Wenn besser nicht mehr gut ist

Perfektionismus, Selbstliebe und die Kunst, in der Pflege das Gute zu schützen, ohne Entwicklung zu verhindern

«Nicht das Schlechte ist der ärgste Feind des Guten – sondern das Bessere.»

von Christoph J. Zingg (Autor)

Präambel: Ein Satz aus Kamerun

Ich war Mitte zwanzig, als ich in Kamerun lebte und arbeitete. Ich wollte den kranken Menschen im Regenwald helfen – nicht irgendwann, sondern möglichst sofort.

Doch der Bau des neuen Dispensaires kam kaum voran. Die notwendige Bewilligung liess auf sich warten, das Verfahren schien festgefahren, langwierig und mühsam. Die kleine Hütte, in der wir arbeiteten, taugte nur bedingt für die medizinische Versorgung. Ich sah, was notwendig gewesen wäre, wusste, was besser sein könnte – und litt darunter, dass wir dieses Bessere nicht rascher erreichten.

Regelmässig schrieb ich Berichte an den unterstützenden Verein, den Bobassona-Freundeskreis. Ich musste über unsere Arbeit und die Situation vor Ort informieren, Fortschritte und Schwierigkeiten schildern und gleichzeitig um weitere Unterstützungsgelder werben.

Einer meiner Berichte muss ziemlich verzweifelt geklungen haben. Vielleicht war er auch geprägt von meinem starken Wunsch, alles möglichst richtig und möglichst gut zu machen. Wahrscheinlich war ich nicht nur ungeduldig mit den Behörden und den Umständen, sondern auch zu anspruchsvoll gegenüber mir selbst.

Mein Onkel antwortete mir damals mit zwei Sätzen:

«Christoph, Du musst lernen, dass nicht das Schlechte der ärgste Feind des Guten ist, sondern das Bessere!

Und Du musst lernen, nicht zu hart mit Dir zu sein!»

Für mich als jungen Mann Mitte zwanzig klang diese Antwort zunächst fast zu philosophisch. Ich wollte keine Lebensweisheit. Und ich wollte eine Bewilligung. Ich wollte, dass der Bau vorankam. Und ich wollte auch bessere Bedingungen für die Menschen, die unsere Hilfe benötigten.

Was sollte daran falsch sein?

Dennoch prägte sich der Satz tief in mir ein. Vielleicht gerade deshalb, weil ich ihn damals noch nicht wirklich verstand.

Erst viel, viel später begann ich zu begreifen, was mein Onkel vermutlich gesehen hatte: Mein Wunsch nach Verbesserung war berechtigt. Er entsprang meinem Engagement, meinem Verantwortungsgefühl und meiner Sorge um die Menschen. Doch derselbe Anspruch drohte, sich gegen mich selbst zu richten. Das Bild dessen, was sein sollte, liess mich kaum noch wahrnehmen, was unter den schwierigen Bedingungen bereits möglich war und tatsächlich geleistet wurde.

Die Bewilligung erhielten wir irgendwann. Das neue Dispensaire wurde gebaut und eröffnet. Einige Jahre später entstand an einem anderen Ort sogar ein zweites. Das Ziel wurde also erreicht – nur nicht so rasch und geradlinig, wie ich es mir damals gewünscht hatte.

Der Satz meines Onkels aber blieb.

Bis heute taucht er in meinem Bewusstsein auf, wenn ich etwas noch besser, vollständiger oder vollkommener machen möchte. Er steht dann plötzlich vor mir wie ein inneres Stoppschild. Nicht als Verbot, weiterzudenken oder etwas zu verbessern. Vielmehr als Aufforderung, für einen Moment innezuhalten:

Ist das angestrebte Bessere tatsächlich notwendig? Dient es noch dem Menschen und der Sache? Oder beginne ich gerade, das bereits Gute abzuwerten, weil es nicht vollkommen ist? Und bin ich in meinem Urteil über mich selbst noch gerecht?

Der Satz erinnert mich daran, dass Engagement und Selbsthärte nicht dasselbe sind. Dass Verantwortung nicht bedeutet, alles allein tragen zu müssen. Und dass ich mit mir selbst ebenso menschlich, liebevoll und fair umgehen darf wie mit den Menschen, denen ich helfen möchte.

Diese Erfahrung aus Kamerun bildet den persönlichen Ausgangspunkt dieses Beitrags. Es geht um das Gute und das Bessere, um Perfektionismus und Entwicklung, um Selbstdruck und Selbstliebe – und um die Frage, wie wir hohe Ansprüche bewahren können, ohne an ihnen zu zerbrechen.

«Schlechter ist schlechter als schlecht.

Dennoch gut besser als besser.»

— Hans Jürgen Heringer

Der Alltag in der Schweiz

Es ist 14.20 Uhr. Der Frühdienst nähert sich seinem Ende. Eine Patientin wurde instabil, ein Eintritt kam unangemeldet, ein Angehöriger brauchte ein längeres Gespräch, eine Lernende benötigte Unterstützung und eine Kollegin fiel kurzfristig aus.

Die entscheidenden Medikamente wurden verabreicht. Die Verschlechterung der Patientin wurde erkannt und weitergemeldet. Schmerzen wurden behandelt. Die Übergabe ist vorbereitet. Niemand kam ernsthaft zu Schaden.

Trotzdem geht eine Pflegefachperson mit dem Gefühl nach Hause, nicht gut genug gewesen zu sein. Sie erinnert sich nicht zuerst an das, was sie erkannt, verhindert und getragen hat. Sie denkt an das Gespräch, das kürzer ausfiel als gewünscht, an die noch nicht perfekt formulierte Dokumentation und an das Material, das nicht sofort aufgefüllt wurde.

Objektiv war ihre Arbeit unter schwierigen Bedingungen gut. Subjektiv blieb sie ungenügend.

Genau hier beginnt die Auseinandersetzung mit dem Guten, dem Besseren und dem Perfektionismus.

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Woher stammt der Ausspruch?

Die geläufige Grundform lautet:

«Das Bessere ist der Feind des Guten.»

Oft wird sie Voltaire zugeschrieben. Tatsächlich schrieb Voltaire 1772 in seiner Verserzählung La Bégueule:

«Le mieux est l’ennemi du bien.»

Voltaire bezeichnete den Satz allerdings bereits als Aussage eines italienischen Weisen. Er hat ihn somit nicht erfunden, sondern literarisch bekannt gemacht. Ähnliche französische Formulierungen sind schon vor Voltaire nachweisbar, unter anderem 1745 und 1757. Auch Montesquieu notierte eine verwandte Fassung: «Le mieux est le mortel ennemi du bien.» Die genaue Urheberschaft lässt sich deshalb nicht einer einzelnen Person zuschreiben. Voltaires Originaltext⁠ und frühe historische Belege⁠ zeigen vielmehr eine längere Sprichworttradition.

Bemerkenswert ist der Kontext bei Voltaire. Er wendet sich nicht grundsätzlich gegen Verbesserung. Klugheit, Güte, Begabung und Wissen dürften sehr wohl weiterentwickelt werden. Gewarnt wird vor der Chimäre: vor der Jagd nach einem vermeintlich vollkommenen Zustand, der das bereits Tragfähige zerstört.

Die ausführlichere deutsche Formulierung

«Nicht das Schlechte ist der ärgste Feind des Guten – sondern das Bessere»

ist daher eher eine moderne rhetorische Zuspitzung als ein wörtliches Voltaire-Zitat.

Der Sprachwissenschaftler Hans Jürgen Heringer greift das Verhältnis der Wörter in seinem Aphorismenband Lichtenbergfiguren. Geistesblitze von 2021 spielerisch auf:

«Schlechter ist schlechter als schlecht. Dennoch gut besser als besser.»

Die Formulierung wird Heringer und diesem Band zugeschrieben; eine öffentlich zugängliche Erläuterung seiner persönlichen Intention liegt jedoch nicht vor. Die folgende Deutung ist deshalb eine sprachwissenschaftlich informierte Lesart, keine autorisierte Interpretation des Autors. Bibliografische Angaben zum Buch⁠

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«Besser» bezeichnet eine Richtung – «gut» einen Massstab

Heringers Satz wirkt zunächst widersprüchlich. Sein Kern liegt in der unterschiedlichen Logik von Positiv und Komparativ.

«Besser» und «schlechter» sind Vergleichsformen. Sie beschreiben eine Bewegung im Verhältnis zu einem Ausgangspunkt:

• besser als vorher,
• schlechter als gestern,
• besser als eine Alternative,
• schlechter als erwartet.

Die Wörter sagen allein noch nicht, ob das Ergebnis gut oder schlecht ist.

«Gut» und «schlecht» beurteilen dagegen, ob ein kontextabhängiger Massstab erreicht wird. In der Sprachwissenschaft werden solche Adjektive als graduierbar und kontextsensitiv verstanden: Was als «gut» gilt, hängt davon ab, was beurteilt wird und welcher Standard dafür relevant ist. Kennedy, 2007⁠

Vereinfacht ausgedrückt:

• Besser bedeutet: Der neue Zustand liegt über dem früheren.
• Gut bedeutet: Der relevante Qualitätsmassstab ist erreicht.
• Schlechter bedeutet: Die Entwicklung geht abwärts.
• Schlecht bedeutet: Der erforderliche Massstab wird verfehlt.

Ein Prozess kann sich also verbessern und trotzdem ungenügend bleiben. Umgekehrt kann sich eine bereits sehr gute Leistung leicht verschlechtern und dennoch weiterhin sicher und professionell sein.

Ein frei erfundenes Zahlenbeispiel macht das sichtbar: Steigt die Qualität eines Prozesses von 40 auf 55 Punkte, ist sie besser geworden. Liegt der erforderliche Sicherheitswert aber bei 80, ist sie noch nicht gut. Sinkt ein Wert von 95 auf 90, ist er schlechter geworden, kann aber weiterhin oberhalb des notwendigen Standards liegen. Die absteigende Entwicklung verdient trotzdem Aufmerksamkeit.

Eine Vier-Felder-Lesart

Die folgende Matrix ist eine für diesen Beitrag entwickelte Denk- und Gesprächshilfe, kein validiertes Messinstrument:

Gegenwärtiger Zustand	Entwicklung	Bedeutung	Sinnvolle Reaktion
Gut	Wird besser	Fortschritt auf tragfähiger Grundlage	Bewahren, lernen, gezielt weiterentwickeln
Gut	Wird schlechter	Noch ausreichend, aber Warnsignal	Ursache früh untersuchen
Schlecht	Wird besser	Fortschritt, aber Ziel noch nicht erreicht	Verbesserung anerkennen und konsequent fortsetzen
Schlecht	Wird schlechter	Ungenügender Zustand mit negativer Dynamik	Stoppen, eskalieren, Ressourcen oder System verändern

So gelesen schützt Heringers Wortspiel vor zwei Denkfehlern:

1. Eine Verbesserung ist nicht automatisch ausreichend.
2. Eine Verschlechterung bedeutet nicht automatisch, dass bereits alles schlecht ist.

«Besser» beantwortet die Frage nach der Richtung. «Gut» beantwortet die Frage, ob es reicht.

Gerade in der Pflege brauchen wir beides: den aktuellen Qualitätszustand und seine Entwicklung.

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Vier mögliche Bedeutungen des bekannten Ausspruchs

Der Satz «Das Bessere ist der Feind des Guten» wird häufig zu eindimensional verwendet. Tatsächlich trägt er mindestens vier unterschiedliche Aussagen in sich.

1. Das Bessere als perfektionistische Falle

Wer eine gute Lösung immer wieder überarbeitet, weil irgendwo noch eine bessere denkbar wäre, verhindert womöglich ihren Abschluss. Berichte werden endlos umformuliert, Konzepte nie eingeführt und Entscheidungen immer wieder vertagt.

Hier wird «besser» zum Feind des Guten, weil kein Endpunkt definiert wurde.

2. Das Bessere als legitimer Fortschritt

In einem anderen Sinn verdrängt eine tatsächlich bessere Behandlung, Technik oder Organisationsform zu Recht eine bisher gute Lösung. Das ist weder problematisch noch perfektionistisch. Es ist Lernen.

Wenn neue Evidenz zeigt, dass eine Massnahme sicherer oder wirksamer ist, darf «gut» nicht als Ausrede für Stillstand dienen. Dann kann umgekehrt das Gute zum Feind des Besseren werden: «Das haben wir immer so gemacht» ist kein Qualitätsnachweis.

3. Das vermeintlich Bessere als Illusion

Manche Verbesserung existiert vor allem auf dem Papier. Eine zusätzliche Checkliste kann die Kontrollierbarkeit für das Management erhöhen, gleichzeitig aber Zeit am Patientenbett entziehen. Eine ausführlichere Übergabe kann mehr Informationen enthalten und dennoch unübersichtlicher werden. Eine strengere Standardisierung kann Fehler reduzieren, aber notwendige klinische Anpassungen erschweren.

Eine Massnahme kann für eine Kennzahl besser und für das Gesamtsystem schlechter sein.

4. Das unerreichbar Bessere als Chimäre

Reale Lösungen haben Grenzen, Nebenwirkungen und Kosten. Der Ökonom Harold Demsetz bezeichnete es als «Nirvana-Ansatz», reale, unvollkommene Möglichkeiten mit einer vorgestellten Ideallösung ohne Kosten und Nebenwirkungen zu vergleichen. Ein solcher Vergleich ist unfair, weil die perfekte Alternative nur in der Vorstellung existiert. Demsetz, 1969⁠

Der Ausspruch ist deshalb weder ein Verbot von Entwicklung noch eine Rechtfertigung für Mittelmässigkeit. Er fordert zu einer genaueren Frage auf:

Ist das angestrebte Bessere wirklich besser – für wen, worin, wie lange und zu welchem Preis?

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Was Perfektionismus von hoher Professionalität unterscheidet

Perfektionismus ist nicht einfach der Wunsch, etwas sorgfältig zu tun. Auch hohe Ansprüche sind nicht automatisch ungesund.

Die psychologische Forschung beschreibt Perfektionismus als mehrdimensional. Frost und Kollegen fanden neben hohen persönlichen Standards unter anderem übermässige Fehlerbesorgnis, Zweifel am eigenen Handeln und starke elterliche Erwartungen. Hewitt und Flett unterschieden selbstbezogenen, fremdbezogenen und sozial vorgeschriebenen Perfektionismus. Frost et al., 1990⁠; Hewitt & Flett, 1991⁠

Spätere Forschung trennt häufig zwischen:

• perfektionistischem Streben: hohe Ziele, Einsatz und Qualitätsorientierung;
• perfektionistischen Sorgen: Angst vor Fehlern, Selbstzweifel, Scham und die Befürchtung, den Erwartungen anderer nicht zu genügen.

Besonders die perfektionistischen Sorgen stehen zuverlässig mit psychischer Belastung und Burnout in Verbindung. Hohes Streben kann dagegen günstige Seiten haben, sofern es flexibel bleibt und nicht mit Selbstabwertung verbunden ist. Stoeber & Otto, 2006⁠; Hill & Curran, 2016⁠

Verantwortliche Exzellenz	Belastender Perfektionismus
Hohe, aber anpassbare Standards	Starre oder unerreichbare Standards
Orientierung an Sinn, Sicherheit und Wirkung	Orientierung an Fehlerfreiheit und Bewertung
Fehler liefern Informationen	Fehler bedrohen Identität und Selbstwert
Hilfe holen ist professionell	Hilfe holen erscheint als Schwäche
Eine Aufgabe endet, wenn Kriterien erfüllt sind	Eine Aufgabe fühlt sich nie abgeschlossen an
Erfolg darf wahrgenommen werden	Erfolg gilt lediglich als selbstverständlich
«Ich habe einen Fehler gemacht»	«Ich bin ein Fehler»

Der entscheidende Unterschied ist nicht die Höhe des Anspruchs. Es ist die Beziehung zwischen Leistung und Selbstwert.

Perfektionismus verwechselt eine Richtung mit einem Ziel: Er fordert immer «besser», ohne festzulegen, wann «gut» erreicht ist.

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Drei Gesichter des Perfektionismus im Pflegeteam

Selbstbezogener Perfektionismus

Die innere Forderung lautet:

«Ich muss jederzeit fehlerfrei, belastbar und kompetent sein.»

Das kann zu sorgfältiger Arbeit motivieren. Wird der Anspruch jedoch starr, folgen Überkontrolle, Schwierigkeiten beim Delegieren, unbezahlte Mehrarbeit, Grübeln nach dem Dienst und das Gefühl, nie genug getan zu haben.

Fremdbezogener Perfektionismus

Hier lautet die Forderung:

«Die anderen müssen es genauso richtig machen wie ich.»

Im Team zeigt sich das durch Mikromanagement, geringe Fehlertoleranz, scharfes Korrigieren oder die Überzeugung, nur selbst zuverlässig arbeiten zu können. Langfristig lernen Mitarbeitende dann weniger Eigenverantwortung. Sie lernen vor allem, Kritik zu vermeiden.

Sozial vorgeschriebener Perfektionismus

Die innere Annahme lautet:

«Die anderen erwarten von mir Perfektion. Wenn ich nicht genüge, verliere ich Anerkennung oder Zugehörigkeit.»

Diese Form ist besonders für Lernende, neue Mitarbeitende und Menschen in stark hierarchischen Teams problematisch. Unsicherheit wird verborgen, Hilfe zu spät angefordert und ein Fehler möglicherweise nicht unmittelbar angesprochen.

Dazu passt das Konzept der perfektionistischen Selbstdarstellung: Menschen versuchen, vollkommen zu erscheinen, sichtbare Unvollkommenheit zu verhindern und eigene Schwierigkeiten nicht offenzulegen. Diese Tendenzen stehen mit psychischer Belastung in Zusammenhang. Hewitt et al., 2003⁠

Für die Patientensicherheit ist nicht nur bedeutsam, ob Fehler entstehen. Entscheidend ist auch, ob jemand früh sagen kann:

• «Ich bin nicht sicher.»
• «Bitte kontrolliere das mit mir.»
• «Ich habe möglicherweise etwas übersehen.»
• «Diese Situation übersteigt im Moment meine Kapazität.»

Die Annahme, fehlerfrei erscheinen zu müssen, kann damit gefährlicher werden als eine offen ausgesprochene Unsicherheit. Das ist eine plausible Verbindung zwischen Perfektionismusforschung und Sicherheitskultur – kein Beweis dafür, dass Perfektionismus jeden einzelnen Fehler verursacht.

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Warum das Gute nie als gut erlebt wird

Wer chronisch unzufrieden ist, hat nicht zwingend zu wenig erreicht. Vielleicht besitzt er keinen stabilen Massstab dafür, wann etwas genügt.

Der wandernde Zielpfosten

Ein Ziel wird erreicht und sofort nach oben verschoben. Was gestern noch als Erfolg gegolten hätte, wird heute zur blossen Selbstverständlichkeit.

Dadurch entsteht ein System, in dem Leistung möglich, Zufriedenheit aber logisch ausgeschlossen ist.

Die Diskrepanz zwischen tatsächlichem und idealem Selbst

Nach Higgins’ Selbst-Diskrepanz-Theorie vergleichen Menschen ihr tatsächliches Selbst mit einem Idealbild und mit einem inneren Soll. Grosse Abstände zum Ideal können Enttäuschung und Niedergeschlagenheit fördern; Abstände zu einem verpflichtenden Soll eher Anspannung, Schuld und Bedrohungsgefühle. Higgins, 1987⁠

Problematisch wird es, wenn das Ideal grenzenlos ist: immer geduldiger, effizienter, fachlich sicherer, empathischer, schneller und belastbarer. Kein realer Mensch kann diese Anforderungen gleichzeitig und dauerhaft erfüllen.

Maximieren statt zufriedenstellend entscheiden

Herbert Simon prägte angesichts begrenzter Zeit, Information und Verarbeitungskapazität das Konzept des Satisficing: Menschen suchen nicht immer die theoretisch beste Möglichkeit, sondern eine Lösung, die wichtige Anforderungen zuverlässig erfüllt. Das ist kein Denkfehler, sondern unter realen Bedingungen oft rational. Simon, 1955⁠

Untersuchungen zum Maximieren zeigen: Wer ständig nach der bestmöglichen Alternative sucht, erlebt häufiger Bedauern, soziale Vergleiche und geringere Zufriedenheit – selbst wenn objektiv gute Ergebnisse erreicht werden. Schwartz et al., 2002⁠

Das perfektionistische Märkliheft

Im Märkliheft-Prinzip nach Zingg⁠ wird sichtbar, wie kleine Erfahrungen innerlich gesammelt werden und spätere Beziehungen und Bewertungen beeinflussen können.

Die perfektionistische Variante führt ein asymmetrisches Märkliheft:

• Was gelingt, wird als selbstverständlich verbucht.
• Was nicht gelingt, erhält einen auffälligen Eintrag.
• Zehn gute Handlungen gleichen einen Fehler nicht aus.
• Anerkennung wird relativiert, Kritik bleibt haften.

Das ist keine faire Qualitätsbilanz. Es ist eine Buchhaltung, in der Erfolge keinen Wert erhalten dürfen.

Das Märkliheft-Prinzip ist dabei ein anschauliches integratives Denkmodell, kein eigenständig validiertes psychologisches Messinstrument. Es lässt sich jedoch sinnvoll mit Erkenntnissen zu Fehlerfokussierung, Selbstkritik und perfektionistischen Sorgen verbinden.

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Selbstliebe: nicht Nachsicht, sondern eine tragfähige Beziehung zu sich selbst

«Selbstliebe» ist ein breiter alltagssprachlicher und philosophischer Begriff. Wissenschaftlich genauer lässt sich ein Teil davon als Selbstmitgefühl untersuchen.

Kristin Neff beschreibt drei zusammengehörige Komponenten:

1. Freundlichkeit mit sich selbst statt beschämender Selbstverurteilung,
2. gemeinsames Menschsein statt der Vorstellung, nur man selbst sei ungenügend,
3. achtsames Wahrnehmen statt Verdrängen oder Überidentifikation mit dem Fehler.

Neff, 2003⁠

Selbstmitgefühl bedeutet nicht:

• Fehler schönzureden,
• Verantwortung abzugeben,
• notwendige Standards zu senken,
• jede eigene Entscheidung richtig zu finden,
• sich vor unangenehmem Lernen zu schützen.

Es bedeutet, einen Fehler klar anzuschauen, ohne den ganzen Menschen zum Fehler zu erklären.

Experimentelle Untersuchungen sprechen zudem gegen die Befürchtung, Selbstmitgefühl führe automatisch zu Bequemlichkeit. Nach Misserfolgen kann es die Motivation erhöhen, zu lernen, Verantwortung zu übernehmen und einen Schaden wiedergutzumachen. Breines & Chen, 2012⁠

Selbstmitgefühl senkt also nicht zwingend den Anspruch. Es verändert den inneren Antrieb:

• nicht lernen, um Scham zu entkommen;
• lernen, weil Sicherheit, Entwicklung und Beziehung wichtig sind.

In Pflegestudien steht Selbstmitgefühl mit geringerer Erschöpfung und weniger Burnout in Verbindung. Interventionsstudien sind ermutigend, aber heterogen und teilweise klein. Viele Untersuchungen sind querschnittlich; sie belegen Zusammenhänge, nicht automatisch Ursachen. Abdollahi et al., 2022⁠; systematische Übersicht zu achtsamem Selbstmitgefühl für Pflegende⁠

Selbstliebe bedeutet nicht, jeden Fehler gutzuheissen. Sie bedeutet, den eigenen Wert nicht vollständig vom fehlerfreien Funktionieren abhängig zu machen.

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Der ICH-Vertrag als Gegenentwurf zum grenzenlosen Anspruch

Perfektionismus ist gewissermassen ein Vertrag ohne Erfüllungsklausel:

«Ich darf zufrieden sein, sobald ich vollkommen bin.»

Da Vollkommenheit nicht erreicht werden kann, endet dieser Vertrag nie.

Der ICH-Vertrag nach Zingg⁠ setzt eine andere Logik dagegen. Er unterscheidet grüne, orange und rote Bereiche:

• Grün bedeutet tragfähig – nicht perfekt.
• Orange verlangt Aufmerksamkeit und eine vereinbarte Reaktion.
• Rot markiert eine Grenze, an der Selbstschutz notwendig wird.
• Der Vertrag darf nur im grünen Zustand neu ausgehandelt werden, nicht unter akutem Druck.

Damit wird Selbstliebe konkret. Sie bleibt nicht bei einem freundlichen Gefühl stehen, sondern wird zur Verlässlichkeit gegenüber sich selbst.

Selbstmitgefühl hat hier zwei Seiten: Es kann beruhigen und halten. Es kann aber auch entschieden sagen:

• «So darf es nicht weitergehen.»
• «Ich brauche Unterstützung.»
• «Diese Belastung ist nicht mehr gesund.»
• «Dieser Auftrag ist unter den vorhandenen Bedingungen nicht sicher erfüllbar.»

Selbstliebe ist somit nicht nur weich. Sie ist auch grenzensetzend.

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«Gut genug» in der Pflege bedeutet nicht «irgendwie ausreichend»

Der Ausdruck «gut genug» kann im Gesundheitswesen Unbehagen auslösen. Zu Recht: Patientensicherheit darf nicht zur Verhandlungsmasse werden.

Deshalb braucht es eine klare Unterscheidung.

Ebene	Leitfrage	Beispielhafte Konsequenz
Nicht verhandelbare Sicherheit	Was muss zwingend korrekt erfolgen?	Vorgaben einhalten, Unsicherheit klären, nötigenfalls stoppen und eskalieren
Professionell ausreichende Qualität	Wann erfüllt die Handlung ihren Zweck sicher und fachgerecht?	Aufgabe nach definierten Kriterien abschliessen
Wünschbare Verfeinerung	Was wäre zusätzlich schön oder noch eleganter?	Nur verfolgen, wenn Nutzen, Zeit und Ressourcen es rechtfertigen

Ein aseptischer Arbeitsschritt darf nicht bloss ungefähr stimmen. Eine klinisch relevante Veränderung muss weitergeleitet werden. Identitäts-, Medikamenten- und andere Sicherheitskontrollen dürfen nicht zugunsten von Tempo beliebig verkürzt werden.

Aber nicht jede Formulierung in einem internen Text muss literarisch vollkommen sein. Nicht jede Ablage muss im selben Moment neu geordnet werden. Nicht jede gute pflegerische Begegnung kann unter Zeitdruck die Tiefe eines einstündigen Gesprächs erreichen.

Professionelles Priorisieren ist kein moralisches Versagen.

Kann eine zwingende Aufgabe aufgrund von Personalmangel, Unterbrechungen oder unvereinbaren Anforderungen nicht sicher erledigt werden, lautet die Antwort allerdings nicht: «Dann genügt eben weniger.» Die Situation muss sichtbar gemacht und eskaliert werden.

Eine Atemübung ersetzt keine fehlenden Stellenprozente. Selbstmitgefühl repariert kein dauerhaft unsicheres System. Der Bericht der National Academies betont entsprechend, dass Belastung und Burnout im Gesundheitswesen wesentlich durch organisationale und strukturelle Bedingungen geprägt werden. National Academies, 2019⁠

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Wenn Perfektionismus das Team unsicher macht

Pflegequalität entsteht nicht allein in einzelnen Köpfen. Sie entsteht in Beziehungen, Übergaben, Routinen, Arbeitsbedingungen und Führungsentscheidungen.

Amy Edmondson definiert psychologische Sicherheit als die gemeinsame Überzeugung, dass ein Team zwischenmenschliche Risiken zulässt. Gemeint ist beispielsweise, eine Frage zu stellen, eine Unsicherheit auszusprechen, einen Fehler zu melden oder einer ranghöheren Person zu widersprechen. Psychologische Sicherheit ist nicht Harmonie um jeden Preis. Sie ermöglicht gerade die sachliche Auseinandersetzung. Edmondson, 1999⁠

Perfektionistische Teamkulturen erzeugen dagegen leicht Schweigen:

• Gute Leistungen werden vorausgesetzt.
• Abweichungen werden personalisiert.
• Hilfeholen wird als mangelnde Kompetenz bewertet.
• Führungskräfte korrigieren, ohne gelingende Arbeit wahrzunehmen.
• Probleme werden erst angesprochen, wenn sie nicht mehr verborgen werden können.

Forschung zu organisationalem Schweigen zeigt, dass insbesondere Angst vor negativen Reaktionen und ungünstige Vorstellungen der Führung über Mitarbeitende dazu beitragen können, dass relevante Informationen nicht nach oben gelangen. Morrison & Milliken, 2000⁠

Eine sichere Teamkultur muss deshalb zwei Sätze gleichzeitig zulassen:

«Dieser Fehler ist relevant und muss aufgearbeitet werden.»

und

«Die Person, die ihn offenlegt, behält ihre Würde und Zugehörigkeit.»

Ohne Verantwortung entsteht Beliebigkeit. Ohne psychologische Sicherheit entsteht Vertuschung.

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Das scheinbar Bessere kann das Gesamtsystem verschlechtern

In komplexen Systemen gibt es selten nur eine einzige Qualitätsdimension. «Besser» bleibt unvollständig, solange nicht geklärt ist:

• besser für wen?
• besser in welcher Hinsicht?
• besser gegenüber welchem Ausgangspunkt?
• besser über welchen Zeitraum?
• besser zu welchem Preis?
• und was wird dabei möglicherweise schlechter?

Eine kürzere Übergabe kann die Pünktlichkeit verbessern, aber das gemeinsame Situationsverständnis schwächen. Mehr Dokumentation kann die Nachweisbarkeit erhöhen, aber Aufmerksamkeit von der direkten Pflege abziehen. Mehr Standardisierung kann Verlässlichkeit schaffen, gleichzeitig jedoch sinnvolle Anpassungsfähigkeit verringern.

Im Möbius-Denkmodell⁠ lassen sich Individuum und System nicht sauber voneinander trennen. Persönliches Verhalten beeinflusst die Organisation; organisationale Bedingungen formen wiederum das persönliche Verhalten. Perfektionismus kann deshalb individuelle Eigenschaft, erlernte Überlebensstrategie und Ausdruck einer ungesunden Kultur zugleich sein.

Die Multiversität⁠ ergänzt eine weitere Perspektive: Verschiedene Berufsgruppen, Patientinnen und Patienten, Angehörige und Führungsebenen beurteilen «besser» anhand unterschiedlicher Erfahrungen und Ziele. Qualität entsteht nicht dadurch, dass eine Perspektive gewinnt, sondern indem die relevanten Perspektiven miteinander in Beziehung gebracht werden.

Das Resilience Engineering⁠ erinnert schliesslich daran, nicht nur nach Fehlern zu fragen. Pflegende gleichen täglich Schwankungen, Lücken und widersprüchliche Anforderungen aus. Vieles gelingt, weil Menschen situationsgerecht anpassen.

Das bedeutet nicht, gefährliche Workarounds zu romantisieren. Es bedeutet, vor einer Veränderung zu verstehen, welche oft unsichtbare Funktion eine bestehende Praxis erfüllt. Wer vorschnell das vermeintlich Bessere einführt, kann genau jene Anpassungsfähigkeit zerstören, durch die das System bisher stabil geblieben ist.

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Eine Gut–Besser-Prüfung für den Pflegealltag

Die folgende Prüfhilfe ist eine Synthese für die Praxis und kein wissenschaftlich validiertes Instrument. Sie kann bei neuen Vorgaben, Prozessveränderungen und persönlichen Qualitätsansprüchen eingesetzt werden.

1. Welcher Mindeststandard ist nicht verhandelbar?

Was verlangen Patientensicherheit, Ethik, Fachstandard und Recht?

2. Ist der gegenwärtige Zustand gut – oder nur besser als früher?

Fortschritt verdient Anerkennung. Er ersetzt aber nicht die Prüfung, ob der notwendige Massstab bereits erreicht wurde.

3. Was soll konkret besser werden?

Begriffe wie «Qualität», «Effizienz» und «Professionalität» müssen in beobachtbare Ziele übersetzt werden.

4. Für wen wird es besser?

Für Patientinnen und Patienten? Oder für die Pflege? Für die Administration? Oder für eine Kennzahl? Eine Verbesserung für eine Gruppe kann Belastungen auf andere verschieben.

5. Was könnte dadurch schlechter werden?

Zu prüfen sind Zeit, Aufmerksamkeit, Beziehung, Informationsfluss, Arbeitsbelastung und mögliche neue Fehlerquellen.

6. Welche gute Praxis muss erhalten bleiben?

Nicht nur Defizite, auch funktionierende Anpassungen und Beziehungen gehören in die Analyse.

7. Können wir die Veränderung klein und reversibel testen?

Ein begrenzter Versuch erzeugt eher Lernen als eine umfassende Einführung aufgrund blosser Annahmen.

8. Woran erkennen wir, dass es gut genug funktioniert?

Vor Beginn braucht es Kriterien, einen Prüfzeitpunkt und gegebenenfalls eine Abbruchregel. Sonst wandert der Zielpfosten endlos weiter.

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Drei kurze Übungen für Einzelne und Teams

Die Stop-Regel vor einer Aufgabe

Vor Beginn festlegen:

• Was muss zwingend erfüllt sein?
• Woran erkenne ich fachlich gute Qualität?
• Welche Verfeinerung ist optional?
• Wann beende ich die Aufgabe?

Wer die Grenze erst während der Arbeit sucht, findet unter perfektionistischem Druck oft keine.

Der selbstmitfühlende Fehlerdialog

Nach einer schwierigen Situation:

1. Tatsache: Was ist konkret geschehen?
2. Bedeutung: Welche Folgen oder Risiken bestehen?
3. Menschlichkeit: Was würde ich einer geschätzten Kollegin in derselben Situation sagen?
4. Verantwortung: Was muss ich jetzt melden, korrigieren oder lernen?
5. System: Welche Bedingungen haben die Situation begünstigt?
6. Grenze: Welche Unterstützung brauche ich?
7. Sag zu Dir, was Du unter 3. dem geschätzten Kollegen gesagt hättest und nehme es an!

Selbstmitgefühl ersetzt die Analyse nicht. Es schafft einen inneren Zustand, in dem ehrliche Analyse eher möglich wird.

Der Drei-Fragen-Teamabschluss

Am Ende einer Schicht oder Teamsitzung:

• Was musste heute unbedingt sicher sein?
• Was ist trotz der Bedingungen gut gelungen – und wodurch?
• Was sollte als Nächstes konkret besser werden?

Die Reihenfolge ist wichtig. Ein Team, das nur nach Verbesserungsbedarf fragt, erzeugt den Eindruck, gelingende Arbeit existiere nicht. Ein Team, das nur Erfolge betrachtet, übersieht Risiken.

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Was die Wissenschaft nicht behauptet

Ein wissenschaftlich verantwortlicher Umgang mit dem Thema verlangt Grenzen:

• Nicht jeder Mensch mit hohen Ansprüchen entwickelt Burnout.
• Nicht jede Form des Perfektionismus ist gleich belastend.
• Nicht jede Verschlechterung bedeutet akute Gefahr.
• Nicht jedes «gut genug» erfüllt einen professionellen Standard.
• Nicht jede Verbesserung ist eine perfektionistische Übertreibung.
• Viele Studien zu Perfektionismus und Pflege sind querschnittlich und beruhen auf Selbstauskünften.
• Selbstmitgefühlsprogramme können hilfreich sein, ersetzen aber keine sichere Personalbemessung, faire Führung oder funktionierende Arbeitsprozesse.

Perfektionismus darf weder romantisiert noch zur alleinigen Erklärung organisationaler Probleme gemacht werden. Stress entsteht in der Beziehung zwischen Mensch, Aufgabe und System.

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Schlussgedanke: Das Gute ist kein Endpunkt – aber ein Boden

«Das Bessere ist der Feind des Guten» ist kein Aufruf zur Bequemlichkeit. Der Satz schützt vor einem Fortschrittsverständnis, das keinen Zweck, keine Grenzen und keine Nebenwirkungen kennt.

Heringers Formulierung vertieft diesen Gedanken:

«Schlechter ist schlechter als schlecht. Dennoch gut besser als besser.»

Sie erinnert daran, Zustand und Entwicklung auseinanderzuhalten. Eine Verbesserung kann weiterhin ungenügend sein. Eine Verschlechterung kann aus einem noch guten Zustand heraus erfolgen, sollte aber ernst genommen werden. Und ein wirklich guter Zustand besitzt einen Wert, den das blosse Versprechen des «Besseren» nicht automatisch übertrifft.

Für die Pflege ergibt sich daraus eine doppelte Verantwortung:

• Wir dürfen uns nicht mit vermeidbar schlechter Versorgung zufriedengeben.
• Wir dürfen Menschen und Teams aber auch nicht an einer unerreichbaren Vorstellung von Fehlerlosigkeit zerbrechen lassen.

Die reife Alternative zum Perfektionismus ist nicht Gleichgültigkeit. Sie ist verantwortliche Exzellenz: hohe Standards, klare Prioritäten, Lernbereitschaft, psychologische Sicherheit und ein Selbstwert, der auch unter Belastung bestehen bleibt.

Selbstliebe sagt nicht: «Alles, was ich tue, ist gut.»

Sie sagt:

«Ich darf ehrlich erkennen, was nicht gut war, Verantwortung übernehmen und lernen – ohne meine Würde dabei zu verlieren.»

Und vielleicht liegt genau darin die Voraussetzung wirklicher Verbesserung: Das Gute zunächst sehen, schützen und würdigen zu können, bevor wir entscheiden, was tatsächlich besser werden soll.

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Kerngedanken für die nächste Teamsitzung

• «Besser» bezeichnet eine Richtung; «gut» bezeichnet einen erreichten Massstab.
• Hohe Standards sind nicht dasselbe wie Perfektionismus.
• Gute Arbeit muss wahrgenommen werden, damit Verbesserung nicht als dauernde Abwertung erlebt wird.
• Selbstmitgefühl fördert Verantwortungsfähigkeit eher, als dass es sie verhindert.
• Sicherheitsanforderungen bleiben verbindlich; ästhetische Perfektion ist es nicht.
• Wer Unsicherheit aussprechen darf, schützt Patientinnen und Patienten.
• Nicht jede lokale Verbesserung verbessert das Gesamtsystem.
• Das Gute ist keine Endstation. Es ist der tragfähige Ausgangspunkt für sinnvolle Entwicklung.

„Sei lieb zu Dir: Sieh das Gute, prüfe das Bessere und sei auch stolz auf das Erreichte – auch wenn es nicht perfekt ist!“
-Christoph J. Zingg

Literatur und wissenschaftliche Bezugspunkte

• Breines, J. G., & Chen, S. (2012). Self-compassion increases self-improvement motivation⁠.
• Demsetz, H. (1969). Information and Efficiency: Another Viewpoint⁠.
• Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams⁠.
• Frost, R. O. et al. (1990). The Dimensions of Perfectionism⁠.
• Heringer, H. J. (2021). Lichtenbergfiguren. Geistesblitze⁠. Königshausen & Neumann.
• Hewitt, P. L., & Flett, G. L. (1991). Perfectionism and psychopathology⁠.
• Hewitt, P. L. et al. (2003). Perfectionistic self-presentation⁠.
• Higgins, E. T. (1987). Self-discrepancy: A theory relating self and affect⁠.
• Hill, A. P., & Curran, T. (2016). Multidimensional Perfectionism and Burnout: A Meta-Analysis⁠.
• Kennedy, C. (2007). Vagueness and Grammar: The Semantics of Relative and Absolute Gradable Adjectives⁠.
• Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational Silence⁠.
• National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine (2019). Taking Action Against Clinician Burnout: A Systems Approach to Professional Well-Being⁠.
• Neff, K. D. (2003). Self-Compassion: An Alternative Conceptualization of a Healthy Attitude Toward Oneself⁠.
• Schwartz, B. et al. (2002). Maximizing versus satisficing: Happiness is a matter of choice⁠.
• Simon, H. A. (1955). A Behavioral Model of Rational Choice⁠.
• Stoeber, J., & Otto, K. (2006). Positive Conceptions of Perfectionism⁠.
• Voltaire (1772). La Bégueule⁠.