Eine Gruppe ist noch kein Team

Warum gemeinsame Räume, gleiche Vorgesetzte und regelmässige Sitzungen noch keine Teamarbeit ergeben

von Christoph J. Zingg (Autor)

Von der Gruppe zum Team

«Wo Menschen nebeneinander arbeiten, entsteht eine Gruppe. Ein Team entsteht erst dort, wo ihr gemeinsamer Erfolg tatsächlich voneinander abhängt.»

In Organisationen gibt es heute beinahe nur noch Teams: Pflegeteams, Führungsteams, Projektteams, Behandlungsteams, Qualitäts­teams, Krisenteams und interprofessionelle Teams. Zumindest heissen sie so.

Doch die Bezeichnung beweist wenig.

Zwanzig Mitarbeitende können auf derselben Station arbeiten, dieselbe Leitung haben, denselben Pausenraum benutzen und jeden Monat an einer Teamsitzung teilnehmen – und dennoch kein echtes Team bilden. Umgekehrt können fünf Menschen, die sich vorher kaum kannten, während einer Reanimation innerhalb weniger Minuten zu einem hochwirksamen Team werden.

Eine Gruppe ist eine soziale Tatsache. Ein Team ist eine anspruchsvolle Form gemeinsamer Leistungserbringung.

Der Unterschied liegt nicht im guten Klima, nicht in der Sympathie und auch nicht darin, ob man sich mit Vornamen anspricht. Er liegt vor allem in einer Frage:

Müssen diese Menschen ihre unterschiedlichen Beiträge wirklich aufeinander abstimmen, damit ein gemeinsames Ergebnis entstehen kann?

Erst wenn diese gegenseitige Abhängigkeit vorhanden ist, beginnt Teamarbeit im wissenschaftlichen Sinn.

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Was ist überhaupt ein Team?

Eine häufig verwendete wissenschaftliche Definition geht auf Eduardo Salas und seine Kollegen zurück. Sie beschreiben ein Team sinngemäss als eine unterscheidbare Einheit von mindestens zwei Personen, die dynamisch, gegenseitig abhängig und anpassungsfähig auf ein gemeinsames, bedeutsames Ziel hinarbeiten und dabei unterschiedliche Rollen oder Funktionen übernehmen.

Steve Kozlowski und Bradford Bell ergänzen die organisatorische Perspektive: Teams sind in grössere Systeme eingebettet, bestehen über eine gewisse Zeit, besitzen erkennbare Grenzen und verbinden die Kenntnisse, Fähigkeiten und Handlungen ihrer Mitglieder zu einer gemeinsamen Leistung. Ein Team ist deshalb keine blosse Ansammlung fähiger Einzelpersonen, sondern ein soziales Leistungssystem. Kozlowski & Bell, 2003⁠

6 Grundlegende Merkmale

Aus diesen Definitionen ergeben sich sechs grundlegende Merkmale:

1. Eine erkennbare Zugehörigkeit

    Es muss einigermassen klar sein, wer zum Team gehört und wer nicht. Wenn selbst die Beteiligten unterschiedliche Vorstellungen darüber haben, wer Mitglied ist, fehlen verlässliche Grenzen.

2. Ein gemeinsamer Auftrag

    Das Team braucht ein Ergebnis, für das es gemeinsam verantwortlich ist. Die allgemeine Aussage «Wir sorgen für gute Pflege» genügt noch nicht. Entscheidend ist, welches konkrete gemeinsame Ergebnis erreicht werden soll.

3. Unterschiedliche, aber aufeinander bezogene Beiträge

    Teammitglieder müssen nicht dasselbe tun. Gerade ihre unterschiedlichen Rollen machen das Team wertvoll. Ihre Arbeit muss jedoch so miteinander verbunden sein, dass die Beiträge nicht beliebig austauschbar nebeneinanderstehen.

4. Gegenseitige Abhängigkeit

    Das Ergebnis eines Mitglieds beeinflusst die Handlungsmöglichkeiten der anderen. Informationen, Entscheidungen, Ressourcen oder Arbeitsschritte müssen miteinander koordiniert werden.

5. Eine gewisse Stabilität

    Menschen benötigen Zeit, um die Kompetenzen, Reaktionsweisen und Grenzen der anderen kennenzulernen. Bei ständig wechselnder Zusammensetzung kann zwar kooperiert werden, aber gemeinsame Routinen, Vertrauen und geteilte mentale Modelle entwickeln sich nur eingeschränkt.

6. Gemeinsame Anpassungsfähigkeit

    Ein Team muss Abweichungen erkennen, sein Vorgehen verändern und bei Bedarf Rollen neu verteilen können. Besonders in komplexen Situationen reicht es nicht, dass jedes Mitglied seinen eigenen Auftrag starr ausführt.

Damit wird bereits deutlich:

Nicht jede organisatorische Einheit, die als Team bezeichnet wird, erfüllt diese Bedingungen. Und nicht jede Gruppe muss zu einem Team entwickelt werden.

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Gruppe, Kollegium, Arbeitsgemeinschaft und Team

Die Begriffe werden im Alltag unterschiedlich verwendet. Es existiert keine weltweit verbindliche deutschsprachige Begriffsnorm. Dennoch lassen sich wissenschaftlich und praktisch sinnvolle Unterschiede beschreiben.

Form	Zentrales Merkmal	Gegenseitige Abhängigkeit	Gemeinsames Ergebnis	Beispiel
Gruppe	Menschen nehmen sich als zusammengehörig wahr oder werden von aussen zusammengefasst	Kann vorhanden sein, muss aber nicht	Nicht zwingend	Alle Mitarbeitenden einer Berufsgruppe
Kollegium	Gemeinsame institutionelle oder berufliche Zugehörigkeit	Meist gering bis mittel	Häufig mehrere individuelle Leistungen	Gesamtes Pflegekollegium einer Klinik
Arbeitsgemeinschaft	Zeitlich oder thematisch begrenzte Zusammenarbeit	Je nach Auftrag unterschiedlich	Meist ein abgegrenztes Arbeitsergebnis	Arbeitsgruppe zur Einführung eines neuen Dokumentationssystems
Arbeitsgruppe	Koordination überwiegend eigenständiger Beiträge	Häufig eher gering	Einzelbeiträge werden gesammelt oder zusammengeführt	Jede Person bearbeitet ein eigenes Kapitel
Team	Gemeinsamer Auftrag mit aufeinander angewiesenen Beiträgen	Wesentliches Definitionsmerkmal	Kollektive Verantwortung	Reanimationsteam, OP-Team oder eng geführtes Projektteam

Die Gruppe

Eine Gruppe ist der weiteste Begriff. Menschen können aufgrund räumlicher Nähe, gemeinsamer Interessen, einer sozialen Identität oder einer organisatorischen Zuordnung eine Gruppe bilden.

Alle Nachtwachen einer Klinik sind beispielsweise eine Gruppe. Sie müssen sich dafür weder regelmässig begegnen noch gemeinsam eine konkrete Leistung erbringen.

Jedes Team ist deshalb eine Gruppe – aber längst nicht jede Gruppe ist ein Team.

Das Kollegium

Ein Kollegium entsteht hauptsächlich durch institutionelle Zugehörigkeit. Seine Mitglieder arbeiten in derselben Organisation, im selben Beruf oder unter derselben Leitung.

Ein Kollegium kann gemeinsame Werte, Regeln und Interessen besitzen. Seine Mitglieder können sich beraten und vertreten. Dennoch erbringen sie möglicherweise weitgehend eigenständige Leistungen.

Das gesamte Pflegepersonal einer Station ist daher häufig eher ein Kollegium mit wechselnden Arbeitsteams als ein einziges, dauerhaftes Team.

Die Arbeitsgemeinschaft

Eine Arbeitsgemeinschaft wird für einen bestimmten Zweck gebildet. Sie kann Informationen austauschen, Konzepte entwickeln oder ein Problem bearbeiten.

Wenn die Beteiligten ihre Aufgaben weitgehend unabhängig erledigen und die Resultate am Schluss zusammenfügen, bleibt sie eine Arbeitsgruppe. Wenn das Ergebnis nur durch fortlaufende gegenseitige Abstimmung entstehen kann, entwickelt sie Teamcharakter.

Der Name entscheidet also nicht. Entscheidend ist die Struktur der Arbeit.

Das Team

Im Team tragen die Mitglieder nicht nur Verantwortung für ihre eigenen Teilaufgaben. Sie beobachten auch den gemeinsamen Verlauf, erkennen Probleme an den Schnittstellen und unterstützen einander, wenn das Gesamtergebnis gefährdet ist.

Ein Team sagt nicht:

«Ich habe meinen Teil erledigt. Der Rest betrifft mich nicht.»

Es fragt:

«Was braucht das gemeinsame Ergebnis jetzt von uns?»

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Eine Station ist nicht automatisch ein Team

Gerade im Gesundheitswesen wird der Teambegriff oft zu grosszügig verwendet.

Eine Pflegestation kann aus dreissig Mitarbeitenden bestehen. Einige arbeiten ausschliesslich nachts, andere nur an bestimmten Wochentagen. Temporärmitarbeitende, Lernende, Studierende, Praktikanten und Mitarbeitende mit kleinen Teilzeitpensen wechseln sich ab. Nicht alle begegnen sich regelmässig. Die Patientenzuteilung verändert sich täglich.

Diese Menschen gehören zum selben Kollegium. Sie teilen Räume, Regeln, Führung und Verantwortung für die Station. Dennoch arbeiten sie nicht ständig als ein einziges Team.

Innerhalb dieses Kollegiums entstehen vielmehr verschiedene, sich überlagernde Einheiten:

• das jeweilige Schichtteam,
• das Betreuungsteam eines Patienten,
• das Reanimationsteam,
• das interprofessionelle Behandlungsteam,
• das Leitungsteam,
• zeitlich begrenzte Projekt- oder Qualitätsgruppen.

Ein einzelner Mensch kann gleichzeitig mehreren Teams angehören.

Diese Unterscheidung ist keine sprachliche Kleinlichkeit. Wenn eine Leitung dreissig Personen als ein Team behandelt, obwohl die reale Zusammenarbeit in wechselnden Kleingruppen stattfindet, können Massnahmen am falschen Ort ansetzen. Ein Teamanlass mit dem gesamten Kollegium verbessert nicht automatisch die Medikamentenübergabe im Spätdienst. Und eine allgemeine Teamsitzung ersetzt keine klaren Absprachen im konkreten Behandlungsteam.

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Taskwork und Teamwork: Zwei verschiedene Leistungen

Eduardo Salas unterscheidet zwischen Taskwork und Teamwork.

Taskwork bezeichnet die fachliche Arbeit selbst:

• eine Infusion vorbereiten,
• einen Verband durchführen,
• einen Patienten beurteilen,
• eine Diagnose stellen,
• eine Operation ausführen,
• eine Einsatzplanung erstellen.

Teamwork bezeichnet dagegen die Art, wie diese fachlichen Beiträge miteinander verbunden werden:

• Informationen weitergeben,
• Handlungen zeitlich abstimmen,
• Zuständigkeiten klären,
• Veränderungen gemeinsam erkennen,
• einander unterstützen,
• Fehler oder Missverständnisse korrigieren,
• das Vorgehen anpassen.

Eine Station kann aus fachlich ausgezeichneten Einzelpersonen bestehen und trotzdem als Team versagen. Umgekehrt kann gute Zusammenarbeit fehlende Fachkompetenz nicht dauerhaft ersetzen.

Wirksame Teams brauchen beides:

\text{Teamleistung} = \text{Taskwork} + \text{Teamwork} – \text{Prozessverluste}

Diese Darstellung ist keine exakte mathematische Formel. Sie macht aber einen wichtigen Zusammenhang sichtbar: Die vorhandenen Kompetenzen ergeben nicht automatisch die tatsächliche Leistung. Ein Teil ihres Potenzials kann durch Missverständnisse, Wartezeiten, Konflikte, Doppelarbeit, Informationsverluste oder unklare Verantwortung verloren gehen.

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Wann ist gegenseitige Abhängigkeit notwendig?

Gegenseitige Abhängigkeit – wissenschaftlich Interdependenz genannt – ist das Herzstück eines Teams. Sie beschreibt, wie stark Menschen auf die Informationen, Entscheidungen, Ressourcen oder Arbeitsschritte anderer angewiesen sind.

James D. Thompson unterschied bereits 1967 drei grundlegende Formen. Spätere Arbeiten ergänzten eine besonders intensive Form der Zusammenarbeit.

1. Addierte oder gepoolte Abhängigkeit

Alle leisten einen weitgehend unabhängigen Beitrag. Die Ergebnisse werden anschliessend addiert.

Beispiel: Mehrere Mitarbeitende prüfen unabhängig verschiedene Akten. Die Gesamtleistung ist die Summe der bearbeiteten Akten.

Hier genügen häufig gemeinsame Standards, klare Zuständigkeiten und eine einfache Koordination. Intensive Teamarbeit wäre möglicherweise unnötig.

2. Sequenzielle Abhängigkeit

Die Leistung einer Person wird zur Voraussetzung für die nächste.

Beispiel: Die korrekte Medikamentenverordnung ist Voraussetzung für die Bereitstellung, diese wiederum für die Kontrolle und Verabreichung.

Hier sind eindeutige Übergaben, definierte Schnittstellen und verlässliche Zeitabläufe entscheidend. Fehler am Anfang wandern durch die gesamte Kette.

3. Wechselseitige Abhängigkeit

Die Beteiligten beeinflussen sich gegenseitig. Ergebnisse werden mehrfach zu neuen Ausgangspunkten.

Beispiel: Pflege, ärztlicher Dienst, Physiotherapie und Sozialberatung entwickeln gemeinsam einen Austrittsplan. Jede neue Information kann die Entscheidungen der anderen verändern.

Hier reichen starre Übergaben nicht mehr. Es braucht Rückfragen, gemeinsame Lagebilder und laufende Anpassung.

4. Intensive oder simultane Abhängigkeit

Die Beteiligten müssen ihre Handlungen nahezu gleichzeitig und fortlaufend aufeinander abstimmen.

Beispiele sind eine Reanimation, eine komplexe Operation oder die Versorgung eines plötzlich instabilen Patienten. Niemand kann seinen Beitrag isoliert planen. Jede Handlung verändert unmittelbar die Situation für die anderen.

Hier wird echte Teamleistung lebenswichtig: klare Führung, gegenseitige Beobachtung, Closed-Loop-Kommunikation, gemeinsame mentale Modelle und flexible Unterstützung.

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Aufgabenabhängigkeit und Ergebnisabhängigkeit

Die Forschung unterscheidet zusätzlich zwei Ebenen:

Aufgabenabhängigkeit

Die Mitglieder benötigen einander, um die Arbeit überhaupt ausführen zu können.

Ergebnisabhängigkeit

Erfolg, Rückmeldung, Anerkennung oder Belohnung werden an das gemeinsame Ergebnis gebunden.

Eine Metaanalyse von Courtright und Kollegen untersuchte 107 unabhängige Stichproben mit insgesamt 7’563 Teams. Sie zeigte, dass Aufgabenabhängigkeit vor allem aufgabenbezogene Prozesse wie Planung, Koordination und kollektive Selbstwirksamkeit fördert. Ergebnisabhängigkeit wirkt stärker über Beziehungen, Zusammenhalt und zwischenmenschliche Prozesse. Courtright et al., 2015⁠

Daraus folgt eine wichtige praktische Regel:

Wer Zusammenarbeit verlangt, darf nicht ausschliesslich Einzelleistung belohnen.

Wenn die Organisation sagt: «Ihr seid gemeinsam verantwortlich», aber Fehler, Anerkennung, Beurteilungen und Karrierechancen konsequent individuell verteilt, erzeugt sie widersprüchliche Erwartungen. Die Aufgabe verlangt Kooperation, das System belohnt Konkurrenz.

Hier berührt die Teamforschung unmittelbar das Märkliheft-Prinzip: Wenn jedes Mitglied innerlich vor allem registriert, wer wie viel geleistet, erhalten oder versäumt hat, kann aus gemeinsamer Verantwortung eine fortlaufende individuelle Abrechnung werden.

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Hackman und Wageman: Ein Team muss zuerst richtig gebaut werden

J. Richard Hackman widersprach der populären Vorstellung, man müsse Menschen lediglich motivieren, mehr miteinander reden lassen oder zu einem Teambuilding schicken.

Seine zentrale Botschaft war unbequemer:

Viele Teamprobleme sind keine Charakterprobleme, sondern Konstruktionsfehler.

Gemeinsam mit Ruth Wageman beschrieb er fünf Bedingungen, welche die Wahrscheinlichkeit guter Teamleistung erhöhen. Sie garantieren den Erfolg nicht, schaffen aber die Voraussetzungen dafür.

1. Ein echtes Team

Ein echtes Team besitzt:

• erkennbare Grenzen,
• eine gewisse personelle Stabilität,
• gegenseitige Abhängigkeit,
• ein gemeinsames Arbeitsergebnis,
• kollektive Verantwortung.

Bereits hier scheitern viele sogenannte Teams. Wenn Mitgliedschaft, Auftrag und Verantwortung unklar sind, kann auch die beste Kommunikation diese strukturelle Leerstelle nicht dauerhaft ausgleichen.

2. Eine zwingende gemeinsame Richtung

Ein wirksamer Auftrag ist nach Hackman:

• klar, damit alle wissen, wofür das Team existiert;
• herausfordernd, damit er Energie mobilisiert;
• bedeutsam, damit die Arbeit als relevant erlebt wird.

Dabei sollte die Führung vor allem das zu erreichende Ergebnis klären. Wenn sie jedes Detail des Weges vorschreibt, bleibt dem Team kaum Raum, seine unterschiedlichen Fähigkeiten zu nutzen.

«Wir wollen gut zusammenarbeiten» ist keine gemeinsame Richtung. «Wir gewährleisten während jeder Schicht eine sichere, kontinuierliche und patientenzentrierte Versorgung» kommt ihr näher – muss aber noch in beobachtbare Ergebnisse übersetzt werden.

3. Eine unterstützende Struktur

Dazu gehören:

• eine zur Aufgabe passende Teamgrösse,
• die notwendigen Fach- und Sozialkompetenzen,
• sinnvoll verteilte Rollen,
• eine bearbeitbare Gesamtaufgabe,
• angemessene Entscheidungsbefugnisse,
• klare Verhaltensnormen.

Hackman empfahl, Teams so klein wie möglich und so gross wie nötig zu gestalten. Mit jedem zusätzlichen Mitglied steigen nicht nur die verfügbaren Kompetenzen, sondern auch die Zahl möglicher Abstimmungsbeziehungen.

Ein grosses Kollegium kann deshalb sinnvoll sein. Ein einziges grosses operatives Team ist es häufig nicht.

4. Ein unterstützender organisatorischer Kontext

Teams benötigen:

• ausreichende personelle und materielle Ressourcen,
• relevante und rechtzeitige Informationen,
• zugängliche fachliche Unterstützung,
• Weiterbildung,
• ein Belohnungs- und Beurteilungssystem, das Kooperation nicht bestraft.

Von einem Pflegeteam kann keine zuverlässige Zusammenarbeit erwartet werden, wenn der Dienstplan ständig auseinanderfällt, Zuständigkeiten täglich wechseln, Informationen fehlen und jedes Mitglied versucht, unter Zeitdruck nur noch die eigene Patientengruppe irgendwie zu bewältigen.

Teamarbeit ist kein Ersatz für genügend Personal.

5. Fachkundiges Teamcoaching

Coaching soll nicht jede Entscheidung übernehmen. Es soll dem Team helfen,

• seine Anstrengungen zu bündeln,
• eine bessere Strategie zu entwickeln,
• vorhandenes Wissen wirksamer zu nutzen,
• aus Erfahrungen zu lernen.

Hackman und Wageman betonen zudem den richtigen Zeitpunkt. Zu Beginn braucht ein Team Orientierung. An Wendepunkten benötigt es Hilfe bei der Strategie. Nach einer Arbeitsphase braucht es Reflexion und Lernen.

Ein schlecht konstruiertes Team lässt sich jedoch nicht durch Coaching retten. Wageman, Hackman und Lehman entwickelten den Team Diagnostic Survey, um solche Bedingungen systematisch zu erfassen. Die Entwicklung und Prüfung umfasste 2’474 Mitglieder aus 321 unterschiedlichen Teams. Das Instrument war ausdrücklich für die Diagnose intakter Arbeitsteams gedacht – nicht für Gruppen, die nur dem Namen nach Teams sind. Wageman et al., 2005⁠

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Woran erkennt man ein wirksames Team?

Hackman beurteilt Teamwirksamkeit nicht allein nach dem Arbeitsergebnis. Er verwendet drei Kriterien.

Erstens: Qualität der Leistung

Das Ergebnis erfüllt die Anforderungen der Menschen, welche es benötigen.

In der Pflege zählen deshalb nicht nur erledigte Tätigkeiten, sondern unter anderem Sicherheit, Kontinuität, Fachlichkeit, Rechtzeitigkeit und der Nutzen für die Patientinnen und Patienten.

Zweitens: Zukünftige Kooperationsfähigkeit

Nach Abschluss einer Aufgabe sollte das Team besser zusammenarbeiten können als zuvor.

Ein Team, das nur deshalb ein gutes Ergebnis erreicht, weil einzelne Mitglieder ständig einspringen, Überstunden leisten und Konflikte schlucken, ist langfristig nicht wirksam. Es verbraucht seine eigene Zukunftsfähigkeit.

Drittens: Lernen und Wohlbefinden

Die Zusammenarbeit sollte die Mitglieder fachlich und persönlich weiterentwickeln, nicht sie dauerhaft erschöpfen, entwerten oder krank machen.

Damit erhält Teamgesundheit denselben Stellenwert wie Leistung. Ein Team kann kurzfristig erfolgreich und dennoch langfristig zerstörerisch sein.

Diese Perspektive passt unmittelbar zum ICH-Vertrag: Eine Organisation darf nicht nur fragen, ob das Ergebnis erreicht wurde. Sie muss ebenso fragen, welchen Preis die Beteiligten dafür bezahlen und ob dieses Vorgehen wiederholbar ist.

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Salas: Die «Big Five» der Teamarbeit

Eduardo Salas, Dana Sims und C. Shawn Burke fassten die umfangreiche Teamforschung in fünf Kernkomponenten zusammen. Salas, Sims & Burke, 2005⁠

1. Teamführung

Jemand hält Auftrag, Prioritäten und Lagebild zusammen. Teamführung kann formal übertragen oder situativ verteilt werden. Entscheidend ist nicht, dass eine Person alles bestimmt, sondern dass Orientierung gewährleistet bleibt.

2. Gegenseitige Leistungsbeobachtung

Teammitglieder achten darauf, ob das gemeinsame Vorgehen funktioniert. Das ist keine misstrauische Kontrolle, sondern ein Sicherheitsmechanismus.

In einer Reanimation beobachtet nicht nur jede Person den eigenen Arbeitsschritt. Sie achtet zugleich auf Rhythmus, Medikamentengabe, Beatmung, Zeit, Reaktionen und mögliche Lücken.

3. Unterstützungsverhalten

Wer freie Kapazität hat, unterstützt dort, wo das gemeinsame Ergebnis gefährdet ist. Voraussetzung ist, dass Überlastung erkannt und Hilfe angeboten oder angefordert werden darf.

4. Anpassungsfähigkeit

Wirksame Teams halten nicht stur am ursprünglichen Plan fest. Sie erkennen Veränderungen und reorganisieren ihr Vorgehen.

5. Teamorientierung

Die Mitglieder berücksichtigen das gemeinsame Ergebnis und die Beiträge der anderen, ohne ihre eigene fachliche Verantwortung aufzugeben.

Diese fünf Fähigkeiten werden durch drei koordinierende Mechanismen getragen:

• gemeinsame mentale Modelle: eine hinreichend ähnliche Vorstellung der Situation, Rollen und nächsten Schritte;
• Closed-Loop-Kommunikation: Auftrag, Bestätigung und Rückmeldung über die Ausführung;
• gegenseitiges Vertrauen: die begründete Erwartung, dass andere kompetent, verlässlich und am gemeinsamen Ziel orientiert handeln.

Die «Big Five» beschreiben damit nicht, wie nett ein Team ist. Sie beschreiben, was es gemeinsam leisten können muss.

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Kozlowski und Ilgen: Teams sind dynamische Systeme

Frühere Modelle stellten Teamarbeit häufig als einfache Abfolge dar:

\text{Input} \rightarrow \text{Prozess} \rightarrow \text{Ergebnis}

Donald Ilgen, John Hollenbeck, Michael Johnson und Dustin Jundt kritisierten diese lineare Sicht. Sie schlugen das IMOI-Modell vor:

\text{Input} \rightarrow \text{Mediatoren} \rightarrow \text{Output} \rightarrow \text{neuer Input}

Das zusätzliche «I» am Ende ist entscheidend: Jedes Ergebnis verändert die Ausgangslage für die nächste Arbeitsphase. Ilgen et al., 2005⁠

Ein gut bewältigter Notfall kann Vertrauen, Wissen und Koordination verbessern. Ein schlecht bearbeiteter Konflikt kann Misstrauen erzeugen, das die nächste Teamsitzung bereits beeinflusst. Die Wirkung kehrt zum Ausgangspunkt zurück.

Kozlowski und Ilgen betrachten Teams deshalb als komplexe, adaptive Systeme. Aus individuellen Eigenschaften entstehen mit der Zeit gemeinsame Zustände:

• geteiltes Wissen,
• kollektive Selbstwirksamkeit,
• Vertrauen,
• Zusammenhalt,
• gemeinsame Normen,
• psychologische Sicherheit,
• bestimmte Kommunikationsmuster.

Diese Zustände gehören nicht einer einzelnen Person. Sie entstehen zwischen den Beteiligten und wirken anschliessend auf diese zurück. Genau darin liegt die Möbiusschleife des Menschlichen: Menschen erzeugen durch ihre Kommunikation ein Teamklima, das danach ihre weitere Kommunikation prägt.

Kozlowski und Ilgen ordnen die Teamprozesse in drei miteinander verbundene Bereiche ein:

Kognitive Prozesse

Was weiss das Team? Was glaubt es über die Situation, die Aufgabe und die Kompetenzen seiner Mitglieder?

Hierzu gehören gemeinsame mentale Modelle, Teamlernen und das Wissen darüber, wer über welches Spezialwissen verfügt.

Motivationale und affektive Prozesse

Wie stark glaubt das Team an seine gemeinsame Wirksamkeit? Wie viel Vertrauen, Zusammenhalt und Verantwortungsbereitschaft bestehen?

Verhaltensbezogene Prozesse

Wie plant, kommuniziert, koordiniert, beobachtet und unterstützt sich das Team tatsächlich?

Die umfassende Forschungsübersicht von Kozlowski und Ilgen zeigt: Teamwirksamkeit entsteht nicht durch einen einzelnen Faktor. Sie entsteht, wenn kognitive, emotionale, motivationale und verhaltensbezogene Prozesse zur Aufgabe und zum Kontext passen. Kozlowski & Ilgen, 2006⁠

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Eine wissenschaftliche Gesamtarchitektur der Teamwirksamkeit

Die verschiedenen Modelle widersprechen sich nicht. Sie betrachten unterschiedliche Ebenen desselben Systems.

Ebene 1: Braucht die Aufgabe überhaupt ein Team?

Zuerst muss geklärt werden, ob ein gemeinsames Ergebnis und echte Interdependenz bestehen.

Ohne diese Voraussetzung wird Teamarbeit leicht zum Selbstzweck.

Ebene 2: Wie ist das Team konstruiert?

Hier liegen Hackmans und Wagemans Bedingungen:

• echtes Team,
• klare Richtung,
• passende Zusammensetzung,
• unterstützende Struktur,
• organisatorischer Kontext,
• Coaching.

Ebene 3: Welche gemeinsamen Zustände entstehen?

Hier setzen Kozlowski und Ilgen an:

• Vertrauen,
• psychologische Sicherheit,
• Zusammenhalt,
• kollektive Selbstwirksamkeit,
• geteiltes Wissen,
• gemeinsame mentale Modelle.

Ebene 4: Was tut das Team konkret?

Hier helfen Salas’ «Big Five»:

• führen,
• beobachten,
• unterstützen,
• anpassen,
• teamorientiert handeln.

Hinzu kommen Planung, Konfliktbearbeitung, Reflexion und Closed-Loop-Kommunikation.

Ebene 5: Welche Ergebnisse entstehen?

Bewertet werden müssen:

• fachliche Leistung,
• Sicherheit und Qualität,
• zukünftige Kooperationsfähigkeit,
• Lernen und Gesundheit der Mitglieder.

Ebene 6: Was wird daraus gelernt?

Die Ergebnisse fliessen als neue Erfahrungen, Erwartungen und Normen in die nächste Arbeitsphase ein.

Damit entsteht keine lineare Produktionskette, sondern ein Kreislauf:

Struktur prägt Interaktion. Interaktion erzeugt Erfahrungen. Erfahrungen verändern Vertrauen, Normen und Erwartungen. Diese prägen die nächste Interaktion.

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Was sagt die Forschung zur Wirksamkeit von Teamarbeit?

Die Forschung zeigt insgesamt einen positiven Zusammenhang zwischen Teamprozessen und Leistung – aber keinen Automatismus.

LePine und Kollegen bestätigten in einer Metaanalyse, dass Teamprozesse sowohl mit Teamleistung als auch mit der Zufriedenheit der Mitglieder positiv zusammenhängen. Die Stärke des Zusammenhangs hängt teilweise von der Aufgabenabhängigkeit und der Teamgrösse ab. LePine et al., 2008⁠

Für das Gesundheitswesen ergab eine systematische Übersicht mit Metaanalyse einen mittelstarken Zusammenhang zwischen Teamarbeit und Leistung. Teams mit wirksamen Teamprozessen erreichten deutlich häufiger gute klinische oder prozessbezogene Ergebnisse. Schmutz, Meier & Manser, 2019⁠

Auch Teamtraining kann wirken. Hughes, Salas und Kollegen fanden in ihrer Metaanalyse Verbesserungen bei Lernen, Verhaltenstransfer und Ergebnissen. Die Effektstärken lagen je nach Kriterium ungefähr zwischen d = 0{,}37 und d = 0{,}89. Hughes et al., 2016⁠

Die korrekte Aussage lautet deshalb nicht:

«Teams sind immer besser als Einzelpersonen.»

Sie lautet:

Wenn eine Aufgabe echte gegenseitige Abhängigkeit verlangt, verbessert gutes Teamwork die Wahrscheinlichkeit einer guten Leistung.

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Wann ist Teamarbeit unnötig?

Teamarbeit ist nicht automatisch die höchste Entwicklungsform jeder Arbeit.

Sie ist häufig unnötig, wenn:

• eine Aufgabe von einer qualifizierten Person vollständig bearbeitet werden kann;
• die Beiträge weitgehend unabhängig sind;
• eine klare Einzelverantwortung notwendig ist;
• das Ergebnis durch Standards zuverlässig erreicht werden kann;
• zusätzliche Perspektiven keinen nennenswerten Nutzen bringen;
• Abstimmungsaufwand grösser wäre als der mögliche Qualitätsgewinn;
• konzentrierte Einzelarbeit benötigt wird.

Ein Pflegebericht muss nicht im Team geschrieben werden. Eine klar zugeordnete Bestellung braucht keine Gruppendiskussion. Nicht jede E-Mail benötigt fünf Empfänger, nicht jede Entscheidung eine Sitzung und nicht jede fachliche Frage einen Workshop.

Oft genügt eine Arbeitsgruppe mit:

• klaren Standards,
• verlässlichen Schnittstellen,
• transparenter Information,
• eindeutigen Zuständigkeiten.

Das ist keine minderwertige Organisationsform. Sie kann für die Aufgabe wesentlich wirksamer sein.

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Wann wird Teamarbeit sogar hinderlich?

1. Wenn der Abstimmungsaufwand die Aufgabe übersteigt

Je mehr Personen beteiligt sind, desto mehr Informationen, Termine, Rückfragen und Erwartungen müssen koordiniert werden.

Eine einfache Aufgabe kann dadurch langsamer, teurer und unübersichtlicher werden.

2. Wenn Verantwortung verwischt

«Wir haben entschieden» kann bedeuten, dass am Ende niemand persönlich zuständig ist.

Gemeinsame Beratung darf nicht mit unklarer Entscheidungsverantwortung verwechselt werden. Auch im Team muss feststehen, wer entscheidet, wer ausführt und wer das Ergebnis kontrolliert.

3. Wenn Beiträge unsichtbar werden

Die Metaanalyse von Karau und Williams über 78 Studien bestätigte das Phänomen des Social Loafing: Menschen können bei kollektiven Aufgaben weniger Anstrengung investieren, wenn ihr eigener Beitrag kaum erkennbar ist. Besonders bedeutsam sind die Bewertbarkeit des individuellen Beitrags, die Erwartung gegenüber den anderen, die Sinnhaftigkeit der Aufgabe und kulturelle Bedingungen. Karau & Williams, 1993⁠

4. Wenn Sitzungen produktive Arbeit blockieren

In klassischen Brainstorming-Experimenten produzierten interaktiv diskutierende Gruppen häufig weniger Ideen als dieselbe Anzahl einzeln arbeitender Personen. Ein wichtiger Grund war Production Blocking: Während eine Person spricht, müssen die anderen warten, verlieren Gedanken oder passen sich bereits genannten Ideen an. Diehl & Stroebe, 1987⁠

Für kreative Aufgaben kann es deshalb besser sein, Ideen zuerst einzeln zu entwickeln und sie danach gemeinsam zu bewerten.

5. Wenn nur das bereits Bekannte besprochen wird

Gruppen diskutieren bevorzugt Informationen, die mehrere Mitglieder bereits kennen. Einzigartiges Wissen einzelner Personen wird dagegen leichter übersehen. Dadurch können Teams trotz vorhandener Expertise zu schlechteren Entscheidungen kommen.

Multiversität entfaltet ihren Wert deshalb nicht durch blosse Anwesenheit unterschiedlicher Menschen. Vielfalt wird erst dann zur gemeinsamen Stärke, wenn abweichendes Wissen tatsächlich ausgesprochen, gehört, geprüft und integriert wird.

6. Wenn Harmonie wichtiger wird als Korrektur

Ein freundliches Klima ist wertvoll. Es darf aber nicht dazu führen, dass Zweifel, Risiken und Gegenargumente unterdrückt werden.

Ein wirksames Team braucht keine dauernde Einigkeit. Es braucht die Fähigkeit, Unterschiedlichkeit auszuhalten, ohne die gemeinsame Arbeitsfähigkeit zu zerstören.

7. Wenn «Team» strukturelle Mängel verdecken soll

Manchmal wird Teamgeist verlangt, wenn eigentlich Personal, Zeit, Kompetenzen oder Führung fehlen.

Dann bedeutet «Wir müssen als Team zusammenstehen» faktisch:

• Ausfälle sollen intern kompensiert werden.
• Einzelne sollen dauerhaft mehr leisten.
• Unklare Prozesse sollen durch Improvisation aufgefangen werden.
• Systemprobleme werden moralisch an die Mitarbeitenden zurückgegeben.

Das ist keine Förderung von Teamarbeit, sondern die Auslagerung organisatorischer Verantwortung.

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Was bedeutet dies für den Alltag in der Pflege?

Nicht jede Station als ein einziges Team behandeln

Zuerst müssen die realen Arbeitseinheiten erkannt werden:

• Wer arbeitet tatsächlich regelmässig zusammen?
• Wer trägt gemeinsam Verantwortung für welches Ergebnis?
• Wo finden kritische Übergaben statt?
• Welche Kleinteams müssen sich besonders gut kennen?
• Welche Berufsgruppen gehören für eine Aufgabe zum Behandlungsteam?

Gemeinsame Ergebnisse benennen

«Gute Zusammenarbeit» ist zu unbestimmt. Besser sind konkrete Ziele:

• vollständige und rechtzeitige Übergaben,
• sichere Medikamentenprozesse,
• frühzeitiges Erkennen einer Verschlechterung,
• abgestimmte Austrittsplanung,
• einheitliche Kommunikation mit Patienten und Angehörigen.

Rollen und Entscheidungsrechte klären

Vor allem in dynamischen Situationen muss bekannt sein:

• Wer führt?
• Wer entscheidet?
• Wer beobachtet das Gesamtgeschehen?
• Wer dokumentiert?
• Wer darf Prioritäten verändern?
• Wie wird Überlastung gemeldet?
• Wer übernimmt, wenn jemand ausfällt?

Information aktiv schliessen

Informationslücken verschwinden nicht. Sie werden mit Vermutungen, Interpretationen und Gerüchten gefüllt.

Das Informations-Gerüchte-Gesetz erhält damit eine strukturelle Ergänzung: Je höher die gegenseitige Abhängigkeit, desto gefährlicher wird fehlende oder verspätete Information.

Reflexion an der realen Arbeit ausrichten

Teamentwicklung sollte nicht nur fragen:

«Wie fühlen wir uns miteinander?»

Sie sollte ebenso fragen:

• Wo verlieren wir Informationen?
• Welche Übergabe funktioniert nicht?
• Wo entsteht Doppelarbeit?
• Welche Rollen sind unklar?
• Welche Unterstützung kommt zu spät?
• Wo verhindern unsere Regeln vernünftiges Handeln?
• Was müssen wir bei der nächsten ähnlichen Situation anders machen?

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Zwölf Fragen zur Diagnose: Sind wir wirklich ein Team?

1. Können wir eindeutig sagen, wer zu diesem Team gehört?
2. Gibt es ein konkretes gemeinsames Ergebnis, für das wir zusammen verantwortlich sind?
3. Benötigen wir tatsächlich die Beiträge der anderen, um dieses Ergebnis zu erreichen?
4. Sind unsere Aufgaben voneinander abhängig oder lediglich nebeneinander angeordnet?
5. Kennen wir die Rollen, Kompetenzen und Grenzen der anderen?
6. Ist klar, wer in welcher Situation entscheidet?
7. Verfügen wir über genügend Stabilität, um gemeinsame Routinen zu entwickeln?
8. Können wir Überlastung, Zweifel und Fehler ansprechen, bevor Schaden entsteht?
9. Beobachten wir neben der eigenen Aufgabe auch das gemeinsame Ergebnis?
10. Unterstützen Belohnungs-, Informations- und Führungssysteme unsere Zusammenarbeit?
11. Werden wir durch die Zusammenarbeit langfristig leistungsfähiger – oder lediglich erschöpfter?
12. Wäre diese Aufgabe möglicherweise schneller, sicherer oder klarer durch Einzelarbeit zu erledigen?

Die letzte Frage ist ebenso wichtig wie die vorherigen.

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Einordnung in die bisherige Bloglandschaft

Dieser Grundlagenbeitrag verbindet zahlreiche Einzelthemen:

• Psychologische Sicherheit erklärt, ob relevantes Wissen ausgesprochen werden kann.
• Shared Mental Models erklären, ob die Beteiligten ein hinreichend gemeinsames Lagebild besitzen.
• Closed-Loop-Kommunikation erklärt, wie kritische Aufträge geschlossen werden.
• Feedback unterstützt Lernen und Korrektur.
• CIRS und Just Culture bestimmen, ob Fehler in gemeinsames Lernen überführt werden.
• Multiversität beschreibt, wie unterschiedliche Perspektiven zu gemeinsamer Stärke werden können.
• Das Informations-Gerüchte-Gesetz erklärt, was geschieht, wenn formale Kommunikation Lücken hinterlässt.
• Das Märkliheft-Prinzip macht sichtbar, wie wahrgenommene Ungleichgewichte die Kooperationsbereitschaft verändern.
• Der ICH-Vertrag erinnert daran, dass Leistung nicht auf Kosten dauerhafter Selbstschädigung entstehen darf.
• Das Möbius-Denkmodell zeigt, wie Strukturen Kommunikation erzeugen und Kommunikation wiederum die Strukturen bestätigt oder verändert.

Alle diese Konzepte betreffen jedoch erst die zweite Frage.

Die erste lautet:

Liegt überhaupt eine Aufgabe vor, für die ein Team notwendig ist?

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Fazit

Eine Gruppe entsteht durch Zugehörigkeit. Ein Kollegium entsteht durch eine gemeinsame Institution. Eine Arbeitsgemeinschaft entsteht durch einen Auftrag. Ein Team entsteht durch einen gemeinsamen Zweck, aufeinander angewiesene Beiträge und kollektive Verantwortung.

Teamarbeit ist weder ein moralisches Ideal noch ein universelles Heilmittel. Sie ist eine anspruchsvolle Antwort auf Aufgaben, die von Einzelpersonen nicht zuverlässig, nicht vollständig oder nicht anpassungsfähig genug bewältigt werden können.

Wo echte Interdependenz besteht, müssen Teams sorgfältig gestaltet, unterstützt und entwickelt werden. Wo sie fehlt, können klare Einzelverantwortung, gute Standards und verlässliche Schnittstellen die bessere Lösung sein.

Die wichtigste Führungsfrage lautet deshalb nicht:

«Wie machen wir aus allen Mitarbeitenden ein besseres Team?»

Sondern:

«Welche Arbeit verlangt wirklich ein Team – und welche Bedingungen müssen wir schaffen, damit aus gemeinsamer Abhängigkeit gemeinsame Wirksamkeit wird?»

Denn Menschen werden nicht dadurch zum Team, dass man sie so nennt.

«Ein Team zeigt sich nicht daran, dass alle dasselbe denken. Es zeigt sich daran, dass unterschiedliche Menschen ihre Fähigkeiten so verbinden, dass etwas entsteht, das keiner von ihnen allein hätte leisten können.»
-Christoph J. Zingg

Lies auch unter: Die Möbiusschleife des Menschlichen

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Literatur

Courtright, S. H., Thurgood, G. R., Stewart, G. L., & Pierotti, A. J. (2015). Structural interdependence in teams: An integrative framework and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 100(6), 1825–1846. https://doi.org/10.1037/apl0000027

Diehl, M., & Stroebe, W. (1987). Productivity loss in brainstorming groups: Toward the solution of a riddle. Journal of Personality and Social Psychology, 53(3), 497–509. https://doi.org/10.1037/0022-3514.53.3.497

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