Warum Nichtwissen belastet – und weshalb gute Stressbewältigung mehr ist als Atemübungen
von Christoph J. Zingg (Autor)
«Stress ist nicht dein Problem. Dein Umgang mit Unsicherheit ist es.»
Dieser Satz ist stark.
Er bleibt hängen.
Und er trifft einen wichtigen Punkt: Oft belastet uns nicht nur eine Aufgabe, eine Frist oder eine Veränderung. Belastend ist das Nichtwissen darum herum.
Was wird genau erwartet? Welche Priorität gilt? Was geschieht, wenn es nicht gelingt? Bleibt meine Stelle bestehen? Kommt noch mehr Arbeit hinzu? Darf ich widersprechen? Wann wird entschieden? Und wer übernimmt Verantwortung, wenn etwas schiefgeht?
Eine klare schwierige Situation kann leichter auszuhalten sein als eine möglicherweise harmlose, aber unberechenbare Situation. Wer weiss, woran er ist, kann planen. Wer nicht weiss, woran er ist, muss gleichzeitig arbeiten, beobachten, interpretieren, vermuten und sich auf mehrere mögliche Zukünfte vorbereiten.
Trotzdem ist der einleitende Satz wissenschaftlich zu absolut.
Stress und Unsicherheit sind keine Gegensätze. Unsicherheit ist auch nicht die einzige Ursache von Stress. Sie ist vielmehr ein besonders wirksamer Verstärker – vor allem dann, wenn viel auf dem Spiel steht, wenig kontrollierbar ist, soziale Bewertung droht und verlässliche Orientierung fehlt.
> **Nicht jede Belastung ist Unsicherheit. Aber Unsicherheit kann beinahe jede Belastung vergrössern.**
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht:
Stress oder Unsicherheit?
Sondern:
Wie wirken Belastung, Unsicherheit, Kontrolle, Ressourcen, Sicherheit und Erholung zusammen – und an welcher Stelle müssen wir handeln?
Zuerst müssen wir die Begriffe trennen
Im Alltag wird fast alles als Stress bezeichnet: Zeitdruck, Müdigkeit, Streit, Angst, Überforderung, Unklarheit oder sogar ein voller Terminkalender. Wissenschaftlich lohnt sich eine genauere Unterscheidung.
|Begriff
|Gemeint ist
|Beispiel
|**Stressor oder Belastung**
|Eine innere oder äussere Anforderung, die Anpassung verlangt
|Personalmangel, Schmerz, Konflikt, Zeitdruck |
|**Stressreaktion**
|Die körperliche, emotionale, gedankliche und verhaltensbezogene Antwort auf eine Anforderung
|Anspannung, schneller Puls, Grübeln, Konzentrationsverengung |
|**Risiko**
|Mögliche Ausgänge und ihre Wahrscheinlichkeiten sind zumindest annähernd bekannt
|Ein Medikament verursacht bei einem bekannten Anteil Nebenwirkungen |
|**Unsicherheit**
|Ausgang, Wahrscheinlichkeit oder Entwicklung sind nicht ausreichend bekannt
|Niemand weiss, ob und wann eine Reorganisation kommt |
|**Ambiguität**
|Dieselbe Information lässt mehrere Deutungen zu
|«Wir prüfen alle Optionen» kann vieles bedeuten |
|**Unvorhersagbarkeit**
|Zeitpunkt, Verlauf oder Konsequenz wechseln unregelmässig |Dienstplanänderungen erfolgen kurzfristig und ohne erkennbares Muster |
|**Unkontrollierbarkeit**
|Eine Person kann den Verlauf kaum beeinflussen
|Eine Entscheidung wird anderswo gefällt, ohne Mitsprache |
|**Intoleranz gegenüber Unsicherheit**
|Die Tendenz, auf ungewisse Situationen stark negativ zu reagieren
|Ständiges Rückversichern, Grübeln, Vermeiden oder vorschnelles Entscheiden|
|**Ambiguitätstoleranz**
|Die Fähigkeit, trotz unvollständiger oder mehrdeutiger Information handlungsfähig zu bleiben
|Eine vorläufige Entscheidung treffen und sie bei neuen Fakten anpassen |
Diese Begriffe überlappen, sind aber nicht identisch. Eine Situation kann eindeutig und trotzdem extrem belastend sein. Eine Operation kann gut geplant, ein Nachtdienst klar organisiert und eine Frist präzise formuliert sein – und dennoch können Schmerz, Arbeitsmenge oder Verantwortung die verfügbaren Kräfte übersteigen.
Auch der wissenschaftliche Stressbegriff selbst ist umstritten. Koolhaas und Kollegen warnten davor, jede Aktivierung oder anspruchsvolle Erfahrung als Stress zu bezeichnen. Sie schlugen vor, den Begriff enger für Situationen zu verwenden, in denen eine Anforderung die regulativen Möglichkeiten des Organismus übersteigt; Unvorhersagbarkeit und Unkontrollierbarkeit spielen dabei eine wichtige Rolle.
Umgekehrt kann eine objektiv geringe Belastung erheblichen Stress auslösen, wenn ihre Bedeutung unklar ist. Eine kurze Nachricht der Leitung – «Komm bitte morgen kurz bei mir vorbei» – enthält kaum Information. Gerade deshalb kann sie einen ganzen Abend mit möglichen Erklärungen füllen.
Warum das Gehirn Nichtwissen nicht einfach offenlässt
Das menschliche Gehirn wartet nicht passiv darauf, bis genügend Fakten vorhanden sind. Es versucht fortlaufend vorherzusagen, was als Nächstes geschieht. Aus früheren Erfahrungen, wahrgenommenen Signalen und dem jeweiligen Kontext bildet es Erwartungen. Weicht die Wirklichkeit davon ab, entsteht ein Vorhersagefehler. Dann müssen die bisherigen Annahmen überprüft und angepasst werden.
Das ist keine Fehlfunktion. Es ist eine Überlebensleistung.
Unklarheit bedeutet nämlich, dass mehrere Entwicklungen gleichzeitig möglich bleiben. Das Gehirn kann seine Aufmerksamkeit und Energie nicht vollständig auf eine einzige Handlung ausrichten. Es muss Möglichkeiten offenhalten, Gefahren beobachten und laufend neu bewerten.
Peters, McEwen und Friston entwickelten daraus eine informationstheoretische Sicht auf Stress. Sie beschreiben Unsicherheit als eine zentrale Quelle von Stress: Belastend wird die Erwartung, dass etwas anders eintreten könnte als angenommen und dass die Überraschung nicht ausreichend vermieden werden kann. Das ist ein einflussreicher Erklärungsansatz – aber nicht die einzige anerkannte Stresstheorie.
Besonders eindrücklich ist ein Experiment von de Berker und Kollegen. Versuchspersonen mussten lernen, wann ein leichter elektrischer Reiz zu erwarten war. Subjektiver Stress, Pupillengrösse und Hautleitfähigkeit folgten nicht einfach der Häufigkeit der Reize, sondern besonders der erlebten Ungewissheit. Die stärkste Anspannung entstand dort, wo der Ausgang am wenigsten vorhersehbar war. Zugleich half eine angemessene Stressreaktion beim Lernen unter unsicheren Bedingungen.
Das zeigt zwei Dinge:
1. Unsicherheit kann eine messbare Stressreaktion auslösen.
2. Stress ist nicht automatisch schädlich. Kurzfristig kann er Aufmerksamkeit, Lernen und Anpassung unterstützen.
Problematisch wird Stress vor allem, wenn die Aktivierung häufig, lang anhaltend oder ohne ausreichende Erholung bestehen bleibt. Bruce McEwen bezeichnete die kumulative körperliche Beanspruchung durch wiederholte Anpassungsprozesse als allostatische Last. Was kurzfristig schützt, kann bei dauernder Aktivierung auf lange Sicht Körper und Psyche belasten.
Auch die Generalized Unsafety Theory of Stress von Brosschot, Verkuil und Thayer verschiebt den Blick: Nicht nur eine sichtbare Bedrohung kann Stress aufrechterhalten. Manchmal fehlt dem Organismus vielmehr ein ausreichend glaubwürdiges Signal dafür, dass die Situation sicher ist. In diesem Sinn ist nicht nur vorhandene Gefahr relevant, sondern auch fehlende Sicherheit.
Zwischen Ereignis und Stress liegt eine Bewertung
Richard Lazarus und Susan Folkman beschrieben Stress als Beziehung zwischen Mensch und Umwelt. Nicht allein das Ereignis entscheidet, sondern auch dessen Bewertung.
Vereinfacht laufen zwei Fragen ab:
1. Was bedeutet diese Situation für mich? Ist sie irrelevant, günstig, herausfordernd, bedrohlich oder bereits schädigend?
2. Welche Möglichkeiten habe ich? Verfüge ich über Wissen, Zeit, Kraft, Unterstützung, Handlungsspielraum und einen gangbaren nächsten Schritt?
Deshalb können zwei Menschen dieselbe Situation unterschiedlich erleben. Und derselbe Mensch kann dieselbe Situation an zwei Tagen unterschiedlich bewerten. Wer ausgeschlafen, unterstützt und vorbereitet ist, erlebt eine neue Aufgabe möglicherweise als Herausforderung. Wer bereits erschöpft ist, gleichzeitig private Sorgen trägt und keine Rückfragen stellen darf, erlebt dieselbe Aufgabe als Bedrohung.
Diese Bewertung ist weder bloss Einbildung noch eine freie Willensentscheidung. Sie entsteht aus realen Bedingungen, früheren Erfahrungen, körperlichem Zustand, sozialem Umfeld und verfügbaren Ressourcen.
Das passt zu Aaron Antonovskys Salutogenese. Sein Kohärenzgefühl umfasst drei miteinander verbundene Erfahrungen:
Verstehbarkeit: Kann ich einordnen, was geschieht?
Handhabbarkeit: Verfüge ich über Mittel und Unterstützung, um damit umzugehen?
Sinnhaftigkeit: Ist es für mich bedeutsam, mich dieser Anforderung zu stellen?
Unsicherheit greift besonders die Verstehbarkeit an. Ohnmacht beschädigt die Handhabbarkeit. Sinnlose oder widersprüchliche Anforderungen untergraben die Sinnhaftigkeit. Gute Stressprävention muss deshalb mehr leisten, als Menschen zur Entspannung aufzufordern.
Kontrolle ist nicht Allmacht
Menschen müssen nicht alles kontrollieren können. Das wäre weder möglich noch wünschenswert. Entscheidend ist häufig eine begrenzte, aber reale Form von Einfluss:
Ich weiss, wen ich fragen kann.
Ich darf auf ein Problem hinweisen.
Und ich kann zwischen sinnvollen Optionen wählen.
Ich kenne den nächsten Entscheidungstermin.
Und ich weiss, welche Kriterien zu einer Änderung führen.
Ich kann mich vorbereiten oder schützen.
Und ich kann auch notfalls eine Situation verlassen.
Eine Meta-Analyse von Dickerson und Kemeny über 208 Laborstudien zeigte, dass besonders Aufgaben mit sozialer Bewertung und geringer Kontrollierbarkeit deutliche Cortisolreaktionen auslösten. Die Kombination aus möglicher negativer Beurteilung und fehlendem Einfluss war besonders wirksam.
Auch in der Arbeitsforschung taucht Kontrolle immer wieder auf. Robert Karaseks Demand-Control-Modell beschreibt, dass hohe Anforderungen insbesondere dann belastend werden, wenn der Entscheidungsspielraum klein ist. Das Job-Demands–Resources-Modell von Demerouti und Bakker erweitert den Blick: Arbeitsanforderungen verbrauchen Energie; Ressourcen wie Autonomie, Unterstützung, Klarheit, Kompetenzen und Rückmeldung fördern Motivation und können Belastungsfolgen abpuffern.
Die zentrale Gleichung lautet deshalb nicht:
Viel Arbeit = viel Stress.
Sie lautet eher:
Hohe Anforderungen + unzureichende Ressourcen + wenig Einfluss + geringe Erholung = erhöhtes Risiko für anhaltende Beanspruchung.
Unsicherheit kann in allen vier Bereichen mitwirken. Sie ist aber nicht mit ihnen identisch.
Wo der einleitende Satz besonders recht hat: Unsicherheit in Organisationen
In Veränderungsprozessen zeigt sich die Wirkung von Unsicherheit besonders deutlich. Mitarbeitende wollen nicht nur wissen, dass sich etwas verändert. Sie wollen verstehen:
Wohin entwickelt sich die Organisation?
Welche Strukturen ändern sich?
Was bedeutet das für meine Aufgabe, mein Team, meinen Dienstplan und meine Stelle?
Bordia und Kollegen unterschieden deshalb strategische, strukturelle und arbeitsplatzbezogene Unsicherheit. In ihrer Untersuchung reduzierten nachvollziehbare Kommunikation und Beteiligung unterschiedliche Formen der Unsicherheit. Mitsprache stärkte das Erleben von Kontrolle und hing mit geringerer psychischer Beanspruchung zusammen.
Auch Rollenunklarheit ist nicht harmlos. Eine Meta-Analyse von Schmidt, Rösler, Kusserow und Rau fasste 33 Studien mit nahezu 20’000 untersuchten Personen zusammen. Rollenunklarheit und Rollenkonflikte standen jeweils moderat mit depressiven Symptomen in Zusammenhang. Unklare Aufgaben, widersprüchliche Erwartungen und fehlende Zuständigkeiten sind damit nicht einfach lästige Kommunikationsfehler. Sie können relevante psychosoziale Belastungen sein.
Hier berührt die Forschung mein Informations-Gerüchte-Gesetz: Wo verlässliche Information fehlt, verschwindet das Bedürfnis nach Erklärung nicht. Die Lücke wird durch Vermutungen, Flurgespräche und eigene Geschichten gefüllt.
Das geschieht nicht zwingend aus böser Absicht.
Es ist eine Form von Sensemaking.
Menschen versuchen, aus unvollständigen Signalen eine zusammenhängende Wirklichkeit zu bauen. Das Problem beginnt dort, wo eine plausible Deutung unbemerkt zur vermeintlichen Tatsache wird. Aus «Ich weiss es nicht» wird «Es wird sicher so sein». Aus Möglichkeit wird Gewissheit. Und aus Gewissheit entsteht Verhalten.
Schweigen der Leitung beseitigt Unsicherheit deshalb nicht. Es privatisiert ihre Bearbeitung.
Wo der Satz zu kurz greift
Die Behauptung «Stress ist nicht dein Problem» kann unbeabsichtigt etwas Gefährliches bewirken: Sie kann ein strukturelles Problem in eine persönliche Bewältigungsaufgabe verwandeln.
Wer chronisch unterbesetzt arbeitet, moralisch unvertretbare Entscheidungen mittragen muss, Gewalt erlebt, keine Pausen erhält oder permanent zu viele Aufgaben gleichzeitig erfüllen soll, leidet nicht bloss an einem ungünstigen Umgang mit Unsicherheit.
Stress kann auch entstehen durch:
objektive Überlastung,
Schlafmangel und fehlende Regeneration,
Schmerz, Lärm, Hitze oder Krankheit,
soziale Abwertung und Demütigung,
Gewalt und Bedrohung,
Rollenkonflikte,
moralische Belastung,
mangelnde Anerkennung und Ungerechtigkeit,
ein Missverhältnis von Verausgabung und Belohnung,
fehlende personelle, zeitliche oder fachliche Ressourcen.
Auch eine vollkommen klare Deadline kann Dauerstress erzeugen, wenn die verfügbare Zeit objektiv nicht ausreicht, ständig neue Deadlines folgen oder die Aufgabe mit den vorhandenen Mitteln nicht sicher zu bewältigen ist.
Die Weltgesundheitsorganisation empfiehlt deshalb nicht nur individuelles Stressmanagement, sondern ausdrücklich organisatorische Interventionen, die psychosoziale Risiken und Arbeitsbedingungen verändern. Ein aktueller systematischer Review zu Beschäftigten im Gesundheitswesen fand die stärkste Evidenz bei konkreten Veränderungen von Aufgaben und Arbeitsgestaltung; auch flexiblere Arbeitszeiten und Veränderungen der Arbeitsumgebung zeigten Nutzen.
Das ist für die Pflege besonders wichtig.
Wenn zwölf anspruchsvolle Aufgaben gleichzeitig anfallen, eine Lernende Begleitung braucht, das Telefon klingelt, eine Infusion beendet ist, Angehörige Auskunft wünschen und ein instabiler Patient überwacht werden muss, ist die Lösung nicht allein eine höhere Ambiguitätstoleranz.
Dann braucht es Priorisierung, Teamunterstützung, fachlich ausreichende Besetzung, Unterbrechungsmanagement und ein System, das sichere Arbeit überhaupt ermöglicht.
> **Nicht jede Überforderung ist ein persönliches Trainingsdefizit. Manchmal ist sie eine zutreffende Reaktion auf unzureichende Bedingungen.**
Atemübungen, Pausen, Sport und Schlaf: nur Symptombehandlung?
Auch diese Aussage des Posts braucht eine Korrektur.
Atemübungen, Bewegung, Pausen und Schlaf beseitigen keine unklare Strategie, keine schlechte Dienstplanung und keinen Personalmangel. In diesem Sinn verändern sie die äussere Ursache tatsächlich nicht.
Aber daraus folgt nicht, dass sie bloss oberflächliche Symptombehandlung wären.
Stress ist ein wechselseitiger Prozess zwischen Situation, Bewertung, Körper und Verhalten. Wer physiologisch hoch aktiviert ist, nimmt Bedrohungen schneller wahr, denkt enger, reagiert impulsiver und kann Mehrdeutigkeit schlechter aushalten. Wer sich regulieren und erholen kann, gewinnt eher die kognitive Breite zurück, die für gute Entscheidungen nötig ist.
Eine Meta-Analyse randomisierter Studien zu Ateminterventionen fand einen kleinen bis mittleren durchschnittlichen Effekt auf subjektiven Stress. Die Autorinnen und Autoren betonen zugleich begrenzte Studienzahlen und ein häufig moderates Verzerrungsrisiko. Atemarbeit ist damit weder Wundermittel noch Einbildung.
Für Schlaf gilt dasselbe Grundprinzip. Eine Meta-Analyse von 154 experimentellen Studien zeigt, dass Schlafentzug, verkürzter Schlaf und Schlafunterbrechungen das emotionale Erleben beeinträchtigen; besonders konsistent waren weniger positive Gefühle und mehr Angstsymptome. Bewegung kann Stimmung, körperliche Belastbarkeit und Stressreaktivität günstig beeinflussen. Pausen unterbrechen die Daueraktivierung und schaffen Raum für Neuorientierung.
Entscheidend ist die Ebene, auf der eine Massnahme wirkt:
|Ebene
|Leitfrage
|Beispiele
|**Stressor verändern**
|Was muss an der Situation anders werden?
|Arbeitsmenge reduzieren, Aufgabe neu gestalten, Konflikt bearbeiten |
|**Unsicherheit reduzieren oder begrenzen**|
Welche Information, Rolle oder Entscheidung fehlt?
|Erwartungen klären, Zuständigkeit benennen, nächsten Updatezeitpunkt festlegen |
|**Einfluss und Ressourcen stärken**
|Was macht die Situation handhabbarer?
|Mitsprache, Unterstützung, Training, Entscheidungsbefugnis, Eskalationsweg |
|**Stressreaktion regulieren**
|Was bringt Körper und Denken wieder in einen arbeitsfähigen Bereich?
|Atemregulation, Bewegung, Pause, Schlaf, soziale Unterstützung |
|**Irreduzible Unsicherheit annehmen**
|Was kann heute nicht geklärt werden, ohne dass ich mein Handeln einstellen muss?
|Akzeptanz, psychologische Flexibilität, vorläufige Entscheidung, Werteorientierung|
Gute Stressbewältigung spielt diese Ebenen nicht gegeneinander aus.
Sie verbindet sie.
Unsicherheit tolerieren bedeutet nicht, alles hinzunehmen
Ambiguitätstoleranz wird manchmal missverstanden als Fähigkeit, immer noch mehr Unklarheit auszuhalten. Das wäre keine gesunde Anpassung, sondern könnte in Resignation münden.
Toleranz gegenüber Unsicherheit bedeutet vielmehr:
anzuerkennen, dass vollständige Gewissheit oft nicht erreichbar ist,
nicht jede offene Frage sofort mit einer erfundenen Antwort zu schliessen,
trotz Restunsicherheit bewusst zu entscheiden,
neue Informationen aufzunehmen, ohne die frühere Entscheidung als persönliches Versagen zu erleben,
und gleichzeitig unnötige Unklarheit nicht widerspruchslos zu akzeptieren.
In der klinischen Psychologie gilt Intoleranz gegenüber Unsicherheit als diagnoseübergreifend relevantes Merkmal, unter anderem bei Angst, Sorgen und Depression. Sie zeigt sich beispielsweise durch ständiges Rückversichern, übermässiges Prüfen, Grübeln, Vermeidung oder den Versuch, vorschnell absolute Gewissheit herzustellen.
Doch auch hier ist wissenschaftliche Bescheidenheit nötig. Eine Meta-Analyse von Näsling und Kollegen zeigt zwar, dass Psychotherapie die Intoleranz gegenüber Unsicherheit verändern kann; gegenüber aktiven Kontrollbedingungen waren die Ergebnisse jedoch nicht eindeutig. Die Fähigkeit ist wahrscheinlich beeinflussbar, aber die Forschung kennt noch nicht für jede Person und jeden Kontext die beste Methode.
Hilfreich ist deshalb nicht ein einzelnes Rezept, sondern Coping-Flexibilität: Eine Strategie muss zur Situation passen.
Ist etwas veränderbar, braucht es problemorientiertes Handeln.
Fehlt Information, braucht es Klärung.
Ist Unsicherheit vorläufig, braucht es einen Überprüfungszeitpunkt.
Ist sie grundsätzlich nicht auflösbar, braucht es Akzeptanz und werteorientiertes Handeln.
Und ist die Belastung ungesund, braucht es Schutz, Eskalation oder einen Ausstieg.
Akzeptanz ist nicht Passivität.
Sie bedeutet, den nicht kontrollierbaren Teil der Wirklichkeit nicht länger mit untauglichen Kontrollversuchen zu bekämpfen – damit Energie für den beeinflussbaren Teil frei wird.
Sieben Schritte für den persönlichen Umgang mit Unsicherheit
1. Unsicherheit präzise benennen
«Alles ist unklar» erzeugt Ohnmacht.
Hilfreicher ist:
«Ich weiss nicht, wer bis Freitag entscheidet.»
«Ich kenne die Priorität zwischen Aufgabe A und B nicht.»
«Und ich weiss nicht, ob diese Regel vorläufig oder dauerhaft gilt.»
Benannte Unsicherheit wird bearbeitbar.
2. Fakten, Annahmen und Befürchtungen trennen
Ein einfaches Dreierschema hilft:
- Was weiss ich?
- Was vermute ich?
- Was befürchte ich?
Diese drei Ebenen fühlen sich unter Stress oft gleich wahr an. Sie sind es nicht.
3. Reduzierbare und irreduzible Unsicherheit unterscheiden
Manche Fragen lassen sich durch ein Gespräch, eine Richtlinie oder zusätzliche Daten klären. Andere bleiben offen, weil die Zukunft grundsätzlich nicht vollständig vorhersehbar ist.
Wer beides verwechselt, sucht entweder zu früh Trost in «Das kann man halt nicht wissen» oder verschwendet Energie auf eine Gewissheit, die niemand liefern kann.
4. Den Einflusskreis realistisch bestimmen
Was kann ich entscheiden? Was kann ich anregen? Wo kann ich mich vorbereiten? Wen kann ich einbeziehen? Welche Grenze kann ich setzen? Was liegt tatsächlich ausserhalb meines Einflusses?
Kontrolle auf das Beeinflussbare zu lenken ist sinnvoll. Aber auch das Unbeeinflussbare muss benannt werden – besonders dann, wenn die Verantwortung fälschlich nach unten delegiert wird.
5. Einen nächsten sicheren Schritt definieren
Unter Unsicherheit braucht es nicht immer einen vollständigen Plan. Oft genügt der nächste verantwortbare Schritt:
eine Rückfrage,
eine vorläufige Entscheidung,
eine zweite Fachmeinung,
Und eine Sicherheitskontrolle,
ein Gespräch,
oder bewusstes Abwarten mit klaren Beobachtungskriterien.
6. Überprüfungszeitpunkt und Stop-Regeln festlegen
Eine vorläufige Entscheidung wird sicherer, wenn klar ist:
Wann überprüfen wir sie?
Welche neue Information würde sie verändern?
Bei welchem Warnsignal stoppen oder eskalieren wir?
Wer trägt die Entscheidung?
So wird aus diffuser Unsicherheit ein überwachter Prozess.
7. Handeln an Werte binden
Wenn Gewissheit fehlt, können Werte Orientierung geben: Sicherheit, Respekt, Fachlichkeit, Menschlichkeit, Ehrlichkeit oder Verantwortung.
Psychologische Flexibilität bedeutet nicht, unangenehme Gedanken zu beseitigen. Sie bedeutet, sie wahrzunehmen und dennoch entsprechend den eigenen Werten zu handeln. Diese Verbindung habe ich in meinem Beitrag über Psychological Flexibility ausführlicher beschrieben.
Führung unter Unsicherheit: keine Gewissheit erfinden, sondern Orientierung schaffen
Führungskräfte stehen unter einem besonderen Druck. Von ihnen werden Antworten erwartet, obwohl auch sie nicht alle Antworten kennen.
Dann entsteht eine gefährliche Versuchung: Scheinpräzision.
Eine eindeutige Aussage senkt kurzfristig die Anspannung. Wenn sie später nicht stimmt, kostet sie Vertrauen. Menschen erinnern sich nicht nur daran, dass sich eine Lage verändert hat. Sie erinnern sich auch daran, wer Gewissheit behauptete, obwohl keine vorhanden war.
Gute Führung sagt deshalb weder «Ich weiss alles» noch «Wir können sowieso nichts sagen».
Sie kommuniziert strukturiert:
1. Das wissen wir.
2. Das wissen wir noch nicht.
3. Darum ist es noch offen.
4. Das entscheiden oder tun wir jetzt trotzdem.
5. Diese Kriterien würden unsere Entscheidung verändern.
6. Diese Person trägt bis dahin welche Verantwortung.
7. Zu diesem Zeitpunkt informieren wir wieder – auch wenn es noch nichts Endgültiges gibt.
Das ist keine Schwäche.
Es ist epistemische Ehrlichkeit: Klarheit darüber, wie sicher unser Wissen tatsächlich ist.
Eine grosse Versuchsreihe von van der Bles und Kollegen zeigte, dass die transparente Mitteilung von Unsicherheit das Vertrauen in Zahlen und ihre Quellen im Durchschnitt nur geringfügig beeinträchtigte; die Wirkung hing unter anderem von der Formulierung ab. Numerische Unsicherheit wurde teilweise anders aufgenommen als vage verbale Hinweise. Die Ergebnisse stammen aus Fakten- und Wissenschaftskommunikation und lassen sich nicht eins zu eins auf jede Führungssituation übertragen. Sie widersprechen aber der pauschalen Annahme, dass offen benannte Unsicherheit automatisch Vertrauen zerstört.
Vertrauen entsteht nicht aus absoluter Sicherheit.
Es entsteht aus Verlässlichkeit im Umgang mit dem, was sicher und unsicher ist.
Psychologische Sicherheit macht Nichtwissen besprechbar
–> Psychologische Sicherheit – Der unsichtbare Schlüssel erfolgreicher Kommunikation und Zusammenarbeit
Unsicherheit wird gefährlich, wenn Menschen sie nicht aussprechen dürfen.
In einem psychologisch sicheren Team kann eine Pflegefachperson sagen:
«Ich bin mir bei dieser Dosierung nicht sicher.»
«Ich verstehe die neue Zuständigkeit nicht.»
«Und ich sehe ein Risiko, das wir noch nicht besprochen haben.»
«Ich brauche Unterstützung.»
Wo solche Sätze als Schwäche gelten, wird Unsicherheit nicht kleiner. Sie wird unsichtbar.
Die Meta-Analyse von Frazier und Kollegen über 136 unabhängige Stichproben und mehr als 22’000 Personen bestätigt die Bedeutung psychologischer Sicherheit für zentrale Arbeits- und Teamprozesse. Sie erlaubt nicht Beliebigkeit, sondern zwischenmenschliches Risiko: Fragen, Zweifel, Fehler und abweichende Einschätzungen können geäussert werden, ohne dass die Person dafür gedemütigt wird.
Gerade in Hochrisikobereichen ist «Ich weiss es nicht» keine Bankrotterklärung.
Es ist eine Sicherheitsinformation.
Ein Beispiel aus der Pflege
Eine Leitung sagt an der Teamsitzung:
«Ab nächstem Monat wird die Organisation angepasst. Die Einzelheiten sind noch nicht geklärt. Weitere Informationen folgen.»
Formal wurde informiert.
Psychologisch bleibt fast alles offen.
Nach der Sitzung entstehen Fragen: Ändern sich die Dienstzeiten? Werden Stellen gestrichen? Wer übernimmt welche Patienten? Ist die Entscheidung längst gefallen? Warum dürfen wir nichts wissen? Im Gang bilden sich erste Erklärungen. Einzelne treten innerlich bereits in Widerstand, andere beginnen Stellenanzeigen zu lesen.
Eine orientierende Kommunikation könnte lauten:
«Entschieden ist bisher, dass wir ab Oktober die Aufnahmezeiten verändern müssen. Noch offen sind die konkrete Aufgabenverteilung und der Personalbedarf, weil uns zwei Belegungsdaten fehlen. Bis zum 12. September arbeitet eine Gruppe mit je zwei Mitarbeitenden aus Pflege und Administration drei Varianten aus. Die heutigen Dienstzeiten bleiben bis Ende Oktober bestehen. Falls eine Variante die vereinbarten Sicherheitskriterien nicht erfüllt, wird sie nicht umgesetzt. Am 13. September informieren wir erneut, auch wenn noch kein Endentscheid möglich ist. Fragen und Risiken sammeln wir ab heute sichtbar in einer gemeinsamen Liste.»
Die zweite Mitteilung beseitigt nicht alle Unsicherheit.
Aber sie gibt ihr Form, Grenze, Zuständigkeit und Zeit.
Genau darin liegt Führung.
Die Verbindung zu meinen eigenen Denkmodellen
Der Umgang mit Unsicherheit verbindet mehrere Themen meiner bisherigen Arbeit.
Das Informations-Gerüchte-Gesetz
–> Das Informations-Gerüchte-Gesetz
Fehlende verlässliche Information schafft einen Deutungsraum. Wird er nicht durch ehrliche Kommunikation strukturiert, füllen ihn Vermutungen. Information kann nicht jede Unsicherheit beseitigen. Sie kann aber verhindern, dass unnötige Unsicherheit entsteht.
Sensemaking und Ladder of Inference
Menschen sammeln Signale, wählen einzelne Beobachtungen aus, interpretieren sie und bilden daraus Überzeugungen. Unter Unsicherheit geschieht dieser Prozess besonders schnell. Mein Beitrag über Sensemaking und die Ladder of Inference zeigen, wie aus wenigen Fakten eine scheinbar vollständige Geschichte werden kann.
Der ICH-Vertrag
Mein ICH-Vertrag beseitigt berufliche Unsicherheit nicht. Er schafft jedoch vorab geklärte persönliche Kriterien. Grün, Orange und Rot verwandeln ein diffuses «Wie lange halte ich das noch aus?» in beobachtbare Bedingungen und vereinbarte Handlungen.
Damit entsteht kein Anspruch auf vollständige Kontrolle.
Es entsteht Selbstwirksamkeit.
Die Möbiusschleife des Menschlichen
–> Die Möbiusschleife des Menschlichen
Schlechte Information erzeugt Unsicherheit. Unsicherheit erhöht Stress. Stress verengt Wahrnehmung und Kommunikation. Verengte Kommunikation produziert neue Lücken und Missverständnisse. So verstärkt sich die Schleife selbst.
Die Gegenbewegung ist ebenfalls möglich: Ehrliche Information schafft Orientierung. Orientierung erleichtert Fragen. Fragen verbessern das gemeinsame Wissen. Gemeinsames Wissen stärkt Handlungsfähigkeit. Handlungsfähigkeit senkt unnötige Unsicherheit.
Diese Verbindungen sind eine theoretische und praxisbezogene Integration meiner Modelle mit bestehender Forschung. Meine eigenen Modelle sind damit wissenschaftlich anschlussfähig; sie sind jedoch nicht automatisch als eigenständige empirisch validierte Theorien zu bezeichnen.
Zehn Fragen für den Alltag
Wenn eine Situation als «Stress» erlebt wird, können folgende Fragen helfen:
1. Was genau belastet mich: Arbeitsmenge, Zeitdruck, Konflikt, Unsicherheit, fehlender Einfluss oder Erschöpfung?
2. Was weiss ich tatsächlich – und was ergänze ich durch Vermutung?
3. Welche Information würde mein Handeln wirklich verändern?
4. Ist die Unsicherheit klärbar, vorläufig oder grundsätzlich nicht auflösbar?
5. Welcher Teil liegt in meinem Entscheidungs-, Einfluss- oder Vorbereitungsbereich?
6. Was ist der nächste verantwortbare Schritt?
7. Wann wird neu beurteilt, und welche Kriterien gelten dann?
8. Welche Ressource fehlt: Zeit, Wissen, Personal, Rückhalt, Erholung oder Entscheidungskompetenz?
9. Versuche ich gerade, ein strukturelles Problem allein durch persönliche Anpassung zu kompensieren?
10. Welche Grenze meines ICH-Vertrags ist berührt?
Schon die erste Frage ist entscheidend. Wenn sich die Belastung auch bei vollständiger Klarheit nicht wesentlich verringern würde, liegt das Hauptproblem wahrscheinlich nicht in der Unsicherheit.
Ein wissenschaftlich tragfähigerer Satz
Der ursprüngliche Satz ist als Denkanstoss wertvoll:
> «Stress ist nicht dein Problem. Dein Umgang mit Unsicherheit ist es.»
Als wissenschaftliche Aussage braucht er jedoch eine Erweiterung.
Treffender wäre:
Stress entsteht nicht nur durch das, was geschieht, sondern auch durch das, was unklar, unvorhersagbar und unbeeinflussbar bleibt. Entscheidend ist, ob wir die Belastung verändern, Unsicherheit begrenzen, Ressourcen stärken, uns regulieren oder das Unveränderbare bewusst annehmen können.
Oder kürzer:
> Nicht Unsicherheit allein macht krank. Belastend wird sie besonders dann, wenn viel auf dem Spiel steht, Orientierung fehlt, Einfluss gering ist, Ressourcen nicht ausreichen und Erholung ausbleibt.
Fazit
Unsicherheit ist kein Nebenthema der Stressforschung. Sie berührt Vorhersagbarkeit, Kontrolle, Sicherheit, Lernen, Angst, Kommunikation und Führung. Der einleitende Satz weist deshalb in eine wichtige Richtung.
Aber er darf nicht dazu führen, dass wir Stress vollständig individualisieren.
Ein Mensch kann lernen, Unsicherheit besser auszuhalten.
Ein Team kann lernen, Zweifel offen anzusprechen.
Eine Führungskraft kann Nichtwissen transparent kommunizieren und trotzdem Orientierung geben.
Eine Organisation muss zugleich vermeidbare Unklarheit, schlechte Arbeitsgestaltung und unzureichende Ressourcen verantworten.
Atemübungen können den Körper regulieren.
Schlaf kann Erholung ermöglichen.
Psychologische Flexibilität kann werteorientiertes Handeln stärken.
Doch keine Atemtechnik ersetzt eine notwendige Entscheidung. Keine individuelle Resilienz rechtfertigt dauerhaft ungesunde Bedingungen. Und keine Führungskraft muss Gewissheit vorspielen, um wirksam zu führen.
Guter Umgang mit Unsicherheit bedeutet nicht, alles zu wissen.
Er bedeutet:
zu wissen, was wir wissen,
zu benennen, was wir nicht wissen,
Und zu klären, was klärbar ist,
zu begrenzen, was begrenzbar ist,
Und zu beeinflussen, was beeinflussbar ist,
und trotz des verbleibenden Nichtwissens verantwortlich zu handeln.
Unsicherheit auszusprechen nimmt Führung nicht weg. Sie beginnt dort erst glaubwürdig zu werden.
– Christoph J. Zingg
Literatur
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