Was ist gute Führung – und was weiss die Wissenschaft tatsächlich darüber?

von Christoph J. Zingg (Autor)

«Gute Führung zeigt sich nicht daran, dass alle einer Führungsperson folgen. Sie zeigt sich daran, dass Menschen wissen, wofür sie Verantwortung tragen, ihre Stimme erheben können und auch dann handlungsfähig bleiben, wenn die Führungsperson nicht im Raum ist.»  
— Christoph J. Zingg

Einleitung

Führung gehört zu jenen Themen, über die fast alle eine Meinung haben. Wer schon einmal gut geführt wurde, erinnert sich daran. Wer schlechte Führung erlebt hat, meist noch länger. In Stelleninseraten werden „wertschätzende“, „authentische“, „transformierende“, „agile“ oder „dienende“ Führungspersönlichkeiten gesucht. Beratungsfirmen verkaufen neue Modelle, Seminare versprechen den passenden Führungsstil und auf sozialen Medien wird Führung nicht selten auf einen klugen Satz über Vertrauen reduziert.

Doch was ist davon wissenschaftlich belastbar?

Nach vier Jahrzehnten in Pflege, Führung, Ausbildung und Projektarbeit im In- und Ausland erscheint mir eine andere Frage mindestens so wichtig: Woran erkennt man gute Führung im tatsächlichen Alltag? Nicht auf der Seminarfolie, sondern dann, wenn Personal fehlt, eine Patientin gefährdet ist, zwei Berufsgruppen unterschiedliche Prioritäten setzen, ein Team schweigt, ein Fehler aufgearbeitet werden muss oder eine unpopuläre Entscheidung ansteht.

Die ehrliche Antwort der Wissenschaft lautet: Es gibt nicht den einen besten Führungsstil. Aber es gibt gut belegte Verhaltensweisen, schädliche Muster, wichtige Kontextbedingungen – und eine beträchtliche Zahl modischer Etiketten, die einander stärker ähneln, als ihre Namen vermuten lassen.

Zuerst muss geklärt werden: Was soll „gute“ Führung bewirken?

Führung ist kein Selbstzweck. Eine Führungsperson kann beliebt sein und trotzdem Entscheidungen vermeiden. Sie kann kurzfristig hohe Leistung erzwingen und dabei Vertrauen, Gesundheit und Lernfähigkeit zerstören. Sie kann inspirierend reden, während Zuständigkeiten unklar bleiben. Und sie kann im Team schlechte Bewertungen erhalten, weil sie eine fachlich und ethisch notwendige Grenze setzt.

Darum darf Führungsqualität nicht nur an einem einzigen Ergebnis gemessen werden. Gute Führung muss mehrere Ziele gleichzeitig im Blick behalten:

● die Qualität und Sicherheit der Arbeit,

● die Erreichung gemeinsamer Ziele,

● Klarheit über Rollen, Prioritäten und Verantwortung,

● faire und respektvolle Beziehungen,

● Lern-, Anpassungs- und Innovationsfähigkeit,

● Gesundheit und nachhaltige Leistungsfähigkeit,

● ethisch vertretbare Entscheidungen,

● sowie die Entwicklung der Mitarbeitenden und des Teams.

Gerade im Gesundheitswesen wäre eine Führung, die lediglich Bettenbelegung, Kosten oder Produktivität verbessert, aber Fluktuation, Erschöpfung, Schweigen und Patientengefährdung vergrössert, keine gute Führung. Sie hätte bloss einen Teil des Systems auf Kosten anderer Teile optimiert.

Was Führungsforschung leisten kann – und was nicht

Bevor man einzelne Theorien vergleicht, muss man eine methodische Schwäche des gesamten Forschungsfeldes verstehen: Viele Studien befragen Mitarbeitende gleichzeitig danach, wie sie ihre Führung erleben und wie zufrieden, motiviert oder leistungsfähig sie sich fühlen. Wenn beides von derselben Person zum selben Zeitpunkt eingeschätzt wird, können Sympathie, Stimmung und allgemeine Zufriedenheit die Zusammenhänge künstlich vergrössern.

Hinzu kommen weitere Schwierigkeiten:

1. Korrelation ist nicht automatisch Ursache. Gute Führung kann Leistung fördern. Erfolgreiche Teams können ihre Führung aber auch positiver beurteilen.

2. Führung wird rückblickend zugeschrieben. Läuft es gut, gilt die Führungsperson schnell als visionär; läuft es schlecht, als unfähig – selbst wenn Ressourcen, Politik oder Zufall entscheidend waren.

3. Viele Modelle überlappen. Respekt, Vertrauen, Fairness, Sinnvermittlung und Unterstützung tauchen unter unterschiedlichen Namen immer wieder auf.

4. Der Kontext wird oft unterschätzt. Eine Intensivstation, eine Schule, ein Start-up und eine Verwaltung folgen nicht denselben Abhängigkeiten, Risiken und Zeithorizonten.

5. Positive Begriffe verführen. Wer würde schon gegen „authentische“, „ethische“ oder „dienende“ Führung argumentieren? Je moralisch attraktiver ein Begriff klingt, desto sorgfältiger muss geprüft werden, ob er klar messbar und von älteren Konzepten unterscheidbar ist.

Metaanalysen – statistische Zusammenfassungen vieler Studien – sind belastbarer als Einzeluntersuchungen. Aber auch sie können nur die Qualität der vorhandenen Forschung bündeln. Eine grosse Zahl ähnlicher Querschnittsbefragungen wird nicht automatisch zu einem Kausalbeweis.

1. Eigenschaftsansätze: Wird man als Führungsperson geboren?

Die frühe Führungsforschung suchte nach Eigenschaften „grosser Männer“: Intelligenz, Durchsetzungsfähigkeit, Mut, Selbstvertrauen, Dominanz oder Charisma. Die Hoffnung war verständlich: Wenn erfolgreiche Führungspersönlichkeiten ein eindeutiges Profil besitzen, könnte man sie erkennen und auswählen.

So einfach ist es nicht. Persönliche Eigenschaften sind durchaus bedeutsam. Kognitive Fähigkeiten helfen, komplexe Informationen zu verarbeiten. Gewissenhaftigkeit unterstützt Verlässlichkeit. Emotionale Stabilität kann in Belastungssituationen nützlich sein. Extraversion begünstigt oft, dass jemand überhaupt als Führungsperson wahrgenommen wird. Offenheit unterstützt Lernen und Veränderung.

Doch zwei Dinge müssen unterschieden werden:

● Führungsemergenz: Wer setzt sich in einer Gruppe als führend durch?

● Führungseffektivität: Wer führt die Gruppe tatsächlich zu guten Ergebnissen?

Eine selbstsichere, wortgewandte Person wird möglicherweise schneller als führungsstark wahrgenommen. Das beweist noch nicht, dass sie gerechter entscheidet, besser zuhört oder langfristig wirksamer führt. Sichtbarkeit ist nicht dasselbe wie Qualität. Charisma kann Menschen mobilisieren – und sie zugleich daran hindern, Widerspruch zu äussern.

Die integrative Metaanalyse von DeRue und Kollegen zeigt, dass Eigenschaften und Verhalten gemeinsam einen bedeutsamen Teil der Unterschiede in Führungseffektivität erklären; zusammen mindestens rund 31 Prozent der Varianz in den untersuchten Kriterien. Verhalten sagte Effektivität insgesamt besser voraus als Eigenschaften allein. Eigenschaften sind also weder bedeutungslos noch Schicksal. Sie schaffen Wahrscheinlichkeiten; was eine Führungsperson daraus macht, zeigt sich im Verhalten. DeRue et al. (2011)

Praktische Konsequenz: Auswahlverfahren sollten nicht nach dem „geborenen Alphatier“ suchen. Sinnvoller sind fachliche Urteilsfähigkeit, Lernfähigkeit, Integrität, Selbstregulation und beobachtbares Verhalten in realistischen Situationen.

2. Verhaltensansätze: Aufgabe und Beziehung sind kein Gegensatz

Als die Suche nach dem idealen Persönlichkeitsprofil enttäuschte, verschob sich die Forschung auf das sichtbare Verhalten. Besonders einflussreich wurden zwei Dimensionen:

● Aufgabenorientierung: Ziele klären, Arbeit strukturieren, Zuständigkeiten festlegen, Standards kontrollieren und Entscheidungen treffen.

● Beziehungsorientierung: zuhören, unterstützen, respektvoll kommunizieren, Vertrauen aufbauen und individuelle Bedürfnisse berücksichtigen.

In populären Darstellungen wird häufig so getan, als müsse man sich entscheiden: entweder konsequent oder menschlich, entweder ergebnisorientiert oder wertschätzend. Das ist eine falsche Gegenüberstellung. Ein Team braucht meist beides.

Aufgabenorientierung ohne Beziehung kann zu Kälte, Angst und blindem Gehorsam führen. Beziehungsorientierung ohne Struktur kann freundlich wirken, aber Unsicherheit, Konfliktvermeidung und Verantwortungsdiffusion erzeugen. Wer nie klar entscheidet, ist nicht automatisch partizipativ. Wer klare Erwartungen formuliert, ist nicht automatisch autoritär.

Gerade in der Pflege ist diese Verbindung sichtbar: Eine Stationsleitung kann verständnisvoll zuhören und dennoch darauf bestehen, dass Medikamentenkontrollen, Eskalationswege und Dienstverantwortung eindeutig geregelt sind. Wertschätzung ersetzt keine sichere Organisation. Struktur ersetzt keine menschliche Beziehung.

3. Lewins Führungsstile: demokratisch, autoritär und laissez-faire

Kurt Lewin, Ronald Lippitt und Ralph White untersuchten 1939 Gruppen von Jungen, die unter unterschiedlich agierenden erwachsenen Leitern arbeiteten. Die Leitungsbedingungen wurden als autoritär, demokratisch und laissez-faire gestaltet. Die Studie wurde berühmt, weil sie zeigte, dass Führung nicht nur die Leistung, sondern ein ganzes soziales Klima beeinflusst. Autoritäre Bedingungen erzeugten andere Abhängigkeiten und Aggressionsmuster als demokratische; laissez-faire bedeutete nicht Freiheit, sondern oft fehlende Orientierung. Lewin, Lippitt & White (1939)

Die historische Bedeutung ist gross. Trotzdem darf man die Studie nicht wie ein zeitloses Naturgesetz behandeln. Sie untersuchte kleine, künstlich geschaffene Gruppen von Kindern in einem bestimmten kulturellen und historischen Umfeld. Daraus lässt sich nicht ableiten, dass demokratische Führung in jeder Situation automatisch überlegen wäre.

Bei einer Reanimation wäre eine lange basisdemokratische Diskussion gefährlich. Bei einer komplexen Veränderung, die auf das Erfahrungswissen vieler Mitarbeitender angewiesen ist, wäre eine rein autoritäre Anordnung ebenso problematisch. Lewins bleibende Erkenntnis ist deshalb weniger eine Rangliste dreier Stile als dieser Gedanke: Führungsverhalten gestaltet den sozialen Raum, in dem Menschen handeln.

Laissez-faire wird zudem häufig romantisiert. In der Forschung bezeichnet es nicht vertrauensvolles Delegieren, sondern das Vermeiden von Führung: nicht entscheiden, nicht reagieren, Konflikte liegen lassen und Verantwortung unklar halten. Solche Passivität ist wiederholt mit ungünstigen Ergebnissen verbunden.

4. Fiedlers Kontingenztheorie: Die Passung entscheidet

Fred Fiedler widersprach der Vorstellung, ein bestimmter Stil sei grundsätzlich der beste. Nach seinem Kontingenzmodell hängt Führungserfolg von der Passung zwischen einer eher aufgaben- oder beziehungsorientierten Führungsperson und der „Günstigkeit“ der Situation ab. Diese setzt sich aus drei Faktoren zusammen:

1. Qualität der Beziehung zwischen Führung und Gruppe,

2. Strukturiertheit der Aufgabe,

3. Positionsmacht der Führungsperson.

Ein stark strukturierter Ablauf, gute Beziehungen und klare formale Macht ergeben eine andere Führungssituation als eine neu zusammengesetzte Projektgruppe mit unklarer Aufgabe und geringer Weisungsbefugnis. Eine frühe Metaanalyse fand für zentrale Vorhersagen des Modells Unterstützung. Strube & Garcia (1981)

Fiedlers Verdienst liegt im Grundgedanken der Passung. Seine konkrete Methode blieb jedoch umstritten. Der sogenannte LPC-Wert, abgeleitet aus der Beurteilung des „am wenigsten bevorzugten Mitarbeiters“, ist schwer intuitiv zu deuten. Zudem ging Fiedler davon aus, der Grundstil einer Führungsperson sei relativ stabil; deshalb solle eher die Situation verändert oder eine passende Person eingesetzt werden. Moderne Forschung betrachtet Verhalten meist als veränderbarer.

Was bleibt, ist ein wichtiger Einspruch gegen jede Führungsmode: Eine Methode kann nicht unabhängig von Aufgabe, Macht, Team, Zeitdruck und Risiko bewertet werden.

5. Situative Führung: Ein nützliches Raster mit schwächerer Beweislage

Das Modell der situativen Führung nach Hersey und Blanchard ist in Kursen besonders beliebt. Es verbindet zwei Verhaltensdimensionen – dirigieren und unterstützen – mit dem aufgabenspezifischen Entwicklungsstand der Mitarbeitenden. Daraus entstehen vier bekannte Empfehlungen:

● anweisen,

● coachen,

● unterstützen,

● delegieren.

Die Grundidee ist plausibel: Eine erfahrene Pflegefachperson braucht bei einer vertrauten Aufgabe keine engmaschige Anleitung. Eine neue Mitarbeiterin oder ein Lernender benötigt bei einer riskanten, unbekannten Handlung mehr Struktur und Rückmeldung. Kompetenz ist zudem aufgabenspezifisch. Wer seit Jahren professionell Wunden versorgt, kann bei einem neuen digitalen Dokumentationssystem wieder Anfänger sein.

Problematisch wird das Modell, wenn aus dieser plausiblen Idee eine exakt vorgeschriebene Vierfelderlogik gemacht wird. Begriffe wie „Reife“ oder „Bereitschaft“ wurden unterschiedlich definiert, die Zuordnung ist fehleranfällig, und empirische Prüfungen stützten nicht alle Vorhersagen. Thompson und Vecchio fanden in einem Test dreier Versionen nur begrenzte beziehungsweise versionsabhängige Unterstützung. Thompson & Vecchio (2009)

Das faire Urteil lautet: Als Gesprächs- und Reflexionshilfe ist situative Führung nützlich. Als präzise bewiesenes Gesetz, das für jeden Entwicklungsgrad genau einen optimalen Stil vorgibt, ist sie zu stark vermarktet.

6. Transaktionale und transformationale Führung: Klarer Austausch und gemeinsamer Sinn

Transaktionale Führung organisiert einen Austausch: Erwartungen werden geklärt, Leistungen anerkannt, Regeln und Folgen transparent gemacht. Transformationale Führung soll darüber hinaus Sinn, Identifikation und Entwicklung fördern. Sie umfasst typischerweise Vorbildwirkung, inspirierende Motivation, geistige Anregung und individuelle Unterstützung.

In der Praxis werden beide oft moralisch gegeneinander ausgespielt: Transaktional klingt kalt und bürokratisch, transformational warm und visionär. Die Forschung zeigt ein differenzierteres Bild.

Die Metaanalyse von Judge und Piccolo fasste 626 Zusammenhänge aus 87 Quellen zusammen. Transformationale Führung war insgesamt positiv mit Wirksamkeitskriterien verbunden (ρ ≈ .44). Fast ebenso wichtig war jedoch die kontingente Belohnung – also klare Erwartungen und verlässliche Anerkennung vereinbarter Leistung (ρ ≈ .39). Laissez-faire-Führung zeigte einen deutlich negativen Zusammenhang (ρ ≈ −.37). Judge & Piccolo (2004)

Damit wird deutlich:

● Menschen brauchen Sinn, Entwicklung und Ermutigung.

● Sie brauchen ebenso Klarheit, Verlässlichkeit und faire Rückmeldung.

● Reines Eingreifen erst dann, wenn etwas schiefgeht, ist schwächer.

● Nichtführung ist kein neutraler Zustand.

Transformationale Führung besitzt eine breite Evidenzbasis, ist aber nicht frei von Problemen. Ihre Komponenten überlappen stark, und die Bewertung kann durch Charisma und Sympathie verzerrt werden. Eine begeisternde Vision ist ausserdem nicht automatisch moralisch gut. Auch destruktive Bewegungen können Menschen transformieren. Inspiration braucht deshalb ethische Grenzen, überprüfbare Ziele und institutionelle Kontrolle.

7. Leader–Member Exchange: Führung geschieht in Beziehungen

Die Leader–Member-Exchange-Theorie, kurz LMX, betrachtet nicht nur einen allgemeinen Stil, sondern die Qualität jeder einzelnen Beziehung zwischen Führungsperson und Mitarbeiter. Vertrauen, Respekt, Unterstützung und wechselseitige Verbindlichkeit unterscheiden sich innerhalb desselben Teams.

Das ist realistisch. Eine Stationsleitung führt nicht ein abstraktes „Team“, sondern Menschen mit unterschiedlicher Erfahrung, Zuverlässigkeit, Nähe, Kritikfähigkeit und Geschichte. Eine Metaanalyse zeigte Zusammenhänge zwischen hoher LMX-Qualität und Aufgabenleistung (ρ = .30) sowie freiwilligem, teamdienlichem Verhalten (ρ = .34); kontraproduktives Verhalten hing negativ damit zusammen (ρ = −.24). Auch objektiv gemessene Aufgabenleistung zeigte einen kleineren, aber positiven Zusammenhang. Vertrauen war ein wichtiger vermittelnder Mechanismus. Zugleich wurden die Effekte schwächer, wenn unterschiedliche Messquellen verwendet wurden – ein wichtiger Hinweis auf mögliche Wahrnehmungs- und Methodenverzerrungen. Martin et al. (2016)

LMX erklärt aber auch eine Gefahr: Es können Innen- und Aussengruppen entstehen. Einige erhalten Informationen, Entwicklungschancen und Nachsicht; andere nur formale Aufträge. Gute Führung bedeutet deshalb nicht, jede Beziehung identisch zu gestalten. Sie muss jedoch Unterschiede fachlich begründen, Zugänge fair halten und Bevorzugung kontrollieren.

Gleichbehandlung ist nicht immer gerecht. Willkürliche Ungleichbehandlung ist es nie.

8. Servant Leadership: Dienen, ohne Führung aufzugeben

Servant Leadership geht auf Robert Greenleaf zurück. Die Führungsperson versteht sich zuerst als Dienende: Sie stellt Entwicklung, Würde und Befähigung anderer in den Vordergrund, teilt Macht und übernimmt Verantwortung für Gemeinschaft und Gemeinwohl.

Gerade in Pflege, Bildung, sozialen Organisationen und gemeinnütziger Arbeit ist dieser Gedanke attraktiv. Er korrigiert das Bild der Führung als Status, Privileg und Selbstinszenierung. Ein systematischer Review von 285 Beiträgen zeigte zahlreiche positive Beziehungen, stellte aber zugleich mangelnde begriffliche Einheitlichkeit und unterschiedliche Messmodelle fest. Eva et al. (2019)

Dienende Führung darf nicht mit Selbstaufgabe verwechselt werden. Eine Führungsperson dient weder jeder spontanen Erwartung noch schützt sie Mitarbeitende vor jeder unangenehmen Konsequenz. Sie dient dem Auftrag, den Menschen, der fachlichen Qualität und dem grösseren Zweck. Das kann bedeuten, zuzuhören und zu fördern. Es kann ebenso bedeuten, Grenzen zu setzen, Leistung einzufordern oder ein schädliches Verhalten zu stoppen.

Der Ansatz ist wertvoll, wenn „dienen“ Verantwortung vertieft. Er wird problematisch, wenn Harmonie zur höchsten Norm wird und notwendige Autorität verleugnet wird.

9. Authentic Leadership: Echt sein genügt nicht

Authentische Führung betont Selbstkenntnis, transparente Beziehungen, ausgewogene Informationsverarbeitung und eine verinnerlichte moralische Haltung. Die Idee entstand auch als Antwort auf Unternehmensskandale und das Misstrauen gegenüber inszeniertem Charisma.

Doch Authentizität ist zunächst nur Übereinstimmung mit sich selbst. Ein egozentrischer oder intoleranter Mensch kann sehr „authentisch“ sein. Gute Führung verlangt nicht, jeden inneren Impuls ungefiltert auszusprechen. Sie verlangt Selbstreflexion, Rollenbewusstsein, moralische Verantwortung und die Fähigkeit, die Wirkung der eigenen Kommunikation mitzudenken.

Wissenschaftlich stellt sich zudem die Frage, ob Authentic Leadership wirklich ein eigenständiges Konzept ist. Eine Metaanalyse von Banks und Kollegen fand einen sehr hohen Zusammenhang mit transformationaler Führung (ρ = .72). Keines der beiden Modelle erklärte gegenüber dem anderen durchgehend nennenswert zusätzliche Varianz. Banks et al. (2016)

Eine weitere Metaanalyse kam zu dem Schluss, dass authentische, ethische und transformationale Führung weitgehend redundant sind, während Servant Leadership etwas mehr eigenständigen Erklärungswert zeigte. Hoch et al. (2018)

Die praktische Botschaft bleibt dennoch sinnvoll: Führung sollte nicht manipulativ oder doppelbödig sein. Aber „Ich bin eben so“ ist keine Führungsqualität. Authentizität ohne Lernbereitschaft kann zur Rechtfertigung eigener blinder Flecken werden.

10. Shared und Distributed Leadership: Führung als Leistung des Teams

Shared Leadership und Distributed Leadership lösen Führung teilweise von der formalen Position. Einfluss, Koordination und Initiative können je nach Aufgabe zwischen mehreren Personen wechseln. Wer über die relevante Expertise verfügt, übernimmt vorübergehend Führung; andere folgen und unterstützen.

Im Gesundheitswesen geschieht dies längst: Während einer Reanimation kann die formale Stationsleitung nicht die entscheidende operative Rolle haben. Bei einer komplexen Wundversorgung führt die Wundexpertin fachlich. Bei der Einführung einer Software besitzt vielleicht eine jüngere Mitarbeiterin das grösste Wissen. Gute formale Führung erkennt solche Expertise, legitimiert sie und verbindet sie mit dem Gesamtauftrag.

Die Metaanalyse von Wang, Waldman und Zhang über 42 unabhängige Stichproben fand einen positiven Zusammenhang zwischen geteilter Führung und Teameffektivität (ρ = .34). Die Beziehung war bei komplexer Arbeit stärker; zusätzlich zeigte geteilte Führung gegenüber vertikaler Führung einen eigenständigen Beitrag. Die Zusammenhänge waren allerdings stärker für Teamprozesse und Einstellungen als für harte Leistungsmasse. Wang et al. (2014)

Geteilte Führung bedeutet nicht Führungslosigkeit. Ohne geklärte Entscheidungsrechte kann sie Verantwortungsdiffusion erzeugen: Alle dürfen mitreden, aber niemand entscheidet; alle fühlen sich zuständig, aber niemand ist rechenschaftspflichtig. Deshalb braucht sie:

● ein gemeinsames Ziel,

● verlässliche Information,

● psychologische Sicherheit,

● geklärte Rollen,

● Kompetenztransparenz,

● sowie eine eindeutige Letztverantwortung.

Je mehr Führung verteilt wird, desto klarer müssen Schnittstellen und Eskalationswege sein.

11. Complexity Leadership: In komplexen Systemen kann Führung nicht alles anordnen

Complexity Leadership betrachtet Organisationen als komplexe adaptive Systeme. In ihnen entstehen Entwicklungen aus vielen Beziehungen, Rückkopplungen und lokalen Entscheidungen. Niemand besitzt jederzeit alle Informationen. Das passt besonders zu Spitälern, in denen Medizin, Pflege, Therapie, Hotellerie, Technik, Finanzierung, Recht, Patienten und Angehörige gleichzeitig aufeinander einwirken.

Uhl-Bien, Marion und McKelvey unterscheiden drei miteinander verbundene Funktionen:

● administrative Führung: schafft Strukturen, Ressourcen, Regeln und formale Entscheidungen;

● adaptive Führung: entsteht in Interaktionen, wenn Menschen auf neue Probleme reagieren, lernen und Lösungen entwickeln;

● ermöglichende Führung: verbindet beide Welten, schützt Austausch und schafft Bedingungen, unter denen brauchbare Neuerungen entstehen und in die Organisation gelangen können.

Uhl-Bien, Marion & McKelvey (2007)

Das ist kein Aufruf zum Chaos. Ein komplexes System braucht weiterhin Standards. Gerade Hochrisikoorganisationen benötigen klare Verfahren für bekannte Risiken. Aber Standards lösen keine völlig neue Situation von selbst. Gute Führung muss deshalb gleichzeitig stabilisieren und Beweglichkeit ermöglichen.

Complexity Leadership ist theoretisch stark, weil sie die heroische Einzelführung relativiert und Dynamiken des Systems sichtbar macht. Ihre empirische Basis ist jedoch heterogener und weniger eindeutig als bei älteren, häufig untersuchten Verhaltensmodellen. Sie ist eher eine tragfähige Perspektive auf Organisationen als ein bewiesenes Rezept mit wenigen Schritten.

Führungsmoden: Warum immer neue Namen entstehen

Die Führungsforschung kennt inzwischen Dutzende Theoriegebiete. Der umfassende Review von Dinh und Kollegen identifizierte 66 theoretische Domänen und zeigte eine deutliche Ausweitung des Feldes. Dinh et al. (2014) Vielfalt ist wissenschaftlich nicht grundsätzlich schlecht. Neue Arbeitsformen, virtuelle Teams und komplexe Systeme benötigen neue Perspektiven. Problematisch wird es, wenn neue Begriffe hauptsächlich Bekanntes umetikettieren.

Führungsmoden folgen oft einem wiederkehrenden Muster:

1. Ein reales Problem wird erkannt – etwa Vertrauensverlust, Erstarrung oder Machtmissbrauch.

2. Ein positiv klingender Begriff wird geprägt.

3. Viele wünschenswerte Verhaltensweisen werden darunter gebündelt.

4. Fragebogenstudien zeigen positive Korrelationen mit Zufriedenheit und Leistung.

5. Beratungen, Bücher, Zertifikate und Seminare verbreiten das Modell.

6. Erst später wird geprüft, ob das Konzept gegenüber älteren Modellen wirklich etwas Neues erklärt.

Sieben Warnzeichen einer Führungsmode

1. Das Modell verspricht universelle Wirksamkeit.

Je unabhängiger es angeblich von Aufgabe, Kultur, Team und Macht funktioniert, desto skeptischer sollte man werden.

2. Der Begriff ist moralisch unangreifbar.

Wenn jede gute Handlung definitionsgemäss Teil des Modells und jede schlechte Handlung „nicht echtes Modellverhalten“ ist, wird die Theorie schwer widerlegbar.

3. Die Belege stammen überwiegend aus Selbstauskünften.

Beurteilungen derselben Personen zur selben Zeit können Effekte aufblasen.

4. Es fehlen Vergleichsmodelle.

Ein neuer Stil muss zeigen, was er über Aufgabenklärung, Beziehungsorientierung, Fairness oder transformationale Führung hinaus erklärt.

5. Erfolg wird mit Beliebtheit verwechselt.

Führungsqualität braucht auch objektivere Daten: Sicherheit, Qualität, Fluktuation, Fehlzeiten, Lernen, Zielerreichung und ethische Folgen.

6. Das Modell individualisiert Systemprobleme.

Auch die beste Stationsleitung kann dauerhaft fehlende Stellen, dysfunktionale IT, widersprüchliche Vorgaben und unrealistische Budgets nicht durch „mehr Inspiration“ aufheben.

7. Zertifizierung ersetzt Überprüfung.

Ein geschützter Markenname, ein farbiges Profil oder ein eindrucksvolles Zertifikat sind noch keine Evidenz.

Was weiss die Wissenschaft nun tatsächlich?

Über alle Unterschiede hinweg lassen sich einige vergleichsweise robuste Aussagen formulieren.

1. Es gibt keinen Stil, der überall am besten ist

Situation, Aufgabe, Risiko, Zeitdruck, Kompetenz, Teamreife, Kultur und Machtverhältnisse verändern, welches Verhalten hilfreich ist. Anpassungsfähigkeit ist wichtig – aber sie darf nicht Beliebigkeit bedeuten. Werte wie Respekt, Integrität und Verantwortung sollten stabil bleiben; das konkrete Verhalten darf variieren.

2. Beziehung und Aufgabe gehören zusammen

Mitarbeitende brauchen Respekt, Vertrauen und Unterstützung. Ebenso brauchen sie Orientierung, Prioritäten, Rückmeldung und verlässliche Entscheidungen. Gute Führung ist weder Kuschelkurs noch Kommandoton.

3. Aktive, verlässliche Führung ist meist besser als Abwesenheit

Laissez-faire, chronisches Nichtentscheiden und verspätetes Eingreifen sind nicht neutral. Sie überlassen Macht informellen Akteuren, verstärken Gerüchte und zwingen engagierte Mitarbeitende, Führungslücken auf eigene Kosten zu schliessen.

4. Vertrauen entsteht nicht durch Freundlichkeit allein

Vertrauen wächst aus Kompetenz, Berechenbarkeit, Fairness, Wahrhaftigkeit und Schutz vor Willkür. Eine Führungsperson, die freundlich zuhört und danach folgenlos alles liegen lässt, verliert ebenso Vertrauen wie eine fachlich starke Person, die Menschen demütigt.

5. Beteiligung ist besonders bei Wissen und Veränderung wertvoll

Wenn Informationen verteilt sind und Lösungen gemeinsam entwickelt werden müssen, verbessern Mitsprache und geteilte Führung die Qualität des Denkens. Unter akutem Zeitdruck oder bei eindeutig geregelten Sicherheitsabläufen braucht es zeitweise direktere Koordination. Nach der Akutsituation muss wieder reflektiert werden können.

6. Schlechte Führung ist nicht bloss das Fehlen guter Führung

Demütigung, Willkür, Drohung, Ausgrenzung, Manipulation und systematische Abwertung haben eigenständige schädliche Wirkungen. Die Metaanalyse von Schyns und Schilling verband destruktive Führung mit ungünstigen Einstellungen, Verhalten und Wohlbefinden. Schyns & Schilling (2013)

7. Führung beeinflusst Gesundheit – aber sie ersetzt keine Ressourcen

Eine umfassende Metaanalyse aus arbeitspsychologischer Sicht fand Zusammenhänge zwischen konstruktiven Führungsformen, besserer psychischer Gesundheit und Leistung; destruktive Führung zeigte die Gegenrichtung. Montano et al. (2017) Trotzdem kann wertschätzende Kommunikation chronische Unterbesetzung nicht heilen. Wer strukturelle Überforderung psychologisch umdeutet, macht aus einem Organisationsproblem ein individuelles Anpassungsproblem.

8. Führung kann gelernt werden

Eine Metaanalyse von 335 unabhängigen Stichproben zeigte positive Wirkungen von Führungstrainings auf Lernen, Verhaltenstransfer und Ergebnisse. Besonders wirksam waren bedarfsorientierte Programme mit Feedback, Übung, mehreren Lernmethoden und zeitlich verteilten Einheiten. Lacerenza et al. (2017) Ein inspirierender Vortrag allein verändert also wenig. Lernen braucht Anwendung, Rückmeldung und organisatorische Unterstützung.

Ein integratives Modell für den Führungsalltag

Aus der Forschung ergibt sich kein Siegerstil, sondern eine Art Führungsarchitektur. Gute Führung verbindet fünf Funktionen:

|Funktion  
|Leitfrage                                   
|Sichtbares Verhalten                                             |

|Richtung  
|Wozu arbeiten wir, und was hat jetzt Vorrang?
|Sinn und Ziele klären, priorisieren, entscheiden                 |

|Struktur  
|Wer trägt wofür Verantwortung?              
|Rollen, Standards, Ressourcen und Eskalationswege klären         |

|Beziehung 
|Können Menschen vertrauen und widersprechen?
|zuhören, fair handeln, schützen, Konflikte ansprechen            |

|Entwicklung
|Wie werden Menschen und Team kompetenter?   
|Feedback, Übung, Delegation und Reflexion ermöglichen            |

|Anpassung 
|Was verlangt diese konkrete Situation?      
|Expertise verteilen, lernen, experimentieren und Kurs korrigieren|

Diese fünf Funktionen können von einer formalen Führungsperson angestossen werden, müssen aber nicht ausschliesslich bei ihr verbleiben. In einem reifen Team werden Teile davon gemeinsam getragen. Die Verantwortung dafür, dass die Architektur überhaupt funktioniert, bleibt dennoch benennbar.

Welche Führung passt zu welcher Situation?

|Situation                                 
|Vorrangiges Führungsverhalten                         
|Häufiger Fehler                                             |

|Akute Krise oder Reanimation              
|direkt, knapp, rollen- und entscheidungsklar          
|Diskussion im falschen Moment oder ungeklärte Leitung       |

|Neue Person bei riskanter Aufgabe         
|anleiten, beobachten, Rückmeldung geben               
|zu frühes Delegieren oder beschämende Kontrolle             |

|Erfahrene Fachperson bei vertrauter Aufgabe
|Verantwortung und Handlungsspielraum übertragen       
|Mikromanagement                                             |

|Komplexe Veränderung                      
|Betroffene und Expertise früh beteiligen              
|fertige Lösung präsentieren und später „Akzeptanz“ verlangen|

|Konflikt oder Normverletzung              
|zeitnah, konkret, fair und verbindlich ansprechen     
|Harmonie vortäuschen, hintenherum reden lassen              |

|Neue, unklare Lage                        
|kleine sichere Versuche ermöglichen, Wirkung beobachten
|Scheinsicherheit und starres Festhalten am Plan             |

|Wiederholte Pflichtverletzung             
|Erwartungen, Unterstützung und Konsequenzen klären    
|endlos coachen, ohne Grenze zu setzen                       |

Die Kunst besteht nicht darin, einen persönlichen Lieblingsstil konsequent durchzuziehen. Sie besteht darin, die Lage richtig zu lesen, das geeignete Verhalten zu wählen und seine Wirkung zu überprüfen.

Gute Führung im Pflegealltag

Auf einer Pflegestation entscheidet sich Führung selten in der grossen Ansprache. Sie zeigt sich in kleinen, wiederkehrenden Situationen:

● Wird eine Überlastungsanzeige ernst genommen oder als mangelnde Belastbarkeit abgewertet?

● Darf eine Lernende sagen, dass sie sich unsicher fühlt?

● Wird bei einer Krankmeldung gemeinsam priorisiert oder nur zusätzlicher Druck verteilt?

● Spricht die Leitung eine Regelverletzung direkt an oder lässt sie über Wochen Gerüchte wachsen?

● Werden unbeliebte Dienste nachvollziehbar verteilt?

● Wird ein Fehler untersucht, um das System sicherer zu machen, oder um rasch einen Schuldigen zu finden?

● Werden fachliche Einwände gehört, auch wenn sie von einer Person ohne formale Macht kommen?

● Bleibt nach einer Entscheidung klar, wer was bis wann tut?

Hier verbinden sich die Theorien. Aufgabenorientierung schafft Sicherheit. Beziehungsorientierung ermöglicht Offenheit. LMX erinnert an faire Einzelbeziehungen. Transformationale Führung stiftet Sinn. Transaktionale Führung sichert Erwartungen und Verlässlichkeit. Shared Leadership nutzt verteilte Expertise. Complexity Leadership lässt Anpassung entstehen. Servant Leadership schützt die Würde und Entwicklung der Menschen.

Keine dieser Perspektiven reicht allein.

Die Verbindung zu meinen eigenen Denkmodellen

Die Möbiusschleife des Menschlichen

Lies mehr unter Die Möbiusschleife des Menschlichen
Führung und Geführtwerden sind keine lineare Einbahnstrasse. Das Verhalten der Führung beeinflusst das Team; die Reaktionen des Teams verändern wiederum die Führung. Kontrolle kann Rückzug erzeugen. Dieser Rückzug wird von der Führung als Beweis gedeutet, dass noch mehr Kontrolle nötig sei. Vertrauen kann Initiative ermöglichen. Diese Initiative bestätigt, dass mehr Verantwortung übertragen werden kann. Ursache und Wirkung laufen wie auf einer Möbiusschleife ineinander.

Das Informations–Gerüchte-Gesetz

Lies mehr dazu unter Das Informations-Gerüchte-Gesetz
Wenn offizielle, glaubwürdige Information fehlt, bleibt kein leerer Raum. Er wird durch Vermutungen, Deutungen und Gerüchte gefüllt. Führung durch Schweigen ist daher keine neutrale Kommunikation. Sie überlässt die Wirklichkeitsbildung den informellen Kanälen. Gute Führung informiert nicht über alles, aber sie sagt klar, was bekannt ist, was noch offen ist, wer entscheidet und wann wieder informiert wird.

Das Märkliheft-Prinzip

Lies mehr dazu unter Das Märkliheft-Prinzip und der Butterfly Effekt
Führung scheitert selten an einem einzigen ungeschickten Satz. Häufig sammeln sich kleine Erfahrungen: eine nicht beantwortete Nachricht, eine ungerecht verteilte Schicht, ein übergangener Einwand, ein nie gewürdigter Zusatzdienst, eine Ausnahme für die einen und eine Regel für die anderen. Jedes Erlebnis wird innerlich wie ein Märkli eingeklebt. Irgendwann ist das Heft voll – und ein scheinbar kleiner Anlass löst Kündigung, offenen Widerstand oder innere Distanz aus.

Multiversität

Lies mehr dazu unter Multiversität oder unter Von der Diversität zur Multiversität
Diversität beschreibt, dass Menschen verschieden sind. Multiversität beschreibt, wie diese Verschiedenheit zur gemeinsamen Stärke werden kann. Dafür reicht es nicht, verschiedene Berufe, Kulturen, Generationen und Denkweisen im selben Raum zu versammeln. Führung muss Übersetzung ermöglichen, Machtunterschiede berücksichtigen und eine gemeinsame Arbeitswirklichkeit entwickeln. Shared und Complexity Leadership liefern dafür wissenschaftliche Anschlussstellen.

Integratives Systemdenken

Führung darf nicht auf das Verhalten einzelner Personen reduziert werden. Dienstpläne, Personalschlüssel, Informationswege, Technik, Anreizsysteme, Hierarchien und informelle Normen führen mit. Gute Führung gestaltet deshalb nicht nur Gespräche, sondern Bedingungen. Manchmal besteht die wichtigste Führungsleistung nicht darin, Mitarbeitende besser zu motivieren, sondern eine unsinnige Regel zu ändern, eine gefährliche Schnittstelle zu klären oder offen auszusprechen, dass Auftrag und Ressourcen nicht zusammenpassen.

Ein wissenschaftlich nüchternes Fazit

Was ist gute Führung?

Sie ist weder eine angeborene Heldeneigenschaft noch ein einzelner Stil. Sie ist die wiederholte, überprüfbare Fähigkeit, Richtung, Struktur, Beziehung, Entwicklung und Anpassung so zu verbinden, dass Menschen gemeinsam verantwortungsvoll handeln können.

Gute Führung ist klar, ohne starr zu sein. Sie ist menschlich, ohne Konflikte zu vermeiden. Sie beteiligt, ohne Verantwortung aufzulösen. Sie delegiert, ohne Menschen allein zu lassen. Sie schafft Sinn, ohne zu manipulieren. Sie nutzt Macht, ohne Willkür. Und sie erkennt, dass nicht jedes Problem durch Führung lösbar ist, weil auch Strukturen, Ressourcen und politische Entscheidungen das Handeln begrenzen.

Die Wissenschaft weiss heute ziemlich sicher, dass aktive, faire, unterstützende und zugleich strukturierende Führung mit besseren Ergebnissen verbunden ist; dass Vertrauen und hochwertige Beziehungen zählen; dass Kontext und Komplexität berücksichtigt werden müssen; dass geteilte Führung bei anspruchsvoller Teamarbeit hilfreich sein kann; und dass destruktive oder abwesende Führung Schaden anrichtet.

Sie weiss weniger sicher, ob viele der neueren, positiv klingenden Modelle tatsächlich eigenständige Wirkmechanismen beschreiben. Authentic, Ethical, Servant, Transformational und andere Führungsformen enthalten wertvolle Gedanken – doch sie sind teilweise verschiedene Sprachen für ähnliche menschliche Grundbedürfnisse: Orientierung, Fairness, Zugehörigkeit, Kompetenz, Einfluss, Vertrauen und Sinn.

Vielleicht ist die entscheidende Frage deshalb nicht: Welchem Führungsmodell folge ich?

Sondern:

Was benötigen diese Menschen bei dieser Aufgabe in dieser Situation – und woran werden wir erkennen, ob mein Handeln tatsächlich hilfreich war?

«Führung ist nicht gut, weil sie modern klingt. Sie ist gut, wenn sie Orientierung schafft, Würde schützt, Verantwortung klärt und gemeinsames Lernen möglich macht.»  
— Christoph J. Zingg

Zwei sinnvolle Vertiefungen

1. Gute Führung im Gesundheitswesen – zwischen Hierarchie, Patientensicherheit und psychologischer Sicherheit

Wie direkte Führung in Akutsituationen, interprofessionelle Zusammenarbeit, Just Culture, Speak-up, Personalknappheit und geteilte Expertise zusammenwirken.

2. Wenn Führung schadet – destruktive Führung, Macht, Schweigen und schleichender Vertrauensverlust

Wie Mikromanagement, Abwertung, Bevorzugung, Konfliktvermeidung und Laissez-faire wirken; weshalb Teams lange schweigen und woran Organisationen erkennen, dass nicht die Mitarbeitenden, sondern das Führungssystem krank macht.

Literaturauswahl

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