Menschliche Bedürfnisse im Riemann Thomann Modell

Wie Nähe Distanz Dauer und Wechsel Pflege Führung und Beziehungen prägen

Von Christoph J. Zingg (Autor)

Was mir Sicherheit gibt, kann einen anderen Menschen einengen. Verstehen beginnt, wenn wir diesen Unterschied ernst nehmen.

Wenn dieselbe Situation verschieden erlebt wird

Eine Pflegefachperson möchte nach einer schwierigen Schicht noch miteinander sprechen. Eine andere braucht Ruhe und geht nach Hause. Die erste erlebt den Rückzug vielleicht als fehlenden Zusammenhalt. Die zweite empfindet das Gesprächsbedürfnis als zusätzliche Belastung.

Eine Stationsleitung kündigt eine Veränderung an. Ein Teil des Teams möchte möglichst bald ausprobieren, ob die neue Lösung funktioniert. Andere fragen nach Zuständigkeiten, Risiken und einem verbindlichen Ablauf. Schnell fallen Worte wie «chaotisch», «unflexibel» oder «schwierig».

Solche Situationen lassen sich unterschiedlich erklären. Eine hilfreiche Frage lautet: Welche Bedürfnisse begegnen sich hier, und wie gehen wir mit ihnen um?

Nach mehr als vier Jahrzehnten in Pflege, Führung und internationalen Projekten beschäftigt mich diese Frage besonders. Wir arbeiten mit Menschen, deren Verhalten wir beurteilen müssen. Dabei kennen wir oft nur einen kleinen Ausschnitt ihrer Situation.

Das Riemann-Thomann-Modell bietet dafür eine anschauliche Orientierung. Es beschreibt die Grundrichtungen Nähe, Distanz, Dauer und Wechsel. Sein Nutzen liegt im Nachdenken über Beziehungen. Wissenschaftliche Sorgfalt verlangt zugleich, seine Grenzen zu benennen und seine Anregungen von empirischen Forschungsergebnissen zu unterscheiden.

Vier Grundrichtungen als Orientierung

Das Modell geht auf Arbeiten von Fritz Riemann und Christoph Thomann zurück. Das Schulz von Thun Institut beschreibt vier Grundausrichtungen und betont, dass jeder Mensch alle vier Bedürfnisse kennt. In einer konkreten Beziehung oder Situation können einzelne davon stärker hervortreten. [1]

Die Darstellung ordnet Nähe und Distanz sowie Dauer und Wechsel auf zwei Achsen an. Sie macht Spannungsfelder sichtbar. Aus der Position in einem solchen Bild lässt sich jedoch kein gemessener Persönlichkeitswert ableiten.

Grundrichtung	Im Modell angesprochenes Bedürfnis	Mögliche Frage im Alltag
Nähe	Kontakt, Zugehörigkeit, Geborgenheit	Bin ich mit meiner Sorge bei dir willkommen?
Distanz	Eigenständigkeit, Freiraum, Ruhe	Darf ich meine Grenze selbst bestimmen?
Dauer	Verlässlichkeit, Ordnung, Kontinuität	Worauf kann ich mich verlassen?
Wechsel	Abwechslung, Offenheit, Veränderung	Wo darf ich etwas Neues versuchen?

Die Fragen in der Tabelle sind praktische Anregungen. Sie dienen dem Gespräch und sind keine Testfragen. Auch die zeichnerische Gegenüberstellung bedeutet nicht, dass Zugehörigkeit und Eigenständigkeit im wirklichen Leben einander ausschliessen.

Ich kann ein enges Verhältnis zu einem Menschen haben und trotzdem einen Abend allein verbringen wollen. Ich kann klare Abläufe schätzen und zugleich Veränderungen anregen. Entscheidend ist, was in dieser Situation gebraucht wird und welche Anforderungen die gemeinsame Aufgabe stellt.

Nähe und Distanz im Pflegealltag

Stellen wir uns zwei Patientinnen vor. Beide erhalten dieselbe fachlich korrekte Versorgung. Eine möchte, dass die Pflegefachperson noch einen Moment bleibt und zuhört. Die andere ist erschöpft und möchte nach den notwendigen Informationen allein sein.

Eine zugewandte Handlung kann bei beiden unterschiedlich ankommen. Das längere Gespräch wird von der einen als Aufmerksamkeit erlebt, von der anderen als anstrengende Unterbrechung. Wer beiden helfen möchte, muss ihre Wünsche erkunden.

Das gilt auch für Berührung, Besucher und persönliche Fragen. Für mich gehört zur professionellen Beziehung, Zustimmung einzuholen und Grenzen ernst zu nehmen. Eine hilfreiche Frage kann sein: «Möchten Sie darüber sprechen, oder wünschen Sie jetzt Ruhe?»

Das Bedürfnis nach Distanz ist dabei kein Urteil über die Beziehungsfähigkeit eines Menschen. Ebenso wenig erlaubt ein starkes Bedürfnis nach Nähe, jederzeit über die Zeit und Aufmerksamkeit anderer zu verfügen.

Diese Überlegung betrifft auch Pflegende. Wer nach einer belastenden Schicht Rückzug braucht, kann während der Arbeit sehr aufmerksam und verlässlich gewesen sein. Umgekehrt kann ein Gespräch nach Dienstschluss entlasten, solange die Teilnahme freiwillig bleibt. Zusammenarbeit braucht Absprachen darüber, was beruflich notwendig ist und was persönlich angeboten wird.

Dauer und Wechsel zwischen Sicherheit und Entwicklung

In der Pflege ist Verlässlichkeit eine konkrete fachliche Anforderung. Zuständigkeiten müssen geklärt sein, Sicherheitsstandards müssen eingehalten werden, und vereinbarte Informationen müssen die richtigen Personen erreichen. Diese Aufgaben dürfen nicht von persönlichen Vorlieben abhängen.

Gleichzeitig müssen wir Abläufe überprüfen können. Ein Verfahren verdient keine ewige Gültigkeit, nur weil es lange angewendet wurde. Neue Erkenntnisse, veränderte Anforderungen oder wiederkehrende Probleme können eine Anpassung notwendig machen.

Nehmen wir die Einführung eines neuen Übergabeformats. Ein Teammitglied sieht darin die Chance, Informationen besser zu ordnen. Ein anderes befürchtet, dass in der Umstellung wichtige Angaben verloren gehen. Beide Perspektiven können zur Qualität beitragen.

Eine verantwortliche Einführung würde deshalb den Zweck erklären, Sicherheitsanforderungen festlegen und einen überprüfbaren Versuch vereinbaren. Nach einer definierten Zeit wird gemeinsam beurteilt, ob die Veränderung hilft.

Wer nach Risiken fragt, sollte mit seinen konkreten Argumenten gehört werden. Wer Neues vorschlägt, sollte zeigen können, wie der Vorschlag fachlich umgesetzt wird. Die Begriffe Dauer und Wechsel helfen hier als Gesprächsanregung. Sie ersetzen weder die Prüfung des Vorschlags noch die Begründung einer Entscheidung.

Was wissenschaftlich belegt ist und was offen bleibt

Eine verständliche Grafik kann sehr überzeugend wirken. Ihre Übersichtlichkeit sagt aber noch nichts darüber aus, wie zuverlässig sie Menschen beschreibt.

Beim Riemann-Thomann-Modell müssen wir deshalb unterscheiden: Es bietet eine Sprache für Beziehungsbedürfnisse. Daraus folgt weder der Nachweis von vier klar abgrenzbaren Menschentypen noch die Zuverlässigkeit eines darauf aufgebauten Fragebogens. Für einen Persönlichkeitstest wären unter anderem Messgenauigkeit, Gültigkeit und passende Vergleichswerte zu prüfen. Auch die Wirksamkeit einer Beratungsmethode ist eine eigene Forschungsfrage.

Ich verwende das Modell hier als Reflexionshilfe. Aus seiner Verbreitung in Beratung und Weiterbildung leite ich keine diagnostische Aussagekraft ab. Ebenso wenig lässt sich aus einem einzelnen Verhalten eine psychische Störung, ein bestimmter Hintergrund oder die Eignung für einen Beruf bestimmen.

Empirische Persönlichkeitsforschung zeigt ein differenzierteres Bild. Fleeson und Gallagher untersuchten 2009 in einer Metaanalyse von 15 Studien den Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und wiederholt erfasstem Alltagsverhalten. Merkmale sagten durchschnittliche Verhaltensausprägungen voraus; zugleich variierte das Verhalten derselben Person deutlich. Die Daten beruhten überwiegend auf amerikanischen Studierenden und auf Selbstberichten. [2]

Die Befunde sprechen dafür, sowohl persönliche Tendenzen als auch die konkrete Situation zu beachten. Sie validieren die vier Grundrichtungen des Riemann-Thomann-Modells nicht. Für unseren Alltag legen sie eine vorsichtige Haltung nahe: Eine Person lässt sich nicht angemessen durch eine einzelne Begegnung beschreiben.

Zugehörigkeit und Selbstbestimmung brauchen einander

Eine wissenschaftliche Verbindung bietet die Selbstbestimmungstheorie von Richard Ryan und Edward Deci. Sie beschreibt Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit als grundlegende psychologische Bedürfnisse und untersucht, wie soziale Bedingungen deren Erfüllung unterstützen oder behindern. Autonomie bedeutet dabei, das eigene Handeln als selbstbestimmt zu erleben. Sie ist nicht gleichbedeutend mit Unabhängigkeit oder Alleinsein. [3]

Hier gibt es Berührungspunkte zum Riemann-Thomann-Modell, aber keine direkte Gleichsetzung. Nähe kann an soziale Eingebundenheit erinnern; Distanz kann Fragen nach Freiraum anregen. Die Selbstbestimmungstheorie versteht Autonomie und Verbundenheit jedoch als Bedürfnisse, die gemeinsam erfüllt werden können. Kompetenz hat im Riemann-Thomann-Kreuz kein direktes Gegenstück.

In meinem Beitrag Warum Menschen aufblühen habe ich diese Theorie mit Führung, Pflege und Kommunikation verbunden. Für mich ergibt sich daraus eine praktische Frage: Wie schaffen wir Zugehörigkeit und ermöglichen zugleich eigene Entscheidungen im fachlich verantwortbaren Rahmen?

Ein Teammitglied darf dazugehören, ohne jede Pause gemeinsam zu verbringen. Eine Lernende kann Unterstützung erhalten und dennoch Gelegenheit bekommen, eine beherrschte Aufgabe selbst auszuführen. Bedürfnisse aufmerksam zu berücksichtigen heisst, solche Möglichkeiten konkret zu gestalten.

Wie aus Bedürfnissen Vorwürfe werden

Problematisch wird die Anwendung des Modells, wenn eine Vermutung zur festen Zuschreibung wird.

«Sie hat beim Rapport wenig gesprochen» ist zunächst eine Beobachtung. «Sie will nichts mit uns zu tun haben» ist bereits eine Interpretation. «Und sie ist eben ein Distanztyp» lässt die Interpretation wie eine Erklärung aussehen. Ob sie zutrifft, bleibt ungeprüft.

Vielleicht hat die Kollegin aufmerksam zugehört. Und vielleicht wusste sie nicht, wann sie sprechen durfte. Vielleicht war sie müde. Und vielleicht fürchtete sie eine abwertende Reaktion.

Diese Gefahr beschreibe ich auch in meinem Beitrag über die Ladder of Inference. Wir können zwischen Beobachtung und Schlussfolgerung unterscheiden und unsere Deutung im Gespräch überprüfen.

Eine Frage wie «Ich habe bemerkt, dass du dich heute wenig beteiligt hast. Wie hast du die Sitzung erlebt?» eröffnet mehr Möglichkeiten als ein festes Etikett. Die Antwort kann zeigen, dass ein persönliches Bedürfnis relevant ist. Sie kann ebenso ein Problem der Sitzungsleitung sichtbar machen.

Führung muss ihre eigenen Vorlieben kennen

Auch Führungskräfte haben Bedürfnisse. Wer gerne im persönlichen Austausch führt, findet möglicherweise leichter Zugang zu Menschen, die ebenso gerne erzählen. Wer Struktur schätzt, fühlt sich vielleicht mit Mitarbeitenden besonders wohl, die jeden Schritt dokumentieren. Und wer gerne Neues anstösst, erlebt kritische Rückfragen womöglich als Bremse.

Diese Beispiele sind mögliche Muster, keine Diagnosen. Sie lenken den Blick auf eine Führungsaufgabe: die eigenen Vorlieben zu prüfen und trotzdem nach nachvollziehbaren Kriterien zu entscheiden.

Darauf geht mein Beitrag Leader–Member Exchange ein. Er betrachtet die unterschiedlichen Beziehungen einer Führungskraft zu ihren Mitarbeitenden und die Frage, wann aus Nähe Bevorzugung wird.

Für die Anwendung des Riemann-Thomann-Modells bedeutet das: Persönliche Sympathie darf nicht zum Massstab für Kompetenz, Information oder Entwicklungschancen werden. Auch ein zurückhaltendes Teammitglied muss Zugang zu den Informationen erhalten, die es für seine Arbeit braucht. Und eine kritische Person verdient eine fachliche Antwort, selbst wenn ihre Fragen unbequem sind.

Das Modell begründet auch keine festen Aufgabenrollen. Wer als «näheorientiert» angesehen wird, darf nicht selbstverständlich alle emotional anspruchsvollen Gespräche übernehmen müssen. Wer als «wechselorientiert» gilt, darf nicht dauerhaft mit zusätzlichen Veränderungsprojekten belastet werden. Kompetenzen, Auftrag und Arbeitsbelastung bleiben entscheidend.

Psychologische Sicherheit erlaubt Unterschiede

In einer Teamsitzung stimmen alle zu. Hinterher tauchen Zweifel auf. Mit dem Riemann-Thomann-Modell könnte man vermuten, dass das Bedürfnis nach Harmonie eine Rolle spielt. Ebenso müssen wir fragen, wie auf offenen Widerspruch reagiert wird.

Amy Edmondson definierte psychologische Sicherheit auf Teamebene als die gemeinsame Überzeugung, zwischenmenschliche Risiken eingehen zu können. Ihre Studie von 1999 fand in 51 Teams eines Produktionsunternehmens einen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernverhalten. Diese Untersuchung belegt keinen Erfolg des Riemann-Thomann-Modells und liefert für sich allein keinen direkten Wirksamkeitsnachweis für Pflegeteams. Sie zeigt aber eine wichtige Dimension der Zusammenarbeit. [4]

Für mich heisst das: Menschen sollen Fragen und fachliche Zweifel äussern können, ohne persönliche Abwertung zu erwarten. Dazu gehört eine verlässliche Reaktion der Leitung. Auch sachlich begründeter Widerspruch kann Ausdruck von Verantwortung sein.

Mein Beitrag über psychologische Sicherheit vertieft diese Verbindung zu Kommunikation und Zusammenarbeit. Wer Bedürfnisse erkunden möchte, braucht eine Gesprächssituation, in der sie ausgesprochen werden dürfen. Dabei bleiben fachliche Anforderungen und die Verantwortung für das eigene Verhalten bestehen.

Arbeitsbedingungen gehören in jede Erklärung

Eine Pflegefachperson zieht sich zurück. Eine andere kontrolliert jeden Schritt. Eine dritte reagiert gereizt auf eine weitere Veränderung. Das kann Fragen nach Beziehung und persönlichen Vorlieben auslösen. Es verlangt ebenso einen Blick auf Arbeitsmenge, Zuständigkeiten und Erholung.

Die Forschung zum Job-Demands-Resources-Modell unterscheidet Arbeitsanforderungen und Ressourcen. In der ursprünglichen Studie mit 374 Beschäftigten aus drei Berufsgruppen waren Anforderungen besonders mit Erschöpfung und fehlende Ressourcen besonders mit Distanzierung von der Arbeit verbunden. Ein späterer Überblick behandelt unter anderem soziale Unterstützung, Handlungsspielraum und Rückkopplungen zwischen Belastung und Arbeitsbedingungen. [5, 6]

Diese berufliche Distanzierung ist ein anderer Begriff als die Grundrichtung Distanz im Riemann-Thomann-Modell. Wer die Wörter gleichsetzt, vermischt unterschiedliche Konzepte.

In Stress unter der Oberfläche richte ich den Blick auf Belastungen und ihre Bedeutung für Teams und Patientensicherheit. Für mich folgt daraus: Ein Betrieb muss prüfen, welche Bedingungen das beobachtete Verhalten mit hervorbringen.

Wenn Dienstpläne unzuverlässig sind, ist der Wunsch nach Planungssicherheit nachvollziehbar. Wenn Pausen ständig unterbrochen werden, verdient das Bedürfnis nach Ruhe eine organisatorische Antwort. Ein Gespräch über Persönlichkeit kann eine fehlende Pause nicht ersetzen.

Hier schliesst sich der Kreis zu meinem Integrativen Systemdenken. Ich betrachte dort Person, Beziehung, Aufgabe, Gruppe, Organisation, Umwelt und Zeit gemeinsam. Das Riemann-Thomann-Modell kann darin eine Perspektive auf Beziehungen anbieten. Für Personalausstattung, Machtverteilung oder fachliche Risiken brauchen wir zusätzliche Betrachtungen.

Das Modell im Gespräch verantwortungsvoll nutzen

Ich würde mit einer konkreten Situation beginnen und gemeinsam klären, was geschehen ist. Anschliessend können die vier Grundrichtungen helfen, mögliche Bedürfnisse in Worte zu fassen. Ob diese Vermutungen passen, entscheidet das Gespräch mit den Beteiligten.

Fünf Fragen können dabei unterstützen:

1. Was habe ich beobachtet, und was habe ich daraus geschlossen?

2. Was brauche ich selbst in dieser Situation?

3. Was sagt die andere Person über ihr Bedürfnis?

4. Welche fachlichen Anforderungen und organisatorischen Bedingungen wirken mit?

5. Welche konkrete Vereinbarung wollen wir ausprobieren und später überprüfen?

Beim Beispiel nach der Schicht könnte die Vereinbarung lauten: Beruflich wichtige Informationen werden vor Dienstende ausgetauscht. Ein anschliessendes Entlastungsgespräch wird angeboten; wer nach Hause geht, muss dies nicht rechtfertigen.

Bei einer Veränderung könnte sie lauten: Wir halten die Sicherheitsanforderungen schriftlich fest, erproben das neue Vorgehen in einem begrenzten Rahmen und besprechen die Erfahrungen zu einem vereinbarten Termin.

Solche Lösungen berücksichtigen Bedürfnisse und lassen sich im Alltag prüfen. Wenn das Modell eingesetzt wird, sollten Menschen freiwillig über sich sprechen können. Ich würde aus der Selbstreflexion kein öffentliches Typenschild und keine Grundlage für Personalentscheidungen machen.

Unterschiede gemeinsam gestalten

Mein Begriff Multiversität beschreibt die Aufgabe, Verschiedenheit durch Kommunikation und gemeinsame Verantwortung für Zusammenarbeit nutzbar zu machen. Er ist mein eigenes Denkangebot und keine empirisch validierte Persönlichkeitstheorie.

Das Riemann-Thomann-Modell kann für diese Aufgabe Fragen liefern. Ein Teammitglied bemerkt einen unerfüllten Wunsch nach Kontakt. Ein anderes achtet auf Grenzen. Jemand prüft die Verlässlichkeit eines Ablaufs; jemand fragt, ob eine Veränderung nötig ist. Jede dieser Perspektiven muss gehört und an der gemeinsamen Aufgabe geprüft werden.

Der wissenschaftlich verantwortbare Nutzen des Modells liegt für mich darin, neugieriger auf Menschen zu werden. Seine Grenzen erinnern uns daran, unsere Erklärungen überprüfbar zu halten.

Im nächsten schwierigen Gespräch möchte ich deshalb einen Moment früher innehalten. Welche Annahme mache ich gerade über diesen Menschen? Habe ich ihn gefragt? Und welche Bedingung könnte ich selbst verändern, damit Verständigung möglich wird?

Vielleicht beginnt gute Zusammenarbeit mit der Bereitschaft, dem anderen zuzugestehen, dass er etwas anderes braucht als ich.
-Christoph J. Zingg

Wissenschaftliche Quellen

[1] Schulz von Thun Institut. Das Riemann-Thomann-Modell. Primärdarstellung des Ansatzes; die Seite ist keine empirische Validierungsstudie. https://www.schulz-von-thun.de/die-modelle/das-riemann-thomann-modell

[2] Fleeson, W., & Gallagher, M. P. (2009). The implications of Big-Five standing for the distribution of trait manifestation in behavior: Fifteen experience-sampling studies and a meta-analysis. Journal of Personality and Social Psychology, 97(6), 1097–1114. https://doi.org/10.1037/a0016786

[3] Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78. https://doi.org/10.1037/0003-066X.55.1.68

[4] Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

[5] Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499–512. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.499

[6] Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands-resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273–285. https://doi.org/10.1037/ocp0000056

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