Warum Teams oft von Menschen getragen werden, die nie im Organigramm stehen
„Nicht jede wichtige Arbeit steht in einer Stellenbeschreibung. Aber fast jede funktionierende Organisation lebt von ihr.“
-Christoph J. Zingg
Einleitung
„Du machst das doch immer so gut.“
Ein Satz, der freundlich klingt.
Und manchmal der Beginn einer jahrelangen Zusatzaufgabe.
Nicht, weil sie angeordnet wurde.
Nicht, weil sie bezahlt wird.
Sondern weil jemand zuverlässig ist.
Weil jemand Verantwortung übernimmt.
Weil jemand sieht, was getan werden muss.
Diese Menschen organisieren.
Sie vermitteln.
Sie erinnern.
Und sie beruhigen.
Sie integrieren neue Mitarbeitende.
Sie lösen Konflikte, bevor sie eskalieren.
Und sie erklären zum fünften Mal geduldig dieselbe Software.
Sie erkennen Spannungen lange bevor die Führung sie bemerkt.
Sie wissen, wer heute Unterstützung braucht.
Und sie sind oft diejenigen, die das Team zusammenhalten.
Dennoch tauchen sie in kaum einer Zielvereinbarung auf.
Und sie werden kaum im Alltag oder gar in Mitarbeitergesprächen lobend und positiv erwähnt oder gar entlöhnt.
Viele Leitungen sehen sie oft sogar als Gefahr für ihr Schaffen und ihre Position.
Aus Angst, man könnte ihnen zur Gefahr werden und ihnen den Rang ablaufen, werden solche Mitarbeiter zuweilen gar von der Führung zurückgebunden oder bestraft.
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Unsichtbare Arbeit ist kein Zufall
Die Organisationsforschung beschäftigt sich seit Jahrzehnten mit diesem Phänomen.
Bereits in den 1980er-Jahren beschrieben Dennis Organ und Kollegen das Organizational Citizenship Behavior (OCB).
Darunter versteht man freiwillige Verhaltensweisen, die nicht vorgeschrieben sind, aber den Erfolg einer Organisation entscheidend verbessern.
Dazu gehören beispielsweise:
- Kollegen unterstützen
- Konflikte entschärfen
- Wissen weitergeben
- neue Mitarbeitende begleiten
- Verantwortung übernehmen
- Ideen einbringen
- gute Stimmung fördern
- Probleme früh erkennen
- kurzfristig einspringen
- Auf Fehler und Schwachpunkte hinweisen
- Kritik formulieren und anbringen
Keine dieser Tätigkeiten erscheint im Stellenbeschrieb.
Trotzdem funktionieren viele Teams genau deshalb.
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Der eigentliche Unterschied zwischen einer Gruppe und einem Team
Eine Gruppe arbeitet nebeneinander.
Ein Team arbeitet miteinander.
Der Unterschied entsteht nicht durch Organigramme.
Sondern durch Menschen, die Verbindungen schaffen.
Der Organisationspsychologe J. Richard Hackman zeigte in jahrzehntelanger Forschung:
Erfolgreiche Teams zeichnen sich weniger durch die besten Einzelpersonen aus als durch gute Zusammenarbeit.
Zusammenarbeit entsteht jedoch nicht von selbst.
Jemand investiert Zeit.
Jemand koordiniert.
Und jemand vermittelt.
Jemand denkt voraus.
Und jemand warnt vor Fehlern oder Konsequenzen.
Diese Arbeit bleibt meist unsichtbar.
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Relational Coordination – warum Beziehungen Leistung erzeugen
Die amerikanische Forscherin Jody Hoffer Gittell untersuchte Airlines, Spitäler und viele weitere Organisationen.
Ihr Ergebnis war bemerkenswert.
Nicht die beste Technik.
Nicht die höchste Fachkompetenz.
Und nicht die strengsten Prozesse.
Sondern die Qualität der Beziehungen entschied über den Erfolg.
Sie beschreibt sieben Merkmale erfolgreicher Zusammenarbeit:
- gemeinsame Ziele
- gegenseitiger Respekt
- Wissen über die Arbeit der anderen
- häufige Kommunikation
- rechtzeitige Kommunikation
- präzise Kommunikation
- lösungsorientierte Kommunikation
Wer sorgt im Alltag dafür?
Oft genau jene Mitarbeitenden, die niemand offiziell dazu beauftragt hat.
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Human Factors
In der Luftfahrt kennt man dieses Phänomen seit Jahrzehnten.
Crew Resource Management entstand nach schweren Flugunfällen.
Lies mehr dazu unter Human Factors
Man erkannte:
Nicht fehlendes Fachwissen war häufig das Problem.
Sondern Kommunikation.
Koordination.
Vertrauen.
Situationsbewusstsein.
Menschen, die andere aktiv einbeziehen, Informationen weitergeben und früh warnen, erhöhen die Sicherheit enorm.
Dasselbe gilt im Gesundheitswesen.
Viele kritische Situationen werden nie zu einem CIRS-Fall.
Nicht weil keine Fehler entstehen.
Sondern weil jemand sie rechtzeitig bemerkt.
Diese Menschen verhindern täglich Schäden, ohne dass jemand davon erfährt.
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Die Wissenschaft der psychologischen Sicherheit
Lies dazu auch den Blog über Psychologische Sicherheit – Der unsichtbare Schlüssel erfolgreicher Kommunikation und Zusammenarbeit
Amy Edmondson zeigte:
Teams mit hoher psychologischer Sicherheit machen nicht mehr Fehler.
Sie sprechen früher darüber.
Dafür braucht es Menschen, die Fragen stellen.
Die zuhören.
Die Spannungen entschärfen.
Die Unsicherheit ansprechen.
Die Fehler nicht lächerlich machen.
Auch diese Arbeit steht selten im Stellenbeschrieb.
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Die emotionale Infrastruktur
Die Soziologin Arlie Hochschild prägte den Begriff Emotional Labor.
Gemeint ist die emotionale Arbeit, die Menschen leisten, damit Zusammenarbeit gelingt.
Lächeln.
Geduld.
Zuhören.
Trösten.
Motivieren.
Emotionen regulieren.
Gerade in Pflege, Bildung und Führung ist diese Arbeit enorm.
Sie kostet Energie.
Sie wird selten gesehen.
Noch seltener gelobt.
Und fast nie führen sie zu einer Lohnerhöhung oder werden in Arbeitszeugnisse positiv erwähnt.
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Warum gerade die Engagierten immer mehr übernehmen
Hier wirkt ein psychologischer Mechanismus.
Menschen lernen.
Wenn jemand zuverlässig ist,
fragt man ihn wieder.
Wenn jemand Konflikte gut löst,
ruft man ihn wieder.
Wenn jemand organisiert,
übernimmt er bald alles.
So entsteht schleichend eine enorme Zusatzbelastung.
Nicht durch bösen Willen.
Sondern weil Menschen erfolgreiche Lösungen wiederholen.
Die Forschung spricht hier von Role Expansion oder Job Crafting.
Menschen erweitern ihre Rolle freiwillig.
Problematisch wird es, wenn Organisationen daraus eine Selbstverständlichkeit machen.
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Warum manche dafür sogar angegriffen werden
Das erscheint paradox.
Gerade die Engagierten werden manchmal im Team belächelt oder sogar ausgegrenzt.
Und auch Leitungen mahnen solche Teammitglieder, die eine wichtige Funktion zum funktionierenden Teamalltag und zur wertvollen Teamarbeit übernehmen, aus verschiedenen Gründen zur Zurückhaltung.
Warum?
Mehrere sozialpsychologische Mechanismen können dazu beitragen:
Sozialer Vergleich (Leon Festinger): Wer besonders engagiert ist, macht Unterschiede sichtbar. Das kann bei anderen Unbehagen auslösen.
Equity Theory (John Stacey Adams): Unterschiedliche Beiträge werden mit eigener Leistung verglichen. Fühlen sich Menschen benachteiligt oder bewertet, entstehen Spannungen.
Tall-Poppy-Syndrom: In manchen Gruppen werden besonders engagierte Personen „zurechtgestutzt“, um Gleichheit herzustellen.
Moralischer Stress: Wer hohe Verantwortung übernimmt, erinnert andere ungewollt an unerledigte Aufgaben oder unterschiedliche Werte.
Nicht jede Kritik an engagierten Menschen entsteht aus Neid. Häufig wirken mehrere Faktoren gleichzeitig. Entscheidend ist: Führung sollte solche Dynamiken erkennen und konstruktiv moderieren, statt einzelne Personen zu idealisieren oder gegeneinander auszuspielen.
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Was wird eigentlich ausgelagert?
Erstaunlich viele eigentliche Führungsaufgaben.
Zum Beispiel:
- Einarbeitung neuer Mitarbeitender
- Konfliktmoderation
- Wissensmanagement
- Qualitätskontrolle
- Fehlerprävention
- Teamentwicklung
- Kulturpflege
- Geschenkbesorgung und Geburtstagserinnerungen
- Motivation
- Krisenintervention
- emotionale Unterstützung
- Kritisieren und auf Fehler hinweisen
- Schnittstellenmanagement
- Vernetzung verschiedener Berufsgruppen
- informelle Weiterbildung
- Innovationsimpulse
- Wertevermittlung
- Frust abladen
- Burnoutprophylaxe
Viele dieser Aufgaben erfüllen Mitarbeitende freiwillig.
Nicht, weil sie müssen.
Sondern weil ihnen das Team wichtig ist.
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Was gute Führung daraus lernen kann
Die Antwort lautet nicht:
„Diese Mitarbeitenden sollen einfach weitermachen.“ oder „aufhören mit ihrem Einmischen in die Führungsarbeit“.
Im Gegenteil.
Gute Führung macht Unsichtbares sichtbar.
Sie fragt regelmäßig:
- Wer hält unser Team eigentlich zusammen?
- Wer vermittelt ständig?
- Und wer wird immer um Hilfe gebeten?
- Wer übernimmt Aufgaben, die nirgends stehen?
- Wer verhindert Konflikte?
- Und wer sorgt für unsere Kultur?
Diese Menschen brauchen nicht nur Lob und Anerkennung.
Sie brauchen auch Schutz.
Zeit.
Ressourcen.
Entwicklungsmöglichkeiten.
Und manchmal auch die Erlaubnis, Nein zu sagen.
Und sie brauchen auch dringend ehrliche, dankbare Anerkennung, Lob und Erwähnung in Arbeitszeugnissen.
In seltenen Fällen sogar eine Lohnanpassung.
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Verbindung zur Multiversität
In meinem Blog über Multiversität beschreibe ich, dass Vielfalt erst dann ihren Wert entfaltet, wenn Menschen beginnen, ihre unterschiedlichen Perspektiven zu einer gemeinsamen Wirklichkeit zu verbinden.
Genau diese verbindende Arbeit leisten die unsichtbaren Motoren eines Teams.
Sie übersetzen zwischen Berufsgruppen.
Zwischen Kulturen.
Zwischen Generationen.
Und zwischen Charakteren.
Und auch zwischen Erwartungen.
Sie schaffen Verständigung.
Und genau dadurch entsteht Team.
Nicht durch Gleichheit.
Sondern durch Beziehung.
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Schlussgedanke
Ein Organigramm zeigt, wer wem unterstellt ist.
Klare Rechtecke mit klarer, starrer Struktur.
Es zeigt jedoch nicht, wer Vertrauen schafft.
Zwischen diesen „Rechtecken“Kästchen“..
Nicht, wer Konflikte entschärft.
Nicht, wer Wissen weitergibt.
Und nicht, wer neue Kolleginnen und Kollegen willkommen heißt.
Nicht, wer morgens als Erstes merkt, dass jemand Hilfe braucht.
Nicht, wer Fehler erkennt und sie benennt.
Und nicht, wer Humor und Lockerheit in den Teamalltag bringt.
Diese Menschen erscheinen selten im Jahresbericht.
Aber oft tragen sie die Organisation.
Vielleicht besteht wahre Führung deshalb nicht nur darin, Menschen zu führen.
Sondern zuerst jene zu erkennen, und anzuerkennen, die bereits jeden Tag andere tragen. und den Teamalltag lebendig und lebensfähig gestalten.
„Große Teams entstehen nicht durch die Menschen, die im Mittelpunkt stehen. Sie entstehen durch jene, die andere tragen, verbinden und stärken – oft leise, meist unsichtbar, aber immer unverzichtbar.“
– Christoph J. Zingg
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Wissenschaftliche Grundlagen (Auswahl)
- Organ, D. W. (1988). Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome.
- Podsakoff, P. M. et al. (2000). Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review.
- Hackman, J. R. (2002). Leading Teams.
- Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.
- Gittell, J. H. (2009). High Performance Healthcare.
- Hochschild, A. R. (1983). The Managed Heart.
- Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). Self-Determination Theory.
- Adams, J. S. (1965). Inequity in Social Exchange.
- Festinger, L. (1954). A Theory of Social Comparison Processes.
Beitrag vom Autor Christoph J. Zingg
Lies auch: Die Möbiusschleife des Menschlichen