Relational Coordination

Warum gute Zusammenarbeit nicht zwischen Aufgaben, sondern zwischen Beziehungen entsteht

von Christoph J. Zingg (Autor)

«Kommunikation verbindet Aufgaben. Beziehungen entscheiden, ob diese Verbindung trägt.»
— Christoph J. Zingg

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Alle machen ihre Arbeit – und trotzdem funktioniert das Ganze nicht

Eine Patientin wird mit Atemnot aufgenommen.

Die Pflege erhebt die Vitalzeichen.

Der Arzt verordnet Sauerstoff, Antibiotika und weitere Diagnostik.

Die Physiotherapie plant die Mobilisation.

Die Ernährungsberatung berücksichtigt den Diabetes.

Der Sozialdienst klärt die Situation zu Hause.

Der Transportdienst wartet auf den Auftrag.

Das Bettendispositions-Team plant bereits den nächsten Eintritt.

Alle sind beschäftigt.

Alle erfüllen ihre Aufgaben.

Und trotzdem:

Die Physiotherapie kommt, bevor die Patientin ihr Schmerzmittel erhalten hat.

Die Pflege weiss nicht, ob die Sauerstoffverordnung bereits angepasst wurde.

Der Sozialdienst erfährt erst am Entlassungstag, dass die Patientin allein lebt.

Der Transport erscheint zu früh.

Die Angehörigen erhalten unterschiedliche Aussagen.

Die Patientin fragt:

«Reden Sie eigentlich miteinander?»

Das Problem liegt nicht zwingend bei einzelnen Personen.

Niemand muss unprofessionell, unmotiviert oder inkompetent gewesen sein.

Das Problem kann darin bestehen, dass die einzelnen Leistungen nicht ausreichend miteinander verbunden wurden.

Alle haben gearbeitet.

Aber die Arbeit wurde nicht koordiniert.

Genau hier setzt das Konzept der Relational Coordination an.

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Was bedeutet Relational Coordination?

Der Begriff lässt sich als relationale Koordination oder beziehungsorientierte Koordination übersetzen.

Die Theorie wurde vor allem von der Organisationsforscherin Jody Hoffer Gittell entwickelt. Sie untersuchte zunächst komplexe Arbeitsabläufe in der Luftfahrt und später unter anderem Krankenhäuser, ambulante Einrichtungen, Pflegeheime und andere Organisationen.

Relational Coordination bezeichnet einen sich gegenseitig verstärkenden Prozess des Kommunizierens und des Sich-aufeinander-Beziehens mit dem Ziel, voneinander abhängige Arbeit zu integrieren.

Einfacher formuliert:

Relational Coordination beschreibt, wie Menschen ihre unterschiedlichen Aufgaben durch tragfähige Beziehungen und hochwertige Kommunikation zu einer gemeinsamen Leistung verbinden.

Die Theorie ist besonders relevant, wenn Arbeit:

• stark voneinander abhängig ist,
• unter Zeitdruck stattfindet,
• mit Unsicherheit verbunden ist,
• verschiedene Berufsgruppen umfasst,
• über Abteilungs- oder Organisationsgrenzen hinausgeht.

Damit beschreibt sie ziemlich genau den Alltag im Gesundheitswesen.

Relational Coordination besteht aus sieben Dimensionen:

Beziehungsebene

• gemeinsame Ziele,
• gemeinsames Wissen,
• gegenseitiger Respekt.

Kommunikationsebene

• häufige Kommunikation,
• rechtzeitige Kommunikation,
• präzise Kommunikation,
• problemlösungsorientierte Kommunikation.

Diese sieben Dimensionen bilden kein lineares Stufenmodell.

Sie beeinflussen sich gegenseitig.

Gute Beziehungen verbessern die Kommunikation.

Gute Kommunikation stärkt die Beziehungen.

Schlechte Beziehungen erschweren die Kommunikation.

Schlechte Kommunikation beschädigt die Beziehungen.

Es entsteht eine Wechselwirkung.

Oder, in meiner Sprache:

Es entsteht eine Möbiusschleife zwischen Beziehung und Kommunikation.

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Koordination beginnt dort, wo Aufgaben voneinander abhängig werden

Solange eine Person eine isolierte Tätigkeit allein ausführt, ist wenig Koordination notwendig.

Doch moderne Arbeit ist selten isoliert.

Die Qualität meiner Handlung hängt häufig davon ab, was andere Personen:

• vorher getan haben,
• gleichzeitig tun,
• nachher tun werden,
• wissen,
• nicht wissen,
• entschieden haben,
• anders verstanden haben.

Ein Beispiel:

Eine Pflegefachperson kann eine Patientin fachlich korrekt auf eine Operation vorbereiten. Wenn aber die Operationszeit geändert wurde und diese Information die Station nicht rechtzeitig erreicht, nützt die korrekte Vorbereitung nur begrenzt.

Die einzelne Tätigkeit war richtig.

Der Gesamtprozess war trotzdem fehlerhaft.

Koordination bedeutet deshalb nicht nur:

Wer macht was?

Sie bedeutet zusätzlich:

Wie greifen die verschiedenen Beiträge ineinander?

Aufgabenverteilung zerlegt Arbeit.

Koordination verbindet sie wieder.

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Die Entstehung der Theorie: Was Flugzeuge mit Gesundheitsversorgung zu tun haben

Jody Hoffer Gittell entwickelte das Konzept in den 1990er-Jahren im Rahmen ihrer Forschung zu Flugabfertigungen.

Damit ein Flugzeug pünktlich, sicher und wirtschaftlich starten kann, müssen zahlreiche Berufsgruppen zusammenarbeiten:

• Pilotinnen und Piloten,
• Kabinenpersonal,
• Bodenabfertigung,
• Gepäckdienst,
• Reinigung,
• Catering,
• Betankung,
• Technik,
• Gate-Personal,
• Disposition.

Jede Gruppe besitzt eigene Aufgaben, Fachsprachen, Prioritäten und Zeitvorgaben.

Keine Gruppe kann den Abflug allein sicherstellen.

Gittell stellte fest, dass erfolgreiche Abläufe nicht nur durch standardisierte Prozesse oder formale Zuständigkeiten erklärt werden konnten. Entscheidend war auch die Qualität der Beziehungen und der Kommunikation zwischen den beteiligten Rollen.

In einer Studie zur Flugabfertigung zeigte sich ein Zusammenhang zwischen engerer Führungsspanne, relationaler Koordination und besserer Abflugleistung. Die qualitative Analyse deutete darauf hin, dass Führungskräfte mit überschaubaren Verantwortungsbereichen häufiger direkt mit Mitarbeitenden arbeiteten und intensiver Feedback sowie Coaching ermöglichten (Gittell, 2001⁠).

Später wurde der Ansatz auf das Gesundheitswesen übertragen.

Auch hier gilt:

Ein Ergebnis entsteht nicht durch die Summe einzelner Fachleistungen.

Es entsteht durch deren Integration.

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Die sieben Dimensionen der Relational Coordination

1. Gemeinsame Ziele

Menschen können am gleichen Patienten arbeiten und trotzdem unterschiedliche Ziele verfolgen.

Die Pflege möchte Sicherheit und Kontinuität gewährleisten.

Der ärztliche Dienst konzentriert sich auf Diagnostik und Therapie.

Die Physiotherapie möchte Mobilität fördern.

Die Bettenplanung benötigt freie Kapazitäten.

Die Versicherung achtet auf Kosten und Kriterien.

Die Patientin möchte möglichst schnell nach Hause.

Diese Ziele sind nicht grundsätzlich falsch.

Problematisch wird es, wenn funktionale Teilziele das gemeinsame Ziel verdrängen.

Dann entstehen Sätze wie:

• «Mein Auftrag ist erledigt.»
• «Dafür sind wir nicht zuständig.»
• «Die Station muss das organisieren.»
• «Der Arzt hat noch nicht geschrieben.»
• «Die Pflege hat uns nicht informiert.»
• «Die Physiotherapie war noch nicht da.»

Das gemeinsame Ziel lautet nicht:

Jede Berufsgruppe erledigt ihre eigene Aufgabe.

Es lautet beispielsweise:

Die Patientin wird sicher, verständlich begleitet, wirksam behandelt und auf eine tragfähige Anschlusslösung vorbereitet.

Ein gemeinsames Ziel verlangt nicht, dass alle das Gleiche tun.

Es verlangt, dass unterschiedliche Handlungen auf ein gemeinsames Ergebnis ausgerichtet werden.

Praxisfrage

Kann jede beteiligte Berufsgruppe in einem Satz erklären, welches gemeinsame Ergebnis heute erreicht werden soll?

Wenn fünf Personen fünf unterschiedliche Antworten geben, besteht vermutlich kein ausreichend geteiltes Ziel.

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2. Gemeinsames Wissen

Gemeinsames Wissen bedeutet nicht, dass alle alles wissen müssen.

Eine Pflegefachperson muss keine Operation durchführen können.

Ein Chirurg muss nicht jede pflegerische Detailhandlung beherrschen.

Eine Physiotherapeutin muss nicht die Aufgaben der Sozialberatung übernehmen.

Gemeinsames Wissen bedeutet vielmehr:

Ich verstehe ausreichend, wie meine Arbeit mit der Arbeit anderer zusammenhängt.

Dazu gehört:

• zu wissen, wer von meiner Information abhängig ist,
• zu erkennen, welche Folgen Verzögerungen für andere haben,
• die Arbeitslogik anderer Berufsgruppen zu verstehen,
• Schnittstellen und Übergaben zu kennen,
• die Grenzen der eigenen Perspektive wahrzunehmen.

Ein Beispiel:

Wenn ein Arzt weiss, dass die Pflege einen Austrittsbericht nicht nur administrativ benötigt, sondern damit Medikamente, Angehörigeninstruktion, Hilfsmittel und Spitex-Leistungen koordiniert, verändert dies möglicherweise den Zeitpunkt seiner Dokumentation.

Wenn die Pflege versteht, welche diagnostischen Unsicherheiten noch bestehen, kann sie Beobachtungen gezielter einordnen und weitergeben.

Gemeinsames Wissen erzeugt Anschlussfähigkeit.

Es verhindert, dass Fachpersonen nur ihren eigenen Ausschnitt sehen und diesen mit dem Ganzen verwechseln.

Praxisfrage

Verstehe ich nur meine Aufgabe – oder verstehe ich auch, was meine Handlung für die nächsten Personen im Prozess bedeutet?

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3. Gegenseitiger Respekt

Respekt wird häufig als Frage der Höflichkeit verstanden.

Doch im Kontext der Relational Coordination geht es um mehr.

Es geht um die Anerkennung, dass die Beiträge anderer Rollen für das gemeinsame Ergebnis relevant sind.

Gegenseitiger Respekt zeigt sich darin, ob:

• Beobachtungen ernst genommen werden,
• Informationen unabhängig vom Status geprüft werden,
• Personen ausreden können,
• Rückfragen erlaubt sind,
• Fehler ohne Erniedrigung besprochen werden,
• auch wenig sichtbare Arbeit anerkannt wird,
• Berufsgruppen nicht abgewertet werden.

Besonders aufschlussreich ist der Umgang mit Personen, die in der formalen Hierarchie wenig Macht besitzen:

• Lernende,
• Praktikantinnen und Praktikanten,
• Pflegeassistenzen,
• Mitarbeitende der Reinigung,
• Transportdienste,
• administrative Mitarbeitende,
• neue Teammitglieder.

Die Reinigungskraft, die eine Veränderung im Verhalten eines Patienten beobachtet, kann eine sicherheitsrelevante Information besitzen.

Die Lernende, die eine Unstimmigkeit bemerkt, kann richtigliegen.

Die Pflegeassistenz, die den Patienten über längere Zeit begleitet hat, kann Zusammenhänge erkennen, die anderen verborgen bleiben.

Respekt bedeutet nicht, dass jede Einschätzung automatisch korrekt ist.

Respekt bedeutet, dass die Quelle einer Information nicht vorschnell mit ihrer Qualität verwechselt wird.

Praxisfrage

Wessen Stimme hat in unserem Team automatisch Gewicht – und wessen Beobachtungen müssen zuerst beweisen, dass sie überhaupt gehört werden dürfen?

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4. Häufige Kommunikation

Komplexe und dynamische Arbeit benötigt regelmässige Abstimmung.

Doch «häufig» bedeutet nicht:

• möglichst viele Sitzungen,
• permanent neue Nachrichten,
• endlose E-Mail-Verteiler,
• wiederholte Informationen ohne Relevanz.

Häufige Kommunikation bedeutet:

Wir kommunizieren so oft, wie es die gegenseitige Abhängigkeit der Arbeit erfordert.

Bei stabilen Routineabläufen kann wenig Abstimmung genügen.

Bei einer instabilen Patientensituation können innerhalb kurzer Zeit mehrere Absprachen notwendig sein.

Entscheidend ist nicht die absolute Menge der Kommunikation.

Entscheidend ist, ob die Kommunikationsfrequenz zur Dynamik der Situation passt.

Zu wenig Kommunikation erzeugt Informationslücken.

Zu viel unspezifische Kommunikation erzeugt Informationsrauschen.

Beides kann Sicherheit beeinträchtigen.

Praxisfrage

Kommunizieren wir entsprechend der Veränderungsgeschwindigkeit der Situation – oder folgen wir starren Kommunikationsrhythmen, obwohl sich die Lage längst verändert hat?

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5. Rechtzeitige Kommunikation

Eine korrekte Information kann wertlos werden, wenn sie zu spät eintrifft.

Der Sozialdienst benötigt Informationen nicht erst am Entlassungstag.

Die Pflege benötigt eine Therapieänderung nicht erst, nachdem die alte Verordnung nochmals umgesetzt wurde.

Die Physiotherapie benötigt Hinweise zur Schmerzmedikation vor der Mobilisation.

Die Nachtwache benötigt relevante Beobachtungen vor Beginn der Nacht – nicht am nächsten Morgen.

Rechtzeitigkeit ist deshalb keine Nebensache.

Sie ist ein Qualitätsmerkmal.

Der entscheidende Zeitpunkt einer Information wird dabei nicht durch die sendende Person bestimmt, sondern durch den Arbeitsprozess der empfangenden Person.

Eine Information ist nicht dann rechtzeitig, wenn ich sie abgeschickt habe.

Sie ist dann rechtzeitig, wenn andere noch sinnvoll mit ihr arbeiten können.

Praxisfrage

Wann benötigt die nächste Person meine Information, damit sie noch handeln und nicht nur noch reagieren kann?

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6. Präzise Kommunikation

Präzise Kommunikation ist:

• korrekt,
• verständlich,
• konkret,
• relevant,
• möglichst frei von unnötiger Mehrdeutigkeit.

Ungenaue Kommunikation klingt beispielsweise so:

• «Der Patient ist komisch.»
• «Es geht ihm nicht gut.»
• «Die Werte sind schlecht.»
• «Jemand sollte das anschauen.»
• «Das wurde eigentlich bereits besprochen.»
• «Die anderen wissen Bescheid.»

Präzisere Kommunikation lautet:

«Herr M. ist seit 20 Minuten deutlich schläfriger. Die Atemfrequenz ist von 16 auf 9 pro Minute gesunken. Er erhielt vor 45 Minuten ein Opioid. Ich benötige jetzt eine ärztliche Beurteilung.»

Präzision bedeutet aber nicht, möglichst viele Informationen weiterzugeben.

Eine Übergabe mit hundert Details kann genauso unbrauchbar sein wie eine Übergabe mit zu wenig Inhalt.

Entscheidend ist, dass die Information:

• zur Situation passt,
• handlungsrelevant ist,
• von der empfangenden Person verstanden wird,
• bei kritischen Inhalten rückbestätigt wird.

Hier bestehen deutliche Verbindungen zu strukturierten Kommunikationsmethoden, Closed-Loop Communication und Crew Resource Management.

Praxisfrage

Weiss die empfangende Person nach meiner Mitteilung, was geschehen ist, was es bedeutet und was als Nächstes erwartet wird?

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7. Problemlösungsorientierte Kommunikation

Unter Druck verändert sich Kommunikation.

Aus:

«Was benötigen wir jetzt?»

wird schnell:

«Wer hat das verursacht?»

Dann entstehen Vorwürfe:

• «Die Pflege hat nicht …»
• «Die Ärzte haben wieder …»
• «Die Administration versteht nicht …»
• «Die Physiotherapie kommt immer …»
• «Die anderen Abteilungen sind nie …»

Problemlösungsorientierte Kommunikation ignoriert Verantwortung nicht.

Sie verschiebt jedoch die Reihenfolge.

Zuerst wird die Situation stabilisiert und verstanden.

Danach wird Verantwortung geklärt und aus dem Ereignis gelernt.

Problemlösungsorientierung fragt:

• Was ist konkret passiert?
• Welche Auswirkungen bestehen jetzt?
• Was benötigen Patient und Team?
• Welche Information fehlt?
• Wer muss einbezogen werden?
• Was können wir unmittelbar korrigieren?
• Welche strukturelle Ursache müssen wir später bearbeiten?

Beschuldigende Kommunikation fragt dagegen zuerst:

• Wer ist schuld?
• Wer hat versagt?
• Wer hätte es wissen müssen?
• Wie kann ich zeigen, dass es nicht mein Fehler war?

Damit wird Energie von der Lösung in die Selbstverteidigung verschoben.

Praxisfrage

Versuchen wir gerade, das Problem zu lösen – oder unsere eigene Position zu schützen?

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Die Möbiusschleife zwischen Beziehung und Kommunikation

Die sieben Dimensionen sind eng miteinander verbunden.

Wenn ich die Kompetenz einer anderen Berufsgruppe respektiere, frage ich früher nach ihrer Einschätzung.

Wenn wir ein gemeinsames Ziel besitzen, teile ich Informationen nicht nur dann, wenn sie meine eigene Aufgabe betreffen.

Und wenn ich verstehe, wie andere arbeiten, kann ich Informationen rechtzeitig und passend weitergeben.

Umgekehrt gilt:

Wenn Informationen wiederholt zu spät eintreffen, sinkt das Vertrauen.

Wenn Kommunikation hauptsächlich aus Vorwürfen besteht, nimmt der gegenseitige Respekt ab.

Und wenn Berufsgruppen nur noch ihre Teilziele verteidigen, geht das gemeinsame Ziel verloren.

Dadurch entsteht eine positive oder negative Schleife:

flowchart TD

    A
Gemeinsame Ziele
Gemeinsames Wissen
Gegenseitiger Respekt
–>
B
Häufige, rechtzeitige
präzise und problemlösende
Kommunikation
–>
C
Bessere Integration
der Arbeit
–> D
Vertrauen, Lernen
und Verlässlichkei
–> A

Relationale Koordination ist deshalb weder nur ein Kommunikationskonzept noch nur ein Beziehungskonzept.

Sie verbindet beides.

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Was zeigt die Forschung?

Die Neun-Krankenhaus-Studie

Eine frühe und häufig zitierte Untersuchung umfasste 338 Leistungserbringende und 878 Patientinnen und Patienten nach Hüft- oder Kniegelenkersatz in neun Krankenhäusern.

Eine höhere relationale Koordination zwischen den beteiligten Berufsgruppen war mit:

• besser eingeschätzter Versorgungsqualität,
• weniger postoperativen Schmerzen,
• besseren funktionellen Ergebnissen in mehreren Bereichen,
• kürzerer Aufenthaltsdauer

verbunden (Gittell et al., 2000⁠).

Die Ergebnisse sind eindrücklich.

Sie müssen jedoch korrekt eingeordnet werden:

Die Untersuchung war keine randomisierte Interventionsstudie. Sie zeigt statistische Zusammenhänge, beweist aber nicht abschliessend, dass relationale Koordination allein die besseren Ergebnisse verursacht hat.

Möglicherweise unterscheiden sich Krankenhäuser mit hoher relationaler Koordination auch in anderen Merkmalen:

• Führung,
• Personalausstattung,
• Arbeitsorganisation,
• Ressourcen,
• Unternehmenskultur,
• technischer Infrastruktur.

Trotzdem zeigt die Studie deutlich:

Die Beziehungen zwischen Leistungserbringenden sind kein weicher Nebenschauplatz.

Sie stehen in einem messbaren Zusammenhang mit Versorgungsergebnissen.

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Koordinationsinstrumente wirken nicht automatisch

In einer weiteren Untersuchung analysierte Gittell verschiedene Koordinationsmechanismen in der Gesundheitsversorgung.

Dazu gehörten:

• bereichsübergreifende Rollen,
• Teamsitzungen,
• Routinen und standardisierte Abläufe.

Das wichtige Ergebnis:

Diese Instrumente verbesserten die Leistung nicht einfach dadurch, dass sie vorhanden waren.

Ihre Wirkung verlief wesentlich über die Qualität der relationalen Koordination. Besonders bei hoher Unsicherheit gewannen die Beziehungs- und Kommunikationsmuster an Bedeutung (Gittell, 2002⁠).

Das hat grosse praktische Bedeutung.

Ein Huddle ist nicht automatisch wirksam, weil er im Kalender steht.

Eine Fallbesprechung ist nicht automatisch interprofessionell, weil mehrere Berufsgruppen im Raum sitzen.

Ein Behandlungspfad erzeugt nicht automatisch Zusammenarbeit, weil er standardisiert wurde.

Strukturen wirken dann, wenn sie:

• gemeinsames Wissen fördern,
• gemeinsame Ziele sichtbar machen,
• respektvolle Beziehungen unterstützen,
• rechtzeitige und problemlösungsorientierte Kommunikation ermöglichen.

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Pflegeheime und Arbeitszufriedenheit

Eine Studie mit Pflegeassistenzen und Bewohnerinnen und Bewohnern in 15 Pflegeheimen fand Zusammenhänge zwischen höherer relationaler Koordination, besserer Arbeitszufriedenheit und besseren Qualitätsmerkmalen der Versorgung (Gittell et al., 2008⁠).

Auch diese Untersuchung war querschnittlich angelegt.

Sie beweist keine eindeutige Ursache-Wirkungs-Beziehung.

Sie unterstützt aber die Annahme, dass gelingende Zusammenarbeit nicht nur den betreuten Menschen zugutekommt.

Und sie kann auch die Arbeit für Mitarbeitende bewältigbarer und sinnvoller machen.

Das ist nachvollziehbar.

Menschen erleben weniger vermeidbare Reibung, wenn:

• Informationen verfügbar sind,
• Absprachen funktionieren,
• andere Rollen erreichbar sind,
• Beiträge respektiert werden,
• Probleme gemeinsam gelöst werden.

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Ambulante chirurgische Versorgung

In elf ambulanten chirurgischen Kliniken untersuchten Forschende die relationale Koordination zwischen chirurgischem Dienst, Pflege, Assistenzärztinnen und -ärzten, Administration, Technik und Sekretariaten.

Eine höhere relationale Koordination war mit:

• höherer Arbeitszufriedenheit,
• stärkerem Arbeitsengagement,
• geringerem Burnout,
• höherer Zufriedenheit der Patientinnen und Patienten mit dem Personal und dem Gesamtbesuch

verbunden.

Der Zusammenhang mit der Zufriedenheit über die eigentlichen Leistungserbringenden erreichte dagegen keine statistische Signifikanz (Gittell et al., 2020⁠).

Diese Differenzierung ist wichtig.

Relational Coordination ist kein Zaubermittel, das automatisch jede Ergebnisvariable verbessert.

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Was sagt die Gesamtschau?

Eine systematische Übersichtsarbeit analysierte empirische Studien aus den Jahren 1991 bis 2019.

Insgesamt fand sie Unterstützung für zentrale Annahmen der Theorie:

• bereichsübergreifende Strukturen können relationale Koordination fördern,
• relationale Koordination steht häufig mit erwünschten Ergebnissen für verschiedene Anspruchsgruppen in Verbindung,
• Beziehungen und Kommunikation bilden einen dynamischen Veränderungsprozess.

Gleichzeitig zeigt die Forschungslage Grenzen. Viele Untersuchungen sind beobachtend, querschnittlich und teilweise auf Selbsteinschätzungen angewiesen. Die Autorinnen und Autoren fordern deshalb weitere methodisch robuste Interventions- und Längsschnittstudien (Bolton, Logan & Gittell, 2021⁠).

Die wissenschaftlich korrekte Aussage lautet deshalb nicht:

Relational Coordination verursacht immer bessere Ergebnisse.

Sondern:

Es besteht über unterschiedliche Arbeitsfelder hinweg ein wiederholt beobachteter Zusammenhang zwischen hochwertiger relationaler Koordination und positiven Ergebnissen. Wie stark dieser Zusammenhang kausal ist und unter welchen Bedingungen Interventionen wirken, muss weiter untersucht werden.

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Was Relational Coordination nicht ist

Sie ist nicht einfach Harmonie

Ein relational koordiniertes Team muss nicht konfliktfrei sein.

Im Gegenteil:

Unterschiedliche Berufsgruppen benötigen unterschiedliche Perspektiven.

Die Pflege kann eine Entlassung als unsicher einschätzen.

Der ärztliche Dienst kann die Akutbehandlung als abgeschlossen betrachten.

Die Physiotherapie kann funktionelle Risiken erkennen.

Die Patientin kann trotzdem nach Hause wollen.

Diese Differenzen müssen sichtbar werden.

Gute Koordination bedeutet nicht, Konflikte zu vermeiden.

Sie bedeutet, Konflikte auf das gemeinsame Ziel auszurichten.

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Sie ist nicht Freundschaft

Menschen müssen sich nicht privat mögen, um professionell zusammenzuarbeiten.

Gegenseitiger Respekt ist keine persönliche Sympathiepflicht.

Er bedeutet:

Ich erkenne deinen Beitrag, deine Verantwortung und deine Perspektive als relevant an.

Ein Team kann freundlich und trotzdem schlecht koordiniert sein.

Ebenso können Menschen klar, direkt und gelegentlich kontrovers kommunizieren und dennoch relational gut koordiniert arbeiten.

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Sie ist nicht möglichst viel Kommunikation

Viele Nachrichten sind kein Beweis für gute Koordination.

Ein Team kann sich ununterbrochen austauschen und trotzdem:

• zu spät kommunizieren,
• ungenau kommunizieren,
• wichtige Personen übergehen,
• in Schuldzuweisungen verharren,
• ohne gemeinsames Ziel arbeiten.

Kommunikationsmenge ersetzt keine Kommunikationsqualität.

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Sie ist nicht die Abschaffung von Hierarchie

Im Gesundheitswesen existieren unterschiedliche Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Entscheidungsbefugnisse.

Diese Unterschiede verschwinden nicht.

Relational Coordination verlangt jedoch, dass fachliche Hierarchie nicht mit menschlicher Überlegenheit verwechselt wird.

Eine Person kann die formale Entscheidungskompetenz besitzen und gleichzeitig auf Beobachtungen anderer angewiesen sein.

Die Hierarchie entscheidet möglicherweise, wer entscheiden muss.

Sie entscheidet nicht automatisch, wer die wichtigste Information besitzt.

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Sie ist kein einmaliger Teamtag

Beziehungen entstehen durch wiederholte Erfahrungen.

Respekt entsteht nicht durch ein Leitbild.

Vertrauen entsteht nicht durch einen Workshop.

Gemeinsames Wissen entsteht nicht durch ein Gruppenfoto.

Relational Coordination wird im Alltag aufgebaut oder beschädigt:

• in Übergaben,
• in Visiten,
• in Rückfragen,
• unter Zeitdruck,
• bei Fehlern,
• bei Personalausfällen,
• in Konflikten,
• im Umgang mit Unsicherheit.

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Abgrenzung zu verwandten Konzepten

Konzept	Zentrale Frage
Psychologische Sicherheit Psychologische Sicherheit – Der unsichtbare Schlüssel erfolgreicher Kommunikation und Zusammenarbeit	Kann ich eine Beobachtung, Frage, Unsicherheit oder abweichende Meinung äussern, ohne mit Beschämung oder Bestrafung rechnen zu müssen?
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Crew Resource Management Crew Resource Management (CRM) – Warum Flugzeuge heute so sicher sind und was wir alle daraus lernen können	Wie nutzen wir unter komplexen Bedingungen Kommunikation, Führung, Entscheidungsfindung und verfügbare Ressourcen sicher?
SBAR und Closed-Loop Communication Closed-Loop-Communication – Wenn Worte zurückkehren müssen: Zwischen Lebensrettung	Wie strukturiere, übermittle und bestätige ich eine konkrete Information?
Relational Coordination	Sind Beziehungen und Kommunikationsmuster über Rollen hinweg stark genug, um voneinander abhängige Arbeit zu integrieren?

Die Konzepte konkurrieren nicht miteinander.

Sie ergänzen sich.

Psychologische Sicherheit ermöglicht das Sprechen.

Shared Mental Models unterstützen das gemeinsame Verstehen.

CRM unterstützt sicheres Handeln unter Belastung.

SBAR strukturiert eine Botschaft.

Relational Coordination beschreibt die Beziehungs- und Kommunikationsstruktur, in der all dies stattfinden muss.

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Die gruppendynamische Perspektive

Gruppen entwickeln mit der Zeit:

• Rollen,
• Normen,
• Erwartungen,
• Rangordnungen,
• Zugehörigkeiten,
• informelle Kommunikationswege,
• Subgruppen.

Im Gesundheitswesen entstehen solche Subgruppen häufig entlang von Berufsgrenzen:

• Pflege gegen ärztlichen Dienst,
• Akutbereich gegen Langzeitbereich,
• Tagdienst gegen Nachtdienst,
• Station gegen Administration,
• Stammteam gegen temporäre Mitarbeitende,
• erfahrene Fachpersonen gegen Lernende,
• eine Abteilung gegen eine andere.

Innerhalb einer Subgruppe kann die Zusammenarbeit hervorragend sein.

Über die Grenze hinweg kann sie schlecht funktionieren.

Dann entsteht eine gefährliche Situation:

Starke Koordination innerhalb der Gruppe verstärkt möglicherweise die Abgrenzung gegenüber anderen Gruppen.

Die Pflege koordiniert sich gut mit der Pflege.

Der ärztliche Dienst koordiniert sich gut mit dem ärztlichen Dienst.

Die Administration koordiniert sich gut mit der Administration.

Das Gesamtproblem bleibt bestehen.

Relational Coordination richtet den Blick deshalb nicht nur auf Teammitglieder, die ohnehin eng zusammenarbeiten.

Sie fragt besonders nach den Beziehungen zwischen Rollen und Gruppen.

Wo befinden sich die schwächsten Schnittstellen?

• Zwischen Notfall und Bettenstation?
• Zwischen Tag- und Nachtdienst?
• Zwischen Akutspital und Spitex?
• Zwischen Pflege und Ärzteschaft?
• Zwischen Station und Hotellerie?
• Zwischen Behandlungsteam und Angehörigen?
• Zwischen Management und direkter Versorgung?

Die Qualität eines Systems zeigt sich oft nicht in seinen stärksten Einheiten.

Sie zeigt sich an seinen Übergängen.

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Die Leadership-Perspektive

Führung kann Relational Coordination nicht verordnen.

Sie kann jedoch Bedingungen schaffen, unter denen sie wahrscheinlicher wird.

1. Das gemeinsame Ziel konkretisieren

«Wir stellen den Menschen ins Zentrum» ist zu abstrakt.

Ein gemeinsames Ziel muss für eine konkrete Situation übersetzt werden:

«Unser heutiges Ziel ist, dass Frau K. sicher mobilisiert wird, ihre neue Medikation versteht und vor 15 Uhr eine geklärte Unterstützung für zu Hause besitzt.»

Nun können verschiedene Berufsgruppen ihre Beiträge darauf beziehen.

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2. Rollenübergreifende Beziehungen ermöglichen

Wenn Berufsgruppen sich nur über Formulare und IT-Systeme begegnen, entsteht wenig gemeinsames Wissen.

Führung kann Austausch ermöglichen durch:

• kurze Hospitationen,
• gemeinsame Fallbesprechungen,
• interprofessionelle Huddles,
• bereichsübergreifende Qualitätszirkel,
• gemeinsame Einführungstage,
• strukturierte Debriefings,
• Tandem- oder Mentoringmodelle.

Das Ziel ist nicht, dass alle dieselbe Arbeit ausführen.

Das Ziel ist, die Auswirkungen der verschiedenen Arbeiten besser zu verstehen.

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3. Respekt sichtbar vorleben

Mitarbeitende beobachten genau:

• Wessen Informationen werden ernst genommen?
• Wer wird unterbrochen?
• Wer darf Fehler eingestehen?
• Welche Berufsgruppe wird abwertend beschrieben?
• Wer wird bei Entscheidungen einbezogen?
• Wer erfährt Veränderungen zuletzt?

Eine Führungskraft kann Respekt nicht glaubwürdig einfordern, wenn sie selbst Personen beschämt, übergeht oder funktional abwertet.

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4. Zeit und Strukturen schützen

Zusammenarbeit braucht Zeit.

Nicht zwingend viel Zeit.

Aber verlässliche Zeit.

Ein siebenminütiges Huddle kann wertvoller sein als eine einstündige Sitzung – wenn es:

• regelmässig stattfindet,
• relevante Rollen einbezieht,
• entscheidungsorientiert ist,
• ein gemeinsames Lagebild erzeugt.

Wer jede Koordinationszeit aus dem Prozess entfernt, sollte sich nicht wundern, wenn später mehr Zeit für Rückfragen, Fehlerkorrekturen und Konflikte benötigt wird.

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5. Systeme an der Zusammenarbeit ausrichten

Relationale Koordination ist nicht nur eine Frage individuellen Verhaltens.

Sie wird durch Strukturen beeinflusst:

• Personalausstattung,
• Dienstpläne,
• räumliche Trennung,
• Informationssysteme,
• Dokumentationsregeln,
• Leistungsziele,
• Zuständigkeiten,
• Schnittstellen,
• Vergütung und Anerkennung.

Ein Team kann nicht dauerhaft durch gute Beziehungen kompensieren, dass:

• Stellen unbesetzt bleiben,
• IT-Systeme nicht miteinander kommunizieren,
• Berufsgruppen nie gleichzeitig anwesend sind,
• widersprüchliche Ziele gelten,
• Informationen mehrfach dokumentiert werden müssen.

Beziehungen sind eine Ressource.

Sie dürfen nicht zur Ausrede für strukturelle Mängel werden.

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6. Nicht nur Einzelleistung belohnen

Wenn jede Einheit ausschliesslich nach eigenen Kennzahlen bewertet wird, entstehen lokale Optimierungen.

Eine Abteilung erreicht ihr Ziel möglicherweise auf Kosten der nächsten.

Relationale Führung fragt deshalb:

• Welches Ergebnis entsteht über mehrere Bereiche hinweg?
• Welche Schnittstellen tragen zu diesem Ergebnis bei?
• Werden Mitarbeitende auch für Zusammenarbeit, Wissensaustausch und gemeinsame Problemlösung anerkannt?

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Die Kommunikationsperspektive

Relational Coordination verändert Sprache.

Nicht durch künstliche Freundlichkeit.

Sondern durch Anschlussfähigkeit.

Wenig relational koordiniert	Stärker relational koordiniert
«Dafür sind wir nicht zuständig.»	«Wer benötigt diese Information, damit der Prozess weitergeht?»
«Die anderen haben es wieder nicht gemacht.»	«An welcher Schnittstelle ist die Übergabe abgebrochen?»
«Das wurde doch kommuniziert.»	«Bei wem ist die Information rechtzeitig und verständlich angekommen?»
«Wir können nichts tun.»	«Was können wir jetzt beeinflussen?»
«Warum wusste das niemand?»	«Welche Rolle hätte wann einbezogen werden müssen?»
«Das ist nicht mein Problem.»	«Welche Auswirkung hat das auf unser gemeinsames Ziel?»
«Wer ist schuld?»	«Was stabilisieren wir zuerst, und was klären wir danach?»

Sprache zeigt, wie ein Team denkt.

Sie kann Grenzen verhärten.

Oder sie kann Verbindungen herstellen.

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Relational Coordination auf einer Station umsetzen

Schritt 1: Nicht das Team, sondern den Arbeitsprozess definieren

Die Frage lautet nicht zuerst:

Wer gehört zu unserem Team?

Sondern:

Welche Personen und Rollen sind notwendig, damit dieser konkrete Versorgungsprozess gelingt?

Bei einer Entlassung können dazugehören:

• Patientin oder Patient,
• Angehörige,
• Pflege,
• ärztlicher Dienst,
• Physiotherapie,
• Ergotherapie,
• Sozialberatung,
• Apotheke,
• Spitex,
• Hausarztpraxis,
• Transportdienst,
• Versicherung,
• Hilfsmittelanbieter.

Ein Organigramm zeigt Zuständigkeiten.

Es zeigt jedoch nicht automatisch die tatsächlichen Abhängigkeiten.

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Schritt 2: Schnittstellen sichtbar machen

Für jede wichtige Schnittstelle kann gefragt werden:

• Welche Information wird benötigt?
• Wer liefert sie?
• Wann wird sie benötigt?
• In welcher Form?
• Wie wird bestätigt, dass sie angekommen ist?
• Was geschieht bei Abweichungen?
• Wer entscheidet bei Unklarheit?

Viele Konflikte, die wie persönliche Probleme erscheinen, sind unklare Schnittstellen.

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Schritt 3: Ein konkretes gemeinsames Ziel formulieren

Das Ziel sollte:

• patientenbezogen,
• verständlich,
• beobachtbar,
• zeitlich eingeordnet,
• berufsübergreifend relevant

sein.

Beispiel:

«Herr M. soll heute bis 14 Uhr kreislaufstabil mobilisiert werden, seine Medikamente selbst erklären können und eine geklärte Nachversorgung besitzen.»

Dieses Ziel verbindet medizinische, pflegerische, therapeutische und soziale Aufgaben.

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Schritt 4: Ein kurzes interprofessionelles Huddle einführen

Ein Huddle kann fünf bis zehn Minuten dauern.

Eine mögliche Struktur:

1. Was ist heute unser gemeinsames Ziel?
2. Welche Patientinnen und Patienten sind instabil oder unklar?
3. Wo bestehen gegenseitige Abhängigkeiten?
4. Welche Information wird vor welcher Handlung benötigt?
5. Welche Verzögerung gefährdet den Ablauf?
6. Wer wurde noch nicht einbezogen?
7. Wer übernimmt welchen nächsten Koordinationsschritt?

Das Huddle ist keine vollständige Visite.

Es ist eine kurze Synchronisation des Systems.

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Schritt 5: Vorausschauend kommunizieren

Schwache Koordination informiert über Vergangenes:

«Die Untersuchung wurde verschoben.»

Stärkere Koordination berücksichtigt die Folgen:

«Die Untersuchung wurde auf 14 Uhr verschoben. Dadurch verschiebt sich die Nüchternheitsdauer. Die Pflege, die Patientin, der Transport und die Ernährungsberatung wurden informiert. Um 12 Uhr prüfen wir die Planung erneut.»

Die Information wird mit den betroffenen Abhängigkeiten verbunden.

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Schritt 6: Probleme von Personen trennen

Bei einer Störung kann ein kurzer Satz helfen:

«Wir lösen zuerst das Problem. Danach untersuchen wir gemeinsam, wie es entstanden ist.»

Das verhindert nicht die Aufarbeitung.

Es verhindert, dass die Aufarbeitung zu früh in Verteidigung und Schuldzuweisung entgleist.

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Schritt 7: Berufsübergreifendes Wissen fördern

Mögliche Massnahmen:

• kurze Hospitationen,
• gemeinsames Durchspielen typischer Prozessketten,
• Fallanalysen aus verschiedenen Rollenperspektiven,
• gegenseitige Erklärung von Arbeitsabläufen,
• gemeinsame Simulationen,
• Einbezug scheinbar peripherer Berufsgruppen.

Eine einfache Übung lautet:

«Was müsste eine andere Berufsgruppe über meine Arbeit wissen, damit unsere Zusammenarbeit leichter wird?»

Danach folgt die Gegenfrage:

«Was müsste ich über ihre Arbeit verstehen?»

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Schritt 8: Bereichsübergreifende Koordinationsrollen klären

Manche Prozesse benötigen Personen, die Grenzen überbrücken.

Beispiele:

• Case Management,
• Austrittskoordination,
• Advanced Practice Nurses,
• Bezugspflege,
• Patient Flow Management,
• interprofessionelle Prozessverantwortliche.

Diese Rollen wirken jedoch nur, wenn sie:

• legitimiert sind,
• Zugang zu Informationen besitzen,
• von anderen Rollen respektiert werden,
• Entscheidungen anstossen können,
• nicht zum Abladeplatz für alle ungelösten Probleme werden.

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Schritt 9: Gemeinsam aus Abweichungen lernen

Nach einem schwierigen Verlauf können Teams fragen:

• Hatten wir ein gemeinsames Ziel?
• Wer hatte welches Wissen?
• Welche Information kam zu spät?
• Welche Rolle wurde nicht gehört?
• Wo entstand eine falsche Annahme?
• Wann wechselte die Kommunikation vom Problemlösen zur Schuldzuweisung?
• Welche strukturelle Veränderung benötigen wir?

Damit wird aus einem Ereignis nicht nur eine Fehlersuche.

Es wird eine Analyse der Beziehungen und Schnittstellen.

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Sieben Fragen für den Arbeitsalltag

Die sieben Dimensionen lassen sich in sieben praktische Fragen übersetzen:

1. Gemeinsames Ziel: Was wollen wir für diesen Menschen heute gemeinsam erreichen?
2. Gemeinsames Wissen: Wer muss verstehen, wie die einzelnen Schritte voneinander abhängen?
3. Gegenseitiger Respekt: Welche relevante Stimme wurde bisher nicht gehört?
4. Häufigkeit: Reicht unsere Abstimmung für die Dynamik der Situation?
5. Rechtzeitigkeit: Wer benötigt welche Information vor seiner nächsten Handlung?
6. Präzision: Ist klar, was geschehen ist, was es bedeutet und was jetzt erwartet wird?
7. Problemlösung: Bearbeiten wir das Problem – oder verteidigen wir gerade unsere Positionen?

Diese Fragen benötigen keine zusätzliche App.

Sie können Teil einer Visite, Übergabe, Teamsitzung oder kurzen Reflexion sein.

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Ein Praxisbeispiel

Vorher

Eine Patientin soll am Freitag nach Hause entlassen werden.

Der ärztliche Dienst hält die Entlassung medizinisch für möglich.

Die Pflege erkennt Unsicherheit bei der Medikamenteneinnahme.

Die Physiotherapie stellt fest, dass die Patientin Treppen noch nicht sicher bewältigt.

Die Angehörigen glauben, dass die Spitex bereits organisiert sei.

Der Sozialdienst erhält den Auftrag erst am Freitagmorgen.

Alle besitzen einen Teil der Wahrheit.

Niemand besitzt das Gesamtbild.

Am Mittag wird die Entlassung abgesagt.

Frust entsteht.

Der ärztliche Dienst kritisiert die späte Organisation.

Die Pflege kritisiert die zu frühe Entlassungsplanung.

Der Sozialdienst verweist auf den verspäteten Auftrag.

Die Angehörigen verlieren Vertrauen.

Mit relationaler Koordination

Bereits am Mittwoch wird ein gemeinsames Ziel formuliert:

«Entlassung am Freitag, sofern Mobilität, Medikamentensicherheit und Unterstützung zu Hause geklärt sind.»

Die verschiedenen Rollen ergänzen ihr Wissen:

• Medizinische Stabilität: ärztlicher Dienst.
• Medikamentenkompetenz: Pflege und Apotheke.
• Mobilität: Physiotherapie.
• Versorgung zu Hause: Sozialdienst, Spitex und Angehörige.
• Präferenz und Selbstwirksamkeit: Patientin.

Am Donnerstag wird deutlich, dass die Treppensituation noch unsicher ist.

Die Information wird nicht als Versagen der Physiotherapie interpretiert.

Sie wird als relevante Veränderung des gemeinsamen Plans verstanden.

Nun kann das Team rechtzeitig entscheiden:

• zusätzliche Therapie,
• Hilfsmittel,
• Unterstützung durch Angehörige,
• spätere Entlassung,
• Übergangslösung.

Das Problem verschwindet nicht automatisch.

Aber das System kann früher darauf reagieren.

Relational Coordination verhindert nicht jede Störung.

Sie verbessert die Fähigkeit, Störungen gemeinsam zu verarbeiten.

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Wie lässt sich Relational Coordination messen?

Der Relational Coordination Survey verwendet sieben grundlegende Fragen entsprechend den sieben Dimensionen.

Dabei wird beispielsweise gefragt, wie verschiedene Rollen miteinander kommunizieren und zusammenarbeiten:

• häufig,
• rechtzeitig,
• präzise,
• problemlösungsorientiert,
• mit gemeinsamen Zielen,
• mit Wissen über die gegenseitige Arbeit,
• mit gegenseitigem Respekt.

Das Besondere:

Im Zentrum steht nicht primär die Beliebtheit einzelner Personen.

Gemessen werden Beziehungen zwischen Rollen oder Arbeitsgruppen.

Beispielsweise:

• Pflege ↔ ärztlicher Dienst,
• Station ↔ Sozialdienst,
• Akutspital ↔ Spitex,
• Führung ↔ direkte Versorgung,
• Behandlungsteam ↔ Administration.

Das Instrument wurde unter anderem in der Infektionsprävention untersucht. Eine Validierungsstudie mit 614 Fachpersonen lieferte Hinweise auf eine gute interne Konsistenz und eine angemessene Konstruktvalidität in diesem Anwendungsbereich (Gilmartin et al., 2015⁠).

Ein Messinstrument sollte jedoch nicht zum Kontrollinstrument gegen Mitarbeitende werden.

Die falsche Frage wäre:

«Welche Berufsgruppe hat den schlechtesten Wert?»

Die bessere Frage lautet:

«Welche Beziehung im Arbeitsprozess benötigt gemeinsame Aufmerksamkeit?»

Ein Fragebogen verändert noch nichts.

Er kann sichtbar machen, wo ein Gespräch beginnen sollte.

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Verbindungen zu weiteren Denkmodellen

Shared Mental Models

Shared Mental Models⁠ beschreiben, in welchem Ausmass Teammitglieder ein ausreichend gemeinsames Verständnis von Situation, Aufgabe, Rollen und erwartetem Verlauf besitzen.

Relational Coordination beschreibt die Beziehungs- und Kommunikationsbedingungen, durch die solche gemeinsamen mentalen Modelle entstehen, überprüft und angepasst werden können.

Das eine beschreibt stärker den geteilten inneren Orientierungsrahmen.

Das andere beschreibt die Qualität der Verbindungen, über die dieser Orientierungsrahmen aufgebaut wird.

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Psychologische Sicherheit

Psychologische Sicherheit beantwortet die Frage:

«Kann ich etwas sagen?»

Relational Coordination ergänzt:

«Sind unsere Beziehungen und Kommunikationswege so gestaltet, dass meine Information rechtzeitig in die gemeinsame Arbeit einfliesst?»

Ein Team kann psychologisch sicher sein und trotzdem schlecht koordiniert arbeiten.

Menschen dürfen dann zwar sprechen, aber Informationen erreichen möglicherweise nicht die richtigen Stellen oder führen zu keiner gemeinsamen Handlung.

Umgekehrt kann ein formal gut koordinierter Prozess fragil sein, wenn Mitarbeitende sich nicht trauen, Zweifel oder Fehler anzusprechen.

Beide Konzepte benötigen einander.

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Die Multiversität

Multiversität beschreibt nicht nur Vielfalt.
–> Von der Diversität zur Multiversität

Sie beschreibt das produktive Zusammenspiel unterschiedlicher Wirklichkeiten, Perspektiven, Professionen und Erfahrungen.

Relational Coordination zeigt, welche Bedingungen notwendig sind, damit diese Vielfalt nicht in Fragmentierung endet:

• gemeinsame Ziele,
• Wissen über die Perspektiven anderer,
• gegenseitiger Respekt,
• verbindende Kommunikation.

Vielfalt allein erzeugt noch keine Qualität.

Erst koordinierte Vielfalt wird zur Ressource.

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Das Information–Gerüchte–Gesetz

Wenn relevante Information fehlt, zu spät eintrifft oder unverständlich bleibt, entsteht ein Vakuum.
–> Das Informations-Gerüchte-Gesetz

Menschen füllen dieses Vakuum mit:

• Vermutungen,
• Deutungen,
• Gerüchten,
• Zuschreibungen.

«Die informieren uns absichtlich nicht.»

«Die interessieren sich nicht für unsere Arbeit.»

«Die wollen den Patienten nur loswerden.»

«Die Pflege blockiert.»

«Die Ärzte hören sowieso nicht zu.»

Rechtzeitige und präzise Kommunikation schliesst nicht nur sachliche Lücken.

Sie verhindert auch, dass Beziehungslücken mit negativen Interpretationen gefüllt werden.

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Das Märkliheft-Prinzip

Ein einzelnes verspätetes Telefonat zerstört selten eine Zusammenarbeit.

Doch wiederholte Erfahrungen sammeln sich:

• wieder nicht informiert,
• wieder nicht einbezogen,
• wieder unterbrochen,
• wieder abgewertet,
• wieder zu spät angefragt.

Im inneren Märkliheft entsteht ein Muster.

Aus einem Ereignis wird eine Erwartung.

Aus der Erwartung wird Misstrauen.

Und aus Misstrauen wird defensive Kommunikation.

Relational Coordination entsteht deshalb nicht durch einzelne grosse Gesten.

Sie entsteht durch viele kleine, verlässliche Erfahrungen.

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Integratives Systemdenken

Ein System ist mehr als die Summe seiner Teile.

Doch dieser Satz wird häufig zu abstrakt verwendet.

Relational Coordination macht ihn konkret:

Die Leistung eines Systems hängt wesentlich von der Qualität seiner Verbindungen ab.

Hervorragende Einzelleistungen können sich gegenseitig neutralisieren, wenn Übergänge, Ziele und Informationen nicht zusammenpassen.

Das Ganze entsteht nicht neben den Beziehungen.

Das Ganze entsteht durch sie.

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Grenzen und kritische Fragen

1. Zusammenhang ist nicht automatisch Kausalität

Viele Studien zur relationalen Koordination sind beobachtend oder querschnittlich.

Es ist möglich, dass hohe relationale Koordination bessere Ergebnisse fördert.

Es ist aber ebenso möglich, dass erfolgreiche Organisationen mehr Ressourcen besitzen, um gute Beziehungen und Kommunikation zu entwickeln.

Wahrscheinlich beeinflussen sich beide Richtungen.

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2. Selbsteinschätzungen können verzerrt sein

Wenn Mitarbeitende sowohl die Zusammenarbeit als auch ihre Arbeitszufriedenheit einschätzen, können gemeinsame Wahrnehmungs- und Methodenverzerrungen entstehen.

Objektive Prozessdaten, Beobachtungen, Patientenergebnisse und Längsschnittanalysen sollten deshalb einbezogen werden.

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3. Gemeinsame Ziele können Konflikte verdecken

Ein gemeinsames Ziel klingt grundsätzlich positiv.

Doch wer definiert dieses Ziel?

Die Organisation?

Die Fachpersonen?

Die Versicherung?

Die Patientin?

Die Angehörigen?

Ziele können miteinander konkurrieren:

• Sicherheit und Autonomie,
• Effizienz und Beziehungszeit,
• Standardisierung und Individualität,
• kurzfristige Entlastung und langfristige Versorgung.

Relational Coordination darf nicht dazu führen, echte Wertkonflikte unter dem Begriff «gemeinsames Ziel» zu verstecken.

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4. Respekt beseitigt keine Machtunterschiede

Eine Organisation kann gegenseitigen Respekt propagieren und gleichzeitig strukturelle Ungleichheiten aufrechterhalten.

Beispielsweise:

• ungleicher Informationszugang,
• unterschiedliche Sanktionsrisiken,
• fehlendes Mitspracherecht,
• prekäre Arbeitsverhältnisse,
• fachliche oder soziale Diskriminierung.

Respektvolle Sprache allein verändert diese Strukturen nicht.

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5. Kommunikation kompensiert keine dauerhafte Unterbesetzung

Ein Team kann sehr gut kommunizieren und trotzdem überlastet sein.

Relational Coordination darf nicht missbraucht werden, um strukturelle Probleme zu individualisieren:

«Ihr müsst einfach besser miteinander reden.»

Wenn Zeit, Personal, Räume, Technik oder Kompetenzen fehlen, muss Leadership diese Bedingungen bearbeiten.

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6. Mehr Kommunikation kann neue Belastung erzeugen

Jede zusätzliche Sitzung, Plattform und Nachricht beansprucht Aufmerksamkeit.

Die entscheidende Frage lautet deshalb:

Welche Kommunikation ermöglicht Koordination – und welche erzeugt nur zusätzlichen Aufwand?

Bestehende Kommunikation sollte möglichst verbessert werden, bevor immer neue Formate geschaffen werden.

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7. Patientinnen, Patienten und Angehörige bleiben zu häufig ausserhalb

Viele Koordinationsmodelle betrachten hauptsächlich professionelle Rollen.

Doch Patientinnen, Patienten und Angehörige besitzen relevantes Wissen, eigene Ziele und tragende Aufgaben.

Wer sie nur als Empfänger koordinierter Leistungen betrachtet, übersieht einen wesentlichen Teil des Systems.

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Wenn Relational Coordination zum Cargo Cult wird

Relational Coordination wird zum Cargo Cult, wenn Organisationen die sichtbaren Formen übernehmen, ohne die zugrunde liegenden Prinzipien zu verändern.

Beispiele:

• tägliche Huddles ohne Entscheidungsbefugnis,
• Teamwork-Plakate bei fortbestehender Abwertung,
• Befragungen ohne Rückmeldung,
• verpflichtende Workshops bei fehlender Koordinationszeit,
• gemeinsame Ziele, die nur vom Management definiert werden,
• mehr Kommunikation ohne bessere Informationsqualität,
• Harmonieerwartungen, die kritische Stimmen unterdrücken.

Dann wird Beziehung inszeniert.

Aber nicht aufgebaut.

Ein Huddle ist kein Beweis für Relational Coordination.

Ein Leitbild ist kein Beweis für Respekt.

Ein gemeinsames Ziel auf einer Folie ist kein Beweis für geteilte Orientierung.

Entscheidend ist, was in der tatsächlichen Arbeit geschieht.

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Schlussfolgerung

Relational Coordination macht sichtbar, was im Arbeitsalltag oft unsichtbar bleibt.

Zwischen zwei Handlungen liegt eine Beziehung.

Zwischen zwei Berufsgruppen liegt eine Schnittstelle.

Und zwischen einer Information und einer Entscheidung liegt Kommunikation.

Gute Zusammenarbeit entsteht nicht allein dadurch, dass alle Personen qualifiziert sind und ihre Zuständigkeiten kennen.

Sie entsteht, wenn Menschen:

• ein gemeinsames Ziel verfolgen,
• die Abhängigkeiten ihrer Arbeit verstehen,
• die Beiträge anderer respektieren,
• häufig genug kommunizieren,
• Informationen rechtzeitig weitergeben,
• präzise kommunizieren,
• Probleme gemeinsam bearbeiten.

Das Konzept verbindet Gruppendynamik, Leadership und Kommunikation.

Es zeigt:

Gruppendynamik entscheidet, welche Stimmen Gewicht erhalten.

Leadership gestaltet die Bedingungen der Zusammenarbeit.

Kommunikation verbindet die einzelnen Beiträge.

Beziehungen entscheiden, ob diese Kommunikation trägt.

Relational Coordination ist deshalb keine weitere Methode, die einfach eingeführt werden kann.

Sie ist eine Perspektive auf Organisationen.

Sie lenkt den Blick weg von der isolierten Einzelleistung und hin zur Qualität der Verbindungen.

Denn am Ende entsteht Versorgung nicht in einzelnen Berufsgruppen.

Sie entsteht dazwischen.

«Ein Team wird nicht dadurch stark, dass jeder seinen Teil erfüllt. Es wird stark, wenn jeder versteht, wie sein Teil das Ganze verändert – und wenn die Beziehungen tragen, bevor der nächste Handgriff beginnt.»
— Christoph J. Zingg

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Literatur

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Gilmartin, H. M., Pogorzelska-Maziarz, M., Thompson, S., & Sousa, K. H. (2015). Confirmation of the validity of the Relational Coordination Survey as a measure of the work environment in a national sample of infection preventionists. Journal of Nursing Measurement, 23(3), 379–392. https://doi.org/10.1891/1061-3749.23.3.379⁠

Gittell, J. H. (2001). Supervisory span, relational coordination and flight departure performance: A reassessment of postbureaucracy theory. Organization Science, 12(4), 468–483. https://doi.org/10.1287/orsc.12.4.468.10636⁠

Gittell, J. H. (2002). Coordinating mechanisms in care provider groups: Relational coordination as a mediator and input uncertainty as a moderator of performance effects. Management Science, 48(11), 1408–1426. https://doi.org/10.1287/mnsc.48.11.1408.268⁠

Gittell, J. H., Fairfield, K. M., Bierbaum, B., Head, W., Jackson, R., Kelly, M., Laskin, R., Lipson, S., Siliski, J., Thornhill, T., & Zuckerman, J. (2000). Impact of relational coordination on quality of care, postoperative pain and functioning, and length of stay: A nine-hospital study of surgical patients. Medical Care, 38(8), 807–819. https://doi.org/10.1097/00005650-200008000-00005⁠

Gittell, J. H., Logan, C. K., Cronenwett, J., Foster, T. C., Freeman, R., Godfrey, M., & Vidal, D. C. (2020). Impact of relational coordination on staff and patient outcomes in outpatient surgical clinics. Health Care Management Review, 45(1), 12–20. https://doi.org/10.1097/HMR.0000000000000192⁠

Gittell, J. H., Weinberg, D. B., Pfefferle, S., & Bishop, C. (2008). Impact of relational coordination on job satisfaction and quality outcomes: A study of nursing homes. Human Resource Management Journal, 18(2), 154–170. https://doi.org/10.1111/j.1748-8583.2007.00063.x⁠

Havens, D. S., Gittell, J. H., & Vasey, J. (2018). Impact of relational coordination on nurse job satisfaction, work engagement and burnout: Achieving the quadruple aim. Journal of Nursing Administration, 48(3), 132–140. https://doi.org/10.1097/NNA.0000000000000587⁠

Relational Coordination Collaborative. (o. J.). What is relational coordination? The Heller School for Social Policy and Management, Brandeis University. https://heller.brandeis.edu/relational-coordination/about-rc/⁠

Relational Coordination Collaborative. (o. J.). Relational Coordination Survey. The Heller School for Social Policy and Management, Brandeis University. https://heller.brandeis.edu/relational-coordination/resources/rc-survey.html⁠

Lies auch:

• Die Möbiusschleife des Menschlichen