Leader–Member Exchange

Warum Führungskräfte nicht mit allen Mitarbeitenden dieselbe Beziehung haben – und wann Nähe zu Bevorzugung wird

von Christoph J. Zingg (Autor)

Einleitung

In fast jedem Team gibt es Mitarbeitende, die einen besonders guten Zugang zur Führungskraft haben.

Sie werden häufiger um Rat gefragt. Sie erhalten Informationen etwas früher, übernehmen interessante Projekte und werden bei wichtigen Entscheidungen einbezogen. Die Führungskraft kennt ihre Stärken, vertraut ihnen anspruchsvolle Aufgaben an und unterstützt ihre berufliche Entwicklung.

Andere Mitarbeitende haben hauptsächlich dann Kontakt zur Leitung, wenn etwas organisiert, korrigiert oder kontrolliert werden muss.

Sie erfüllen ihre vertraglichen Aufgaben, erfahren aber weniger über Hintergründe, werden seltener nach ihrer Meinung gefragt und erhalten weniger Gelegenheit, sich zu zeigen. Ihre Beziehung zur Führungskraft bleibt sachlich, distanziert und auf das Notwendige beschränkt.

Offiziell gehören alle zum selben Team.

In der gelebten Führungsbeziehung befinden sie sich jedoch nicht am selben Ort.

Die Leader–Member-Exchange-Theorie, kurz LMX, untersucht genau diese Unterschiede. Sie richtet den Blick nicht zuerst auf den allgemeinen Führungsstil, sondern auf die einzelne Beziehung zwischen einer Führungskraft und jedem einzelnen Teammitglied.

Ihre zentrale Erkenntnis lautet:

Eine Führungskraft führt nicht einfach ein Team. Sie führt gleichzeitig mehrere unterschiedliche Beziehungen.

Diese Beziehungen können Vertrauen, Leistung und Entwicklung fördern. Werden ihre Unterschiede jedoch als unbegründet oder unfair erlebt, entstehen In-Groups und Out-Groups, Konkurrenz, Schweigen und unsichtbare Benachteiligung.

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Von der Frage „Wie führt jemand?“ zur Frage „Wie führt jemand wen?“

Klassische Führungstheorien untersuchten häufig den allgemeinen Stil einer Führungskraft:

• Ist sie autoritär oder partizipativ?
• Aufgaben- oder beziehungsorientiert?
• Transaktional oder transformational?
• Direkt oder unterstützend?

Solche Ansätze erwecken leicht den Eindruck, eine Führungskraft verhalte sich gegenüber allen Mitarbeitenden grundsätzlich gleich.

Die frühen Untersuchungen von Fred Dansereau, George Graen und William Haga zeigten jedoch etwas anderes. Mitarbeitende desselben Vorgesetzten beschrieben zum Teil sehr unterschiedliche Führungserfahrungen.

Die eine Person sagte:

„Meine Leitung vertraut mir und bezieht mich ein.“

Eine andere Person unter derselben Führung berichtete:

„Ich erfahre nur das Nötigste und werde hauptsächlich kontrolliert.“

Die Forschenden entwickelten daraus den Ansatz der Vertical Dyad Linkage. Im Mittelpunkt stand die vertikale Zweierbeziehung – die Dyade – zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem.

Später entwickelte sich daraus die Leader–Member-Exchange-Theorie.

Nicht der abstrakte Führungsstil bildet ihre kleinste Einheit, sondern die konkrete Beziehung:

flowchart TD

    F [„Führungskraft“] –> A [„Beziehung zu A“]

    F –> B [„Beziehung zu B“]

    dann F –> C [„Beziehung zu C“]

    und dann F –> D [„Beziehung zu D“]

Jede dieser Beziehungen kann eine eigene Qualität besitzen.

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Was wird ausgetauscht?

Der Begriff „Exchange“ darf nicht auf einen einfachen Handel reduziert werden.

Es geht nicht nur um:

„Wenn du mehr arbeitest, bekommst du mehr Unterstützung.“

Ausgetauscht werden können:

• Information,
• Vertrauen,
• Aufmerksamkeit,
• Unterstützung,
• Anerkennung,
• Loyalität,
• Entscheidungsspielraum,
• zusätzliche Verantwortung,
• Schutz,
• Rückmeldung,
• Einfluss,
• Entwicklungsgelegenheiten.

In einer tragfähigen LMX-Beziehung geht der Austausch über den formalen Arbeitsvertrag hinaus.

Die Führungskraft sagt sinngemäss:

„Ich traue Ihnen mehr Verantwortung zu und unterstütze Sie dabei.“

Die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter antwortet:

„Ich bin bereit, Verantwortung zu übernehmen und mich verlässlich einzubringen.“

Mit der Zeit können Vertrauen, gegenseitiger Respekt und wechselseitige Verpflichtung entstehen.

Graen und Uhl-Bien beschrieben drei zentrale Dimensionen einer reifen Führungsbeziehung:

• gegenseitiger Respekt,
• gegenseitiges Vertrauen,
• gegenseitige Verpflichtung.

Graen & Uhl-Bien, 1995⁠

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In-Group und Out-Group

Die frühe LMX-Forschung unterschied zwischen einer In-Group und einer Out-Group.

Die In-Group

Mitglieder der In-Group besitzen meist eine qualitativ engere Beziehung zur Führungskraft.

Sie erhalten eher:

• zusätzliche Informationen,
• verantwortungsvolle Aufgaben,
• informelle Rücksprache,
• Einfluss auf Entscheidungen,
• Unterstützung bei Problemen,
• Flexibilität,
• Sichtbarkeit,
• Weiterbildungsmöglichkeiten,
• Zugang zu Projekten.

Von ihnen wird häufig im Gegenzug erwartet:

• zusätzliche Verantwortung,
• hohe Verlässlichkeit,
• Loyalität,
• Unterstützung der Führungskraft,
• Einsatz ausserhalb eng definierter Aufgaben,
• Bereitschaft, schwierige Situationen mitzutragen.

Die In-Group erhält also nicht nur Vorteile. Ihre Mitglieder tragen häufig auch zusätzliche Lasten.

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Die Out-Group

Die Beziehung zur Out-Group bleibt stärker auf den formalen Arbeitsvertrag beschränkt.

Die Führungskraft erwartet:

• korrekte Aufgabenerfüllung,
• Einhaltung von Regeln,
• verlässliche Anwesenheit,
• Erfüllung der definierten Rolle.

Die Mitarbeitenden erhalten dafür:

• Lohn,
• formale Information,
• arbeitsvertragliche Rechte,
• grundlegende Führung und Kontrolle.

Was fehlt, ist häufig der Zugang zur informellen Ebene:

• weniger Hintergrundwissen,
• weniger persönliches Vertrauen,
• weniger Einfluss,
• weniger herausfordernde Aufgaben,
• weniger Förderung,
• weniger Fehlertoleranz,
• weniger Gelegenheit, sich zu beweisen.

Out-Group bedeutet nicht zwingend, dass jemand offen abgelehnt wird.

Gerade darin liegt das Problem.

Die Benachteiligung kann leise, unspektakulär und kaum beweisbar sein. Eine Person wird nicht aktiv bestraft. Sie wird einfach seltener berücksichtigt.

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Wie entstehen unterschiedliche Beziehungen?

LMX-Beziehungen entstehen nicht in einem einzigen Gespräch. Sie entwickeln sich über wiederholte Interaktionen.

1. Die Fremdenphase

Zu Beginn ist die Beziehung formal.

Beide Seiten kennen einander noch wenig. Der Austausch orientiert sich an Rolle, Vertrag und unmittelbaren Aufgaben.

Die Führungskraft prüft:

• Ist diese Person fachlich zuverlässig?
• Hält sie Vereinbarungen ein?
• Wie reagiert sie auf Rückmeldung?
• Wie geht sie mit Verantwortung um?
• Kann ich ihr vertrauen?

Auch das Teammitglied prüft:

• Ist diese Führungskraft fair?
• Unterstützt sie mich?
• Hält sie Zusagen ein?
• Darf ich Unsicherheit zeigen?
• Kann ich Probleme offen ansprechen?

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2. Die Bekanntschaftsphase

Die Führungskraft bietet zusätzliche Verantwortung, Information oder Zusammenarbeit an.

Das Teammitglied kann dieses Angebot annehmen, ablehnen oder nur teilweise nutzen.

Positive Erfahrungen verstärken sich:

„Ich habe Ihnen diese Aufgabe anvertraut, und Sie haben sie zuverlässig erfüllt.“

Darauf kann eine weitere Gelegenheit folgen.

Aber auch negative Erfahrungen können sich verstärken:

„Beim letzten Mal hat es nicht funktioniert. Deshalb frage ich diesmal jemand anderen.“

So beginnt eine Beziehungsspirale.

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3. Die reife Partnerschaft

In einer entwickelten LMX-Beziehung bestehen Vertrauen, Respekt und gegenseitige Einflussnahme.

Die Mitarbeiterin darf beispielsweise kritisch widersprechen, ohne dass dies sofort als Illoyalität verstanden wird. Die Führungskraft kann ihr anspruchsvolle Aufgaben übertragen, ohne jeden Schritt kontrollieren zu müssen.

Entscheidend ist: Eine reife Beziehung bedeutet nicht Freundschaft.

Sie bleibt professionell und an legitime Aufgaben gebunden.

Graen und Uhl-Bien entwickelten die Theorie später ausdrücklich über die starre In-Group-/Out-Group-Vorstellung hinaus. Im sogenannten Leadership Making sollte die Führungskraft möglichst allen Mitarbeitenden die Chance auf eine qualitativ gute Führungsbeziehung anbieten.

Das Ziel lautet nicht:

„Wähle die besten Mitarbeitenden für deinen inneren Kreis.“

Sondern:

„Schaffe für möglichst alle eine faire Möglichkeit, Vertrauen, Verantwortung und Zusammenarbeit zu entwickeln.“

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Die positive Seite hochwertiger LMX-Beziehungen

Die Forschung verbindet eine hohe LMX-Qualität mit zahlreichen günstigen Ergebnissen.

Die Metaanalyse von Gerstner und Day fand Zusammenhänge mit:

• höherer Arbeitsleistung,
• grösserer Arbeitszufriedenheit,
• höherer Zufriedenheit mit der Führungskraft,
• stärkerer Bindung an die Organisation,
• klareren Rollen,
• weniger Rollenkonflikten,
• geringerer Kündigungsabsicht.

Gerstner & Day, 1997⁠

Spätere Metaanalysen bestätigten viele dieser Zusammenhänge.

Eine gute Beziehung zur Führungskraft kann Mitarbeitenden ermöglichen:

• Unsicherheiten früher anzusprechen,
• schneller Rückmeldung einzuholen,
• eigene Ideen einzubringen,
• aus Fehlern zu lernen,
• mehr Verantwortung zu übernehmen,
• berufliche Identität zu entwickeln,
• Belastungen rechtzeitig mitzuteilen.

Auch die Führungskraft profitiert.

Sie verfügt über Mitarbeitende, denen sie vertrauen, mit denen sie Informationen schnell austauschen und anspruchsvolle Aufgaben bewältigen kann.

Das Problem liegt daher nicht darin, dass gute Beziehungen entstehen.

Das Problem entsteht, wenn gute Beziehung zu exklusiver Bevorzugung wird und andere keine faire Möglichkeit erhalten, eine vergleichbare Beziehung aufzubauen.

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Gleichbehandlung ist nicht dasselbe wie Fairness

Führungskräfte müssen nicht alle Mitarbeitenden identisch behandeln.

Eine erfahrene Pflegefachperson kann andere Aufgaben übernehmen als eine neue Mitarbeiterin. Ein Lernender benötigt mehr Begleitung. Eine Person mit Projektverantwortung braucht Zugang zu bestimmten Informationen. Eine andere benötigt aufgrund einer gesundheitlichen Einschränkung vorübergehend mehr Unterstützung.

Unterschiedliche Behandlung kann sachlich notwendig und gerecht sein.

Aber nicht jeder Unterschied ist gerechtfertigt.

Ein hilfreicher Unterschied lautet:

Gleichheit

Alle erhalten dasselbe.

Bedarfsgerechtigkeit

Menschen erhalten, was sie aufgrund ihrer Situation benötigen.

Leistungsgerechtigkeit

Zusätzliche Beiträge oder Verantwortung werden nachvollziehbar berücksichtigt.

Verfahrensgerechtigkeit

Die Kriterien und Entscheidungswege sind transparent, konsistent und anfechtbar.

LMX-Differenzierung wird besonders problematisch, wenn Mitarbeitende nicht erkennen können, weshalb manche Personen mehr Nähe, Information oder Entwicklungschancen erhalten.

Dann entsteht der Eindruck:

„Es kommt nicht darauf an, was man kann, sondern wie gut man mit der Leitung steht.“

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Nähe ist nicht automatisch Bevorzugung

Eine Führungskraft wird mit einzelnen Mitarbeitenden leichter kommunizieren als mit anderen.

Menschen unterscheiden sich in:

• Persönlichkeit,
• Humor,
• Sprache,
• Alter,
• Lebensgeschichte,
• Arbeitsstil,
• Kommunikationsbedürfnis,
• fachlichen Interessen.

Natürliche Sympathie ist nicht vollständig vermeidbar.

Professionelle Führung beginnt aber dort, wo die Führungskraft die Verteilung von Chancen nicht einfach der Sympathie überlässt.

Nähe wird zur problematischen Bevorzugung, wenn sie wiederholt bestimmt:

• wer wichtige Informationen erhält,
• wer Fehler machen darf,
• wer gehört wird,
• wer Weiterbildung erhält,
• wer attraktive Aufgaben bekommt,
• wessen Ferienwünsche berücksichtigt werden,
• wer im Dienstplan geschützt wird,
• wer für eine Funktion empfohlen wird,
• wer bei Kritik Unterstützung erhält,
• wer sich beruflich entwickeln kann.

Eine Führungskraft muss nicht mit allen dieselbe emotionale Nähe haben.

Sie schuldet aber allen:

• Respekt,
• relevante Information,
• nachvollziehbare Entscheidungen,
• faire Rückmeldung,
• Zugang zu Entwicklung,
• Schutz vor Willkür,
• eine reale Möglichkeit zur Zusammenarbeit.

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Das Matthäus-Prinzip der Führungsbeziehung

LMX kann eine sich selbst verstärkende Spirale erzeugen.

Eine Mitarbeiterin erhält früh eine interessante Aufgabe. Sie sammelt Erfahrung und wird sichtbar. Dadurch wirkt sie kompetenter und erhält die nächste Gelegenheit.

Eine andere Person wird zu Beginn weniger berücksichtigt. Sie kann ihre Fähigkeiten nicht zeigen, sammelt weniger Erfahrung und wird später mit der Begründung übergangen, ihr fehle die notwendige Erfahrung.

So entsteht ein Kreislauf:

flowchart TD

    C [„Frühe Chance“] –> E [„Mehr Erfahrung“]

    E –> S [„Mehr Sichtbarkeit“]

    S –> V [„Mehr Vertrauen“]

    V –> C

Für die Out-Group verläuft derselbe Kreislauf umgekehrt:

Umgekehrt:

    W [„Weniger Gelegenheit“] –> R[„Weniger Erfahrung“]

    R –> U [„Weniger Sichtbarkeit“]

    U –> Z [„Weniger Zutrauen“]

    Z –> W

Später sieht das Ergebnis wie eine objektive Bestätigung der ursprünglichen Entscheidung aus:

„Sie hat sich eben bewährt.“

oder:

„Er zeigt zu wenig Initiative.“

Dabei wurden nicht dieselben Ausgangsbedingungen geschaffen.

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Wer wird besonders leicht übersehen?

Nicht alle Mitarbeitenden besitzen dieselben Möglichkeiten, Nähe zur Führungskraft herzustellen.

Leichter übersehen werden können:

• Teilzeitmitarbeitende,
• Nachtdienstmitarbeitende,
• neue Mitarbeitende,
• zurückhaltende Personen,
• Menschen mit anderer Muttersprache,
• neurodivergente Mitarbeitende,
• Personen mit Betreuungspflichten,
• Mitarbeitende, die wenig informellen Kontakt suchen,
• Personen, die sachlich widersprechen,
• Beschäftigte an Randstandorten,
• Mitarbeitende mit längerer krankheitsbedingter Abwesenheit.

Wer häufiger am Morgenrapport teilnimmt, spontan länger bleiben kann oder dieselben Pausen wie die Führungskraft hat, erhält automatisch mehr informelle Kontaktgelegenheiten.

Diese Sichtbarkeit kann fälschlicherweise als höheres Engagement verstanden werden.

Eine alleinerziehende Mitarbeiterin, die pünktlich gehen muss, kann fachlich sehr engagiert sein. Sie kann jedoch weniger häufig spontan an Zusatzprojekten teilnehmen. Wenn gerade diese Projekte später als Beweis für Führungspotenzial gelten, entsteht eine strukturelle Benachteiligung.

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Ähnlichkeit als unsichtbares Auswahlkriterium

Menschen empfinden andere häufig als leichter zugänglich, wenn diese ihnen ähneln.

Ähnlichkeit kann bestehen in:

• Ausbildung,
• Herkunft,
• Sprache,
• Geschlecht,
• Alter,
• Werten,
• Humor,
• Kommunikationsstil,
• beruflichem Werdegang.

Eine Führungskraft kann dann unbewusst denken:

„Mit dieser Person funktioniert es einfach.“

Das kann tatsächlich stimmen. Aber Vertrautheit ist nicht dasselbe wie Kompetenz.

Wer dieselbe Sprache, denselben Humor oder ein ähnliches Führungsverständnis besitzt, erhält möglicherweise schneller Vertrauen. Andere müssen ihre Zuverlässigkeit länger beweisen.

Multiversität verlangt deshalb mehr als ein vielfältig zusammengesetztes Team. Sie verlangt, dass unterschiedliche Formen von Kompetenz, Kommunikation und Engagement tatsächlich erkannt werden.

Nicht nur die Menschen müssen sich in eine bestehende Führungsbeziehung einfügen. Auch Führung muss lernen, unterschiedliche Zugänge zu Menschen herzustellen.

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Die unsichtbare Stellenbeschreibung der In-Group

Mitglieder der In-Group übernehmen häufig Aufgaben, die in keinem Stellenbeschrieb stehen:

• Sie beruhigen das Team.
• Sie erklären Entscheidungen der Führung.
• Sie übernehmen kurzfristig schwierige Dienste.
• Sie informieren die Leitung über Stimmungen.
• Sie unterstützen neue Mitarbeitende.
• Sie fangen organisatorische Lücken auf.
• Sie sprechen heikle Themen informell an.

Damit entsteht eine unsichtbare Stellenbeschreibung.

Diese Zusatzrolle kann Anerkennung, Einfluss und Entwicklung bringen. Sie kann aber auch problematisch werden.

Die Person wird möglicherweise:

• zur informellen Stellvertretung ohne klare Funktion,
• zur Botschafterin der Führung,
• zur Vermittlerin in allen Konflikten,
• zur Quelle informeller Informationen,
• zur Hüterin der Teamloyalität.

Besonders kritisch wird es, wenn Nähe zur Führung mit informeller Überwachung verwechselt wird:

„Sag mir, was im Team über die Entscheidung gesprochen wird.“

Dann wird aus einer hochwertigen Führungsbeziehung eine problematische Allianz.

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In-Group bedeutet nicht immer Vorteil

Die Nähe zur Führungskraft kann auch Belastung erzeugen.

In-Group-Mitglieder erleben möglicherweise:

• zusätzliche Aufgaben ohne entsprechende Ressourcen,
• ständige Erreichbarkeit,
• moralischen Druck zur Loyalität,
• Konflikte mit Kolleginnen und Kollegen,
• Erwartungen, die Führung öffentlich zu verteidigen,
• weniger Freiheit, Kritik zu äussern,
• Neid oder Misstrauen im Team.

Sie geraten zwischen Führung und Kollegium.

Sagen sie der Leitung die Wahrheit, riskieren sie ihre Nähe. Verteidigen sie jede Entscheidung, verlieren sie Glaubwürdigkeit im Team.

Eine gesunde LMX-Beziehung muss deshalb kritischen Widerspruch erlauben. Loyalität darf nicht Gehorsam bedeuten.

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Die Out-Group als verlorenes Potenzial

Menschen in der Out-Group sind nicht automatisch weniger kompetent oder weniger motiviert.

Manche reduzieren ihr Engagement erst, nachdem sie wiederholt übergangen wurden.

Der Prozess kann so verlaufen:

1. Eine Person erhält wenig Information.
2. Sie beteiligt sich deshalb weniger.
3. Die Führung deutet dies als fehlendes Interesse.
4. Sie wird noch seltener einbezogen.
5. Die Person zieht sich weiter zurück.
6. Die ursprüngliche Vermutung scheint bestätigt.

Am Ende sagt die Führungskraft:

„Von ihr kommt einfach nichts.“

Die Mitarbeiterin hat möglicherweise gelernt:

„Es spielt keine Rolle, ob ich etwas sage.“

Was wie mangelnde Motivation aussieht, kann das Ergebnis einer über längere Zeit erlernten Beziehung sein.

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Soziale Vergleiche: Nicht nur meine Beziehung zählt

Mitarbeitende beurteilen ihre Beziehung zur Führungskraft nicht isoliert.

Sie beobachten:

• Wie spricht die Leitung mit mir?
• Wie spricht sie mit anderen?
• Wessen Fehler werden verziehen?
• Wer erhält Erklärungen?
• Wer darf widersprechen?
• Wer wird spontan gefragt?
• Wer bekommt eine Weiterbildung?
• Wer wird für seine Arbeit sichtbar anerkannt?

Vidyarthi und Kollegen zeigten, dass Mitarbeitende ihre eigene LMX-Beziehung mit den Beziehungen ihrer Kolleginnen und Kollegen vergleichen. Diese wahrgenommene relative Position beeinflusst Verhalten und Leistung zusätzlich zur absoluten Qualität der eigenen Führungsbeziehung. Vidyarthi et al., 2010⁠

Eine Beziehung kann objektiv durchaus korrekt sein und sich dennoch unfair anfühlen, wenn andere erkennbar mehr Zugang und Unterstützung erhalten.

Führung findet deshalb nie nur in Zweierbeziehungen statt. Jede Dyade wird vom ganzen Team beobachtet.

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LMX-Differenzierung und Teamklima

LMX-Differenzierung bezeichnet das Ausmass, in dem eine Führungskraft innerhalb eines Teams unterschiedlich hochwertige Beziehungen entwickelt.

Unterschiede können funktional sein. Eine Stationsleitung muss mit ihrer Stellvertretung enger zusammenarbeiten als mit einer neu eingetretenen Aushilfe. Projektverantwortliche benötigen anderen Informationszugang als Mitarbeitende ohne diese Funktion.

Doch eine starke oder unbegründete Differenzierung kann:

• Neid und Konkurrenz verstärken,
• Zusammenhalt schwächen,
• Informationsinseln erzeugen,
• Misstrauen fördern,
• informelle Hierarchien aufbauen,
• Kooperation reduzieren,
• Konflikte personalisieren.

Die Metaanalyse von Yu, Matta und Cornfield umfasste 4’114 Arbeitsgruppen mit 21’745 Personen. Sie zeigte, dass LMX-Differenzierung mit ungünstigeren Gruppenprozessen sowie geringerem Zusammenhalt und schwächerer Solidarität verbunden war. Der Zusammenhang mit Gruppenleistung war komplexer: Differenzierung kann direkte funktionale Vorteile besitzen, zugleich aber über verschlechterte Gruppenprozesse indirekt schaden. Yu, Matta & Cornfield, 2018⁠

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht:

„Behandelt die Führungskraft alle genau gleich?“

Sondern:

„Sind Unterschiede aufgabenbezogen, nachvollziehbar, veränderbar und grundsätzlich fair zugänglich?“

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Leader–Member Exchange in der Pflege

Im Pflegealltag zeigt sich LMX besonders konkret.

Dienstplanung

Werden die Wünsche einzelner Personen regelmässig bevorzugt? Gibt es dafür nachvollziehbare Gründe oder entscheidet persönliche Nähe?

Weiterbildung

Wer wird für Fachkurse, HF-Ausbildungen, Berufsbildnerfunktionen oder Führungsausbildungen vorgeschlagen?

Schichtleitung

Wer darf Verantwortung übernehmen und dadurch Erfahrung sammeln?

Projekte

Wer arbeitet an Konzepten, Arbeitsgruppen oder Qualitätsprojekten mit?

Information

Wer kennt Veränderungen bereits informell, bevor sie offiziell mitgeteilt werden?

Fehlerkultur

Wessen Fehler werden als Lerngelegenheit betrachtet – und bei wem werden sie als Beweis mangelnder Eignung verwendet?

Rückkehr nach Abwesenheit

Wird eine langzeitabwesende Person wieder aktiv in Beziehungen und Verantwortung integriert oder bleibt sie am Rand?

Lernende und neue Mitarbeitende

Wer erhält anspruchsvolle Begleitung, Zeit und konstruktive Rückmeldung? Bei wem entsteht früh das Etikett „schwierig“?

Solche Unterschiede beeinflussen nicht nur das Teamklima. Sie können darüber entscheiden, wer beruflich wächst und wer scheinbar auf demselben Stand bleibt.

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Das Beispiel der Schichtleitung

Eine Stationsleitung überträgt anspruchsvolle Schichtleitungen meist denselben zwei erfahrenen Pflegenden.

Das ist zunächst verständlich. Beide sind zuverlässig und kennen die Abläufe.

Dadurch erhalten sie jedoch zusätzlich:

• mehr Entscheidungserfahrung,
• mehr Kontakt zu Ärzten und anderen Bereichen,
• mehr Sichtbarkeit,
• mehr Sicherheit in komplexen Situationen,
• bessere Voraussetzungen für spätere Führungsfunktionen.

Andere Pflegende erhalten diese Gelegenheit nicht. Wenn später eine Stellvertretung gesucht wird, erscheinen die beiden bekannten Personen als logisch beste Wahl.

Die Entscheidung wirkt leistungsbezogen.

Doch die Leistungsvoraussetzungen wurden zuvor ungleich verteilt.

Eine faire Führung müsste fragen:

„Wer besitzt bereits Erfahrung – und wem müssen wir gezielt Gelegenheit geben, Erfahrung aufzubauen?“

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Verbindung zur psychologischen Sicherheit

Eine gute LMX-Beziehung erhöht häufig die Sicherheit, Fragen, Fehler und Kritik anzusprechen.

Problematisch wird es, wenn psychologische Sicherheit nur innerhalb der In-Group besteht.

Dann dürfen einige Personen offen widersprechen, während dieselbe Aussage bei anderen als schwierig, negativ oder illoyal gilt.

Das Team lernt:

Nicht die Aussage entscheidet, sondern wer sie äussert.

Psychologische Sicherheit muss deshalb als Teamnorm bestehen, nicht als Privileg persönlicher Nähe.

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Verbindung zu Radical Candor

Radical Candor verbindet persönliche Zuwendung mit klarer Herausforderung.

In einer hochwertigen LMX-Beziehung kann direkte Rückmeldung gut gelingen, weil Vertrauen vorhanden ist.

Doch auch hier besteht eine Gefahr:

• Die In-Group erhält ehrliches, entwicklungsorientiertes Feedback.
• Die Out-Group erhält nur Korrekturen oder formale Beurteilungen.

Damit bekommen gerade jene Menschen weniger hilfreiche Rückmeldung, deren Beziehung zur Führungskraft bereits schwächer ist.

Gute Führung muss deshalb nicht nur die Nahestehenden entwickeln. Sie muss auch mit distanzierteren Mitarbeitenden den Dialog aktiv suchen.

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Verbindung zum Märkliheft-Prinzip

LMX-Beziehungen können durch frühere Erfahrungen eingefroren werden.

–> Das Märkliheft-Prinzip und der Butterfly Effekt

Eine Mitarbeiterin macht zu Beginn einen Fehler. Die Führungskraft speichert innerlich ein Märkli:

„Nicht zuverlässig.“

Spätere positive Leistungen werden weniger wahrgenommen. Jeder neue Fehler bestätigt das alte Bild.

Ein anderer Mitarbeiter bewährt sich früh. Sein Märkli lautet:

„Auf ihn kann ich zählen.“

Seine späteren Fehler werden eher als Ausnahme erklärt.

So entstehen unterschiedliche Deutungskonten.

Der eine muss immer wieder beweisen, dass er kompetent ist. Der andere profitiert langfristig von einem frühen Vertrauensvorschuss.

Faire Führung überprüft deshalb regelmässig:

„Reagiere ich auf das heutige Verhalten – oder auf ein altes Märkli?“

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Verbindung zu destruktiver Führung

LMX-Differenzierung ist nicht automatisch destruktiv.

Sie kann jedoch Teil destruktiver Führung werden, wenn Nähe gezielt als Machtmittel eingesetzt wird:

• Informationen werden selektiv verteilt.
• Loyalität wird mit Privilegien belohnt.
• Kritik führt zum Ausschluss aus der In-Group.
• In-Group-Mitglieder kontrollieren informell das Team.
• Out-Group-Mitglieder erhalten keine reale Entwicklungschance.
• Bevorzugung wird abgestritten, obwohl sie systematisch besteht.

Dann entsteht ein System aus Nähe, Abhängigkeit und Ausschluss.

Das Toxic-Triangle-Modell berührt hier LMX: Eine destruktive Führungskraft kann kollaborierende Gefolgschaft durch privilegierte Beziehungen an sich binden, während andere aus Angst oder Abhängigkeit schweigen.

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Was gute Führung konkret tun kann

1. Eine faire Grundbeziehung für alle sichern

Nicht jede Beziehung muss gleich eng sein. Aber alle Mitarbeitenden benötigen einen verlässlichen Mindeststandard:

• respektvolle Ansprache,
• relevante Informationen,
• erreichbare Führung,
• regelmässige Rückmeldung,
• Schutz vor Willkür,
• klare Erwartungen,
• Zugang zu Entwicklung.

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2. Entwicklungsgelegenheiten sichtbar erfassen

Führungskräfte sollten nicht nur fragen:

„Wem vertraue ich diese Aufgabe an?“

Sondern auch:

„Wer hatte bisher überhaupt Gelegenheit, mein Vertrauen zu gewinnen?“

Dadurch wird sichtbar, ob immer dieselben Personen berücksichtigt werden.

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3. Kriterien transparent machen

Wenn eine Weiterbildung oder Funktion vergeben wird, sollten die Kriterien bekannt sein:

• Welche Kompetenzen sind erforderlich?
• Wie kann Interesse angemeldet werden?
• Wer entscheidet?
• Wie wird fehlende Erfahrung aufgebaut?
• Wann wird erneut geprüft?

Transparenz verhindert nicht jede Enttäuschung. Sie reduziert aber den Eindruck persönlicher Willkür.

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4. Regelmässige Einzelgespräche mit allen führen

Informelle Nähe darf nicht darüber entscheiden, wer Zugang zur Führungskraft erhält.

Kurze strukturierte Gespräche können allen Mitarbeitenden Gelegenheit geben, über Folgendes zu sprechen:

• aktuelle Aufgaben,
• Belastungen,
• Ideen,
• Entwicklungswünsche,
• Rückmeldungen,
• Zusammenarbeit mit der Führung.

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5. Eigene Sympathie beobachten

Hilfreiche Fragen sind:

• Mit wem spreche ich spontan?
• Wessen Meinung hole ich zuerst ein?
• Wem erkläre ich die Hintergründe?
• Bei wem bin ich geduldiger?
• Wessen Fehler relativiere ich?
• Wen halte ich für „schwierig“?
• Wer ähnelt mir besonders?
• Wen sehe ich aufgrund von Dienstzeiten selten?

Selbstreflexion beseitigt Sympathien nicht. Sie verhindert aber, dass Sympathie unbemerkt zum Verteilungssystem wird.

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6. Rollen und persönliche Nähe trennen

Eine Stellvertretung benötigt aufgrund ihrer Funktion mehr Information. Das ist sachlich begründet.

Eine befreundete Mitarbeiterin benötigt nicht automatisch mehr Information, nur weil der persönliche Kontakt angenehm ist.

Führungskräfte sollten erklären können:

„Diese Person wird einbezogen, weil sie diese Rolle und Verantwortung trägt.“

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7. Beziehungen veränderbar halten

Niemand sollte dauerhaft in einer frühen Out-Group festgeschrieben werden.

Menschen lernen, verändern sich und bewähren sich neu. Auch eine belastete LMX-Beziehung kann repariert werden.

Dazu braucht es ein Gespräch:

„Unsere Zusammenarbeit ist in letzter Zeit sehr formal und angespannt geworden. Ich möchte verstehen, wie es dazu kam und was wir beide brauchen, damit wieder mehr Vertrauen entstehen kann.“

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8. Nicht nur Freiwillige fördern

Immer dieselben selbstbewussten Personen melden sich für Projekte und Weiterbildungen.

Gute Führung lädt auch Menschen ein, die sich nicht sofort vordrängen:

„Ich sehe bei Ihnen eine Stärke, die für diese Aufgabe wichtig wäre. Können Sie sich vorstellen, sie mit Unterstützung zu übernehmen?“

Ein Angebot ist keine Zwangsbeförderung. Aber es öffnet eine Tür, die sonst vielleicht unsichtbar geblieben wäre.

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Eine Prüfhilfe für Führungskräfte

Frage	Warnsignal
Wer erhält Informationen zuerst?	Immer derselbe innere Kreis
Wer darf Fehler machen?	Unterschiedliche Fehlertoleranz
Wer wird nach seiner Meinung gefragt?	Nähe bestimmt Einfluss
Wer erhält anspruchsvolle Aufgaben?	Erfahrung bleibt bei wenigen Personen
Wer wird gefördert?	Ähnlichkeit und Sympathie statt transparenter Kriterien
Wer kann offen widersprechen?	Kritik ist nur für Vertraute sicher
Wer arbeitet oft zusätzlich?	In-Group wird ausgenutzt
Wer bleibt unsichtbar?	Teilzeit, Nachtwache, Zurückhaltende oder Abwesende
Können Beziehungen sich verändern?	Frühe Urteile bleiben dauerhaft bestehen
Versteht das Team die Unterschiede?	Gerüchte ersetzen nachvollziehbare Information

Was können Mitarbeitende tun?

LMX ist keine Einbahnstrasse. Auch Mitarbeitende gestalten die Beziehung mit.

Hilfreich kann sein:

• Interesse an Verantwortung klar aussprechen,
• Entwicklungsziele formulieren,
• zuverlässige Absprachen treffen,
• Rückmeldung einholen,
• fehlende Information konkret benennen,
• Missverständnisse früh klären,
• nicht nur auf informelle Wahrnehmung hoffen.

Zum Beispiel:

„Ich möchte mich künftig stärker in der Schichtleitung entwickeln. Welche Kompetenzen fehlen mir aus Ihrer Sicht noch, und bei welcher Gelegenheit könnte ich diese unter Begleitung üben?“

Das zwingt die Führungskraft zu einer konkreteren Antwort.

Allerdings darf die Verantwortung nicht vollständig auf die Out-Group verschoben werden. Wer über wenig Zugang, Information oder psychologische Sicherheit verfügt, kann die Beziehung nicht allein reparieren.

Die Führungskraft besitzt mehr formale Macht und damit auch mehr Verantwortung für einen fairen Beziehungsraum.

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Nicht alle müssen Freunde sein

Eine professionelle Führungsbeziehung verlangt keine private Nähe.

Eine Führungskraft kann mit einem Mitarbeitenden wenig persönliche Gemeinsamkeiten haben und ihn trotzdem:

• respektieren,
• ernst nehmen,
• fair informieren,
• fachlich fördern,
• bei Entscheidungen anhören,
• vor Ungerechtigkeit schützen.

Umgekehrt ist eine freundschaftlich wirkende Beziehung nicht automatisch hochwertig. Wenn Kritik unmöglich wird, Erwartungen unausgesprochen bleiben oder Loyalität über Fachlichkeit steht, kann persönliche Nähe die professionelle Zusammenarbeit sogar schwächen.

Die reife LMX-Beziehung beruht deshalb nicht auf Freundschaft, sondern auf:

• Vertrauen,
• Respekt,
• Verlässlichkeit,
• klaren Rollen,
• wechselseitiger Einflussnahme,
• professioneller Verantwortung.

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Fazit: Unterschiedliche Beziehungen – aber keine verschlossenen Türen

Leader–Member Exchange macht eine unbequeme Wahrheit sichtbar:

Führungskräfte behandeln ihre Mitarbeitenden nicht immer gleich, weil jede Beziehung eine eigene Geschichte entwickelt.

Das ist zunächst weder falsch noch vermeidbar.

Menschen übernehmen unterschiedliche Aufgaben, zeigen unterschiedliche Kompetenzen und benötigen unterschiedliche Unterstützung. Hochwertige Führungsbeziehungen können Vertrauen, Leistung, Lernen und berufliche Entwicklung fördern.

Problematisch wird LMX-Differenzierung dort, wo:

• Nähe zur inoffiziellen Währung wird,
• Sympathie über Chancen entscheidet,
• Informationen im inneren Kreis bleiben,
• frühe Urteile dauerhaft festgeschrieben werden,
• dieselben Personen immer mehr Erfahrung sammeln,
• andere keine Möglichkeit erhalten, sich zu zeigen,
• Kritik den Ausschluss aus der In-Group bewirkt,
• das Team Unterschiede nicht nachvollziehen kann.

Gute Führung bedeutet nicht, zu allen Mitarbeitenden dieselbe persönliche Beziehung zu haben.

Sie bedeutet:

Allen Menschen eine faire, respektvolle und entwicklungsfähige Führungsbeziehung anzubieten.

Die entscheidende Frage ist deshalb nicht:

„Wer gehört zu meinem inneren Kreis?“

Sondern:

„Welche Türen öffne ich – und wer hatte bisher nie eine faire Gelegenheit, durch sie hindurchzugehen?“

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Literatur und wissenschaftliche Grundlagen

• Dansereau, F., Graen, G. B. & Haga, W. J. (1975). A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations: A longitudinal investigation of the role making process. Organizational Behavior and Human Performance, 13(1), 46–78. Volltext⁠
• Dulebohn, J. H., Bommer, W. H., Liden, R. C., Brouer, R. L. & Ferris, G. R. (2012). A meta-analysis of antecedents and consequences of leader–member exchange. Journal of Management, 38(6), 1715–1759. SAGE Journals⁠
• Gerstner, C. R. & Day, D. V. (1997). Meta-analytic review of leader–member exchange theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology, 82(6), 827–844. Fachartikel⁠
• Graen, G. B. & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader–member exchange theory of leadership over 25 years. The Leadership Quarterly, 6(2), 219–247. Volltext⁠
• Vidyarthi, P. R., Liden, R. C., Anand, S., Erdogan, B. & Ghosh, S. (2010). Where do I stand? Examining the effects of leader–member exchange social comparison on employee work behaviors. Journal of Applied Psychology, 95(5), 849–861. PubMed⁠
• Yu, A., Matta, F. K. & Cornfield, B. (2018). Is leader–member exchange differentiation beneficial or detrimental for group effectiveness? A meta-analytic investigation and theoretical integration. Academy of Management Journal, 61(3), 1158–1188. Academy of Management⁠