zu Pausen, Dienstplänen und kurzfristigen Einsätzen vor. Diese Vorschläge sind vom bereits geltenden Recht zu unterscheiden. [15]

Stand dieser Einordnung ist der 15. Oktober 2026.

Die zweite Etappe befindet sich weiterhin im parlamentarischen Verfahren; das Geschäft ist in der Kommission des Ständerates. [19] Besonders aussagekräftig sind die folgenden Schritte:

Zeitpunkt	Nachprüfbarer Stand	Bedeutung für die Pflege
1. Juli 2024	Beginn der Ausbildungsoffensive.	Zusätzliche Ausbildungsförderung ist möglich; die Wirkung benötigt Zeit.
21. Mai 2025	Bundesrat verabschiedet die Vorlagen der zweiten Etappe.	Verbesserungen der Arbeitsbedingungen werden dem Parlament vorgelegt.
28. April 2026	Nationalrat nimmt eine abgeschwächte Fassung an.	Mehrere vorgeschlagene Schutzregelungen werden reduziert oder gestrichen.
2. September 2026	Ständeratskommission tritt einstimmig auf beide Entwürfe ein.	Die Beratung geht weiter; die Kommission kündigt die Detailberatung für das nächste Quartal an.

Quellen zur Übersicht: BAG und Parlamentsdienste. [14–17]

Im April lehnte der Nationalrat die Senkung der wöchentlichen Höchstarbeitszeit von 50 auf 45 Stunden ab. Ebenso verwarf er die Kompetenz des Bundesrates, die Normalarbeitszeit bei Bedarf auf 40 Stunden zu senken. Für regelmässige Sonn- und Feiertagsarbeit beschloss er einen Lohnzuschlag von mindestens 25 statt der vom Bundesrat vorgeschlagenen 50 Prozent, zusätzlich zur Ersatzruhe. Eine zulässige Höchstarbeitszeit von 50 Stunden bedeutet dabei nicht, dass Pflegende regulär 50 Stunden pro Woche arbeiten müssen. [16]

Die Ständeratskommission anerkannte im September den wachsenden Fachkräftemangel und den Verfassungsauftrag. Ihre Mitteilung benennt ausdrücklich, dass der Nationalrat zahlreiche Vorschläge gestrichen oder reduziert hat. Gleichzeitig verlangt sie finanzierbare Lösungen und eine Klärung der Finanzierung während der Übergangsphase bis zur Integration der Pflege in die einheitliche Finanzierung der Leistungen, EFAS. Ein verabschiedetes und in Kraft stehendes BGAP ergibt sich aus diesem Beratungsstand noch nicht. [17]

Diese Entwicklung rechtfertigt eine konkrete politische Kritik. Bessere Arbeitsbedingungen sind zwar Gegenstand des Verfahrens; über Reichweite und Finanzierung wird weiterhin gerungen. Für ein belastetes Team entsteht daraus zunächst noch keine verlässlich zusätzliche Erholung.

Ausbildung und Personalerhalt müssen zusammenwirken

Neue Pflegefachpersonen auszubilden ist notwendig. Zusätzliche Studienplätze allein beantworten jedoch nicht, unter welchen Bedingungen Absolventinnen und Absolventen später arbeiten und erfahrene Mitarbeitende bleiben können.

Mein veröffentlichter Blog «Pflegeinitiative: Ausbilden oder Pflegende im Beruf halten?» stellt diesen Zusammenhang ins Zentrum. Die dort beschriebene Gefahr bleibt aktuell: Mehr Nachwuchs kann seine Wirkung verlieren, wenn gleichzeitig Erfahrung und Arbeitskapazität aus den Teams verschwinden.

Dabei sollte auch die Pensumreduktion differenziert beurteilt werden. Sie kann familiären Bedürfnissen, persönlichen Entscheidungen oder dem Schutz der Gesundheit dienen. Aus einem Teilzeitpensum lässt sich keine geringe berufliche Bindung ableiten.

Höhere Löhne können es einer Pflegefachperson ermöglichen, mit reduziertem Pensum wirtschaftlich auszukommen. Daraus folgt allerdings keine automatische Entspannung der Personalsituation: Kurzfristig sinken möglicherweise die verfügbaren Arbeitsstunden. Langfristig könnte eine tragbare Arbeitsgestaltung den Verbleib fördern. Welche Wirkung überwiegt, muss eine Institution beobachten.

Für mich gehört deshalb zu jeder Ausbildungsoffensive eine gleichwertige Frage nach dem Arbeitsumfeld. Wer finanziert die Begleitung der Lernenden? Welche erfahrenen Personen können diese Aufgabe übernehmen? Wieviel geschützte Zeit steht dafür tatsächlich zur Verfügung?

Bildung und Personalerhalt wirken aufeinander. Beide Aufgaben gleichzeitig zu bearbeiten ist anspruchsvoll, aber der Stationsalltag lässt sich kaum in eine Ausbildungsphase und eine spätere Erholungsphase aufteilen.

Warum bessere Besetzung politisch umstritten bleibt

Bemerkenswert ist die Begründung des BAG für den Verzicht auf verbindliche Personalschlüssel in der Bundesvorlage. Fachpersonen aus Leistungserbringer- und Pflegeverbänden hatten befürchtet, feste Vorgaben könnten bestehende Rekrutierungsprobleme verschärfen. Die Verantwortung für eine bedarfsgerechte Personalausstattung verbleibt bei den Einrichtungen. [13]

Diese Sorge ist nachvollziehbar. Eine Vorschrift stellt selbst noch niemanden ein. Fehlen Fachpersonen, können verbindliche Mindestvorgaben die nutzbare Kapazität begrenzen. Ohne überprüfbare Grenzen bleibt jedoch offen, wie eine Einrichtung unzureichende Besetzung erkennt und wirksam korrigiert.

Eine politische Entscheidung sollte deshalb auch die vorhandene Interventionsforschung berücksichtigen. Matthew McHugh und sein Team verglichen in Queensland 27 Spitäler mit gesetzlich eingeführten Personalschlüsseln mit 28 Vergleichsspitälern, jeweils vor und zwei Jahre nach der Einführung. Verbesserte Besetzung ging mit günstigeren Ergebnissen bei Sterblichkeit, Wiederaufnahmen und Aufenthaltsdauer einher. Die berechneten vermiedenen Kosten durch weniger Wiederaufnahmen und kürzere Aufenthalte überstiegen die zusätzlichen Pflegepersonalkosten um mehr als das Doppelte. [18]

Das war eine prospektive, aber nicht randomisierte Untersuchung. Ihre wirtschaftlichen Ergebnisse lassen sich nicht unverändert auf Schweizer Tarife übertragen. Trotzdem spricht die Studie dafür, die Folgen zusätzlicher Stellen über die reine Lohnsumme hinaus zu bewerten. [18]

Politisch erscheint mir daher eine begründete Kombination sinnvoll: Instrumente zur Erfassung des Pflegebedarfs, überprüfbare Anforderungen an sichere Besetzung und finanzierte Wege, diese Anforderungen zu erreichen. Ausnahmen bei Engpässen brauchen eine klare Begrenzung und eine dokumentierte Risikobeurteilung.

Wer die Kosten des Wartens trägt

Finanzierung ist eine reale Aufgabe. Zusätzliche Stellen und bessere Entschädigungen müssen bezahlt werden. Ebenso real sind jedoch die Folgen einer Entscheidung, erkannte Belastungen vorerst bestehen zu lassen.

In einer betriebswirtschaftlichen Bewertung wünsche ich mir deshalb eine Gegenüberstellung. Den Ausgaben einer Verbesserung gehören die bisherigen Aufwendungen für wiederkehrende Störungen gegenübergestellt: Einarbeitung bei Fluktuation, Zeit für Doppelarbeit, zusätzliche Dienste und gegebenenfalls externe Einsätze. Ob eine bestimmte Massnahme Geld spart, muss anhand der örtlichen Daten geprüft werden.

Aus Sicht der betroffenen Menschen reichen solche Rechnungen noch nicht aus. Eine ausgefallene Pause oder ein verschobener freier Tag besitzt einen Wert, auch wenn er im Jahresabschluss kaum sichtbar wird. Für Patientinnen und Patienten können fehlende Anleitung oder weniger Gesprächszeit den Aufenthalt und die Versorgung zu Hause erschweren.

Föderale Zuständigkeiten und unterschiedliche Finanzierungswege machen Veränderungen kompliziert. Daraus entsteht für die Politik die Aufgabe, Verbesserungen so zu finanzieren, dass sie im Versorgungsalltag ankommen. Eine Forderung ohne finanzierte Umsetzung bleibt für Betriebe schwer einlösbar.

Dasselbe gilt umgekehrt: Ein Hinweis auf knappe Mittel sollte nachvollziehbar machen, welche Alternativen geprüft wurden und welche Risiken man mit der gewählten Lösung in Kauf nimmt. Transparenz schafft die Grundlage für eine überprüfbare Entscheidung.

Nachhaltige Wirtschaftlichkeit muss aus meiner Sicht deshalb den Zeithorizont erweitern. Eine kurzfristig günstigere Lösung kann später zusätzlichen Aufwand erzeugen. Wann dieser Fall eintritt, lässt sich nicht allein aus dem aktuellen Personalbudget ablesen.

Was eine Station jetzt verändern kann

Nicht jedes Problem benötigt ein neues Bundesgesetz. Das BAG verweist selbst darauf, dass Betriebskultur und Führungsverhalten wesentlich in der Verantwortung der einzelnen Institutionen liegen. [13]

Für eine Station schlage ich ein begrenztes Vorgehen vor. Es soll erste Entscheidungen ermöglichen, ohne die gesamte Organisationsentwicklung zusätzlich den Pflegenden aufzubürden.

1. Bekannte Schwierigkeiten zusammentragen. Das Team benennt drei wiederkehrende Probleme, die seit Monaten bestehen. Akute Gefährdungen müssen sofort bearbeitet werden und gehören nicht in eine gewöhnliche Warteliste.

2. Konkrete Folgen dokumentieren. Erfasst werden beispielsweise verlorene Arbeitszeit, nicht eingehaltene Pausen oder erforderliche Pflege, die unerledigt blieb. Sachliche Beobachtungen helfen stärker als pauschale Urteile über Personen.

3. Verantwortung verbindlich zuweisen. Für jedes Thema wird festgelegt, wer den nächsten Schritt veranlasst, wer entscheiden darf und wohin eskaliert wird, wenn die Lösung ausserhalb des eigenen Spielraums liegt.

4. Binnen vierzehn Tagen anfangen. Bei länger bestehenden, nicht akuten Problemen kann ein erster überprüfbarer Schritt innerhalb dieser Frist Orientierung schaffen. Das ist mein praktischer Vorschlag, kein wissenschaftlich belegter Universaltermin.

5. Bearbeitungszeit ermöglichen. Ursachenanalyse und Verbesserung benötigen Ressourcen. Zusätzliche Sitzungen nach dem Dienst können genau jene Belastung verstärken, die verringert werden soll.

6. Rückmeldung nachvollziehbar machen. Mitarbeitende erfahren, was geprüft, entschieden oder verworfen wurde. Bei einer Vertagung gehören Begründung und neuer Termin dazu.

7. Wirkung im Alltag prüfen. Nach einer vereinbarten Zeit wird beurteilt, ob das Hindernis seltener auftritt und die Versorgung leichter gelingt. Ein abgeschlossenes Projekt ist noch kein Nachweis gelöster Probleme.

Ein CIRS kann dabei zum Lernen aus kritischen Ereignissen beitragen. Dauerhafte Probleme der Personalausstattung, Personalführung oder Investitionsplanung benötigen zusätzlich passende Entscheidungs- und Eskalationswege. Eine Meldung allein ersetzt deren Bearbeitung nicht.

Bei wiederkehrenden Leistungsschwierigkeiten einer einzelnen Person braucht es ebenfalls sorgfältige Klärung. Gesundheit, Einarbeitung, Aufgabenverteilung und tatsächliche Fähigkeiten sollten berücksichtigt werden. Ein faires Gespräch schützt die betreffende Person und das Team, das möglicherweise seit Langem zusätzliche Aufgaben übernimmt.

Welche Entscheidungen die Politik treffen muss

Von der Schweizer Politik erwarte ich eine Umsetzung, deren Wirkung sich im Arbeitsalltag prüfen lässt. Der Verfassungsauftrag benötigt finanzierte Regelungen und klare Verantwortlichkeiten.

Verlässliche Arbeitszeit und Dienstplanung sollten als Voraussetzungen beruflicher Teilhabe behandelt werden. Familienleben, Betreuungspflichten und Erholung verlangen Planbarkeit. Kurzfristige Änderungen brauchen nachvollziehbare Grenzen und angemessene Entschädigung.

Ausreichende Mittel für den Personalerhalt gehören neben die Ausbildungsförderung. Dazu zählen tragbare Arbeitsbelastung, faire Entlohnung, Entwicklungsmöglichkeiten und die Finanzierung guter praktischer Ausbildung. Welche Massnahmen Wirkung zeigen, sollte transparent ausgewertet werden.

Nachprüfbare Besetzung nach Pflegebedarf muss Erfahrung und Qualifikation berücksichtigen. Die Anzahl anwesender Personen allein sagt wenig darüber aus, welche Versorgung sie sicher leisten können. Politik und Einrichtungen sollten begründen können, wie sie Überlastung erkennen und welche Reaktion folgt.

Wirksame Mitsprache der Pflegepraxis braucht Zeit und Einfluss auf Entscheidungen. Vertreterinnen und Vertreter aus unterschiedlichen Versorgungsbereichen sollten früh beteiligt werden, wenn Regelungen oder digitale Abläufe ihre Arbeit verändern.

Öffentliche Rechenschaft über Fortschritte sollte über Abschlüsse und geschaffene Stellen hinausgehen. Berufsverbleib, Arbeitsbedingungen und Qualität gehören in dieselbe Bewertung. Kündigungsabsicht ist dabei vom tatsächlichen Berufsaustritt zu unterscheiden.

Solche Erwartungen richten sich nicht allein nach Bern. Kantone, Trägerschaften, Geschäftsleitungen und Sozialpartner tragen unterschiedliche Teile der Verantwortung. Glaubwürdige Zusammenarbeit verlangt, diese Beiträge sichtbar zu machen.

Patientinnen, Patienten und Angehörige können ebenfalls etwas beitragen: Anliegen klar äussern, respektvoll mit Mitarbeitenden umgehen und bei wiederkehrenden Versorgungsproblemen die verantwortlichen Stellen ansprechen. Persönliche Geduld darf eine Organisation jedoch nicht von notwendigen Verbesserungen entlasten.

Handeln beginnt mit einer verantworteten Entscheidung

Das Bild des wachsenden Problems aus den vorliegenden Beiträgen lässt sich auch als Sisyphos-Motiv lesen. Pflegende tragen täglich dazu bei, dass Versorgung trotz Hindernissen gelingt. Kehren dieselben vermeidbaren Hindernisse im nächsten Dienst unverändert zurück, entsteht eine ermüdende Form ständiger Reparaturarbeit.

Wiederkehrende Pflege ist selbstverständlich sinnvoll. Menschen brauchen mehrmals Hilfe, Beobachtung und Zuwendung. Belastend wird die zusätzliche Wiederholung jener Arbeit, die nur deshalb anfällt, weil ein bekanntes Organisationsproblem ungelöst bleibt.

Senecas Gedanke fordert uns damit zur Prüfung einer konkreten Entscheidung auf. Welche Schwierigkeit benötigt noch Abklärung? Bei welchem Thema wäre ein erster verantworteter Schritt längst möglich?

Nach meiner Erfahrung verdient eine fachlich begründete Rückmeldung eine Antwort, die weiterführt. Manchmal besteht diese Antwort in einer sofortigen Änderung. Gelegentlich braucht es einen Versuch, zusätzliche Mittel oder eine Entscheidung auf höherer Ebene. Ehrliche Grenzen lassen sich benennen.

Für eine Station ebenso wie für die Politik zählt schliesslich, ob aus dem Wissen über ein Problem eine wirksame Bearbeitung entsteht. Der nächste Dienst beginnt unabhängig davon, ob die nächste Sitzung stattgefunden hat. Die Menschen, die ihn übernehmen, sollten nachvollziehen können, was zur Verbesserung ihrer Bedingungen entschieden wurde.

Ich wünsche mir, dass wir nicht mit Seneca in einigen Jahren konsterniert feststellen müssen:

Non difficilia sunt non audemus, sed quia non audemus difficilia sunt.
Nicht weil es schwer ist, wagen wir es nicht, sondern weil wir es nicht wagen, ist es schwer.

Sondern das wir heute mit Kennedy sagen:

We choose (…) this and do the (…) things, not because they are easy, but because they are hard; because that goal will serve to organize and measure the best of our energies and skills, because that challenge is one that we are willing to accept, one we are unwilling to postpone, and one we intend to win (…).

Wir wählen (…) dies und tun die (…) Dinge, nicht weil sie einfach sind, sondern weil sie schwer sind;  weil dieses Ziel dazu dienen wird, unsere besten Kräfte und Fähigkeiten zu organisieren und zu messen, weil diese Herausforderung eine ist, die wir gerne annehmen, die wir nicht verschieben wollen und die wir gewinnen wollen (…).
John F. Kennedy, 12.09.1962

Kennedy sagte dies, um auf den Mond zu fliegen.
Da sollten wir es wagen und tun können, unsere Kranken, Betagten und Pflegebedürftigen würdig, korrekt und fachlich kompetent ohne Zeitdruck und fair entlöhnt zu Pflegen.
Wir können es! – Wir müssen es nur wollen!
-Christoph J. Zingg

Wissenschaftliche und politische Quellen

[1] Seneca. Epistulae morales ad Lucilium. Brief 104, Abschnitt 26. Lateinischer Originaltext. Quelle öffnen

[2] Samuelson W, Zeckhauser R (1988). Status quo bias in decision making. Journal of Risk and Uncertainty, 1, 7–59. Quelle öffnen

[3] Tucker AL, Edmondson AC (2003). Why Hospitals Don’t Learn from Failures: Organizational and Psychological Dynamics That Inhibit System Change. California Management Review, 45(2), 55–72. Quelle öffnen

[4] Morrison EW, Milliken FJ (2000). Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World. Academy of Management Review, 25(4), 706–725. Quelle öffnen

[5] Edmondson AC (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. Quelle öffnen

[6] Nembhard IM, Edmondson AC (2006). Making it safe: the effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941–966. Quelle öffnen

[7] Schubert M et al. (2008). Rationing of nursing care and its relationship to patient outcomes: the Swiss extension of the International Hospital Outcomes Study. International Journal for Quality in Health Care, 20(4), 227–237. Quelle öffnen

[8] Aiken LH et al. (2014). Nurse staffing and education and hospital mortality in nine European countries: a retrospective observational study. The Lancet, 383, 1824–1830. Quelle öffnen

[9] Demerouti E, Bakker AB, Nachreiner F, Schaufeli WB (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499–512. Quelle öffnen

[10] Obsan (2026). Stress und Erschöpfung des Pflegepersonals. Nationales Monitoring Pflegepersonal. Aktualisiert am 24. August 2026. SCOHPICA-Daten, nicht repräsentativ für das gesamte Schweizer Pflegepersonal. Quelle öffnen

[11] Oelhafen S, Crezelius L, Trachsel M, Monteverde S (2026). Moral distress or workplace recognition? Associations with burnout and intention to quit in Swiss nurses and midwives. Journal of Health Psychology. Online veröffentlicht am 10. April 2026. Quelle öffnen

[12] Westbrook JI et al. (2010). Association of interruptions with an increased risk and severity of medication administration errors. Archives of Internal Medicine, 170(8), 683–690. Quelle öffnen

[13] Bundesamt für Gesundheit. Umsetzung Pflegeinitiative, Artikel 117b BV. Verfassungsauftrag, Umsetzung in zwei Etappen, Personalausstattung und Finanzierung. Abgerufen am 14. Oktober 2026. Quelle öffnen

[14] BAG. Pflege auf der Tertiärstufe: Ausbildungsoffensive. Finanzierung, Beginn am 1. Juli 2024 und Grenzen der bisherigen Wirkungsbewertung. Abgerufen am 14. Oktober 2026. Quelle öffnen

[15] Bundesamt für Gesundheit. Neues Bundesgesetz über die Arbeitsbedingungen in der Pflege. Vorschläge des Bundesrates vom 21. Mai 2025. Abgerufen am 14. Oktober 2026. Quelle öffnen

[16] Parlamentsdienste/SDA (28. April 2026). Nationalrat beschliesst abgespeckte Umsetzung der Pflegeinitiative. Beschlüsse zur Arbeitszeit und zu Zuschlägen. Quelle öffnen

[17] Kommission für soziale Sicherheit und Gesundheit des Ständerates (2. September 2026). Kommission beginnt Beratung der zweiten Etappe zur Umsetzung der Pflegeinitiative. Geschäft 25.054. Quelle öffnen

[18] McHugh MD et al. (2021). Effects of nurse-to-patient ratio legislation on nurse staffing and patient mortality, readmissions, and length of stay: a prospective study in a panel of hospitals. The Lancet, 397, 1905–1913. Quelle öffnen

[19] Parlamentsdienste. Geschäft 25.054. Bundesgesetz über die Arbeitsbedingungen in der Pflege sowie Änderung des Gesundheitsberufegesetzes. Amtlicher Geschäftsstatus: in der Kommission des Ständerates. Abgerufen am 14. Oktober 2026. Geschäft öffnen