Wenn Wissen wächst und Selbstvertrauen schrumpft – und warum wir manchmal genau das Gegenteil erleben

Der Dunning-Kruger-Effekt, Führung, Gruppendynamik und die schwierige Kunst, das eigene Nichtwissen zu erkennen

Von Christoph J. Zingg (Autor) | Tiefgang – Wissenschaft, Menschlichkeit und systemisches Denken

Wer viel weiss, erkennt häufig, wie viel noch offen ist. Wer wenig weiss, erkennt möglicherweise nicht einmal, was ihm fehlt. Und wer Verantwortung trägt, sollte den Unterschied zwischen Überzeugung und Kompetenz kennen.

1. Wenn Überzeugung mit Kompetenz verwechselt wird

Es gibt Situationen, die wir alle kennen.

Ein Mensch äussert sich zu einem Thema, das er erst seit kurzer Zeit kennt. Er formuliert klare Aussagen, präsentiert scheinbar einfache Lösungen und vertritt seine Position mit bemerkenswerter Sicherheit. Zweifel scheint er kaum zu kennen. Rückfragen beantwortet er bestimmt, Widerspruch empfindet er möglicherweise als Angriff.

Daneben sitzt jemand mit jahrelanger Erfahrung. Diese Person kennt unterschiedliche Situationen, hat Fehler erlebt, schwierige Entscheidungen getroffen und gelernt, dass sich nicht jedes Problem nach demselben Muster lösen lässt.

Sie wägt ab. Sie formuliert vorsichtiger. Und sie nennt Bedingungen und Grenzen.
Sie sagt vielleicht: «Das kann ich noch nicht abschliessend beurteilen.»

Wer wirkt kompetenter?

In einer ersten Begegnung wird möglicherweise der selbstsichere Mensch überzeugen. Er spricht flüssig, vermittelt Klarheit und bietet Orientierung. Die erfahrene Person wirkt dagegen vielleicht zögerlich, kompliziert oder sogar unsicher.

Doch was geschieht, wenn wir nicht nur den ersten Eindruck beurteilen, sondern die Qualität der Entscheidungen, die fachliche Richtigkeit und die tatsächlichen Ergebnisse?

Dann kann sich das Bild verändern.

Selbstvertrauen ist sichtbar. Kompetenz muss sich erst bewähren.

Genau an dieser Schnittstelle liegt eine der interessantesten Fragen der Psychologie: Wie gut können Menschen ihre eigenen Fähigkeiten überhaupt einschätzen?

Eine Antwort darauf liefert der Dunning-Kruger-Effekt. Er erklärt allerdings weniger, als ihm in sozialen Medien, Diskussionen und im Berufsalltag häufig zugeschrieben wird. Gerade deshalb lohnt sich ein genauer Blick.

2. Was Dunning und Kruger 1999 tatsächlich untersuchten

Die Psychologen David Dunning und Justin Kruger veröffentlichten 1999 die Studie Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments.

Sie untersuchten, wie Menschen ihre eigenen Leistungen in unterschiedlichen Bereichen einschätzten, unter anderem bei logischem Denken, Grammatik und der Beurteilung von Humor.

Dabei zeigte sich, dass Teilnehmende mit besonders niedrigen Testergebnissen ihre Fähigkeiten beziehungsweise ihre Leistung häufig überschätzten. Sie erkannten nicht zuverlässig, wie weit ihre tatsächliche Leistung von ihrer Selbsteinschätzung entfernt lag.

Dunning und Kruger schlugen als Erklärung vor, dass bestimmte Fähigkeiten nicht nur benötigt werden, um eine Aufgabe richtig zu lösen. Sie helfen auch dabei, die eigene Lösung zu beurteilen.

Wer beispielsweise Schwierigkeiten hat, einen logischen Denkfehler zu erkennen, kann denselben Fehler unter Umständen auch bei der Beurteilung des eigenen Denkens übersehen.

Das ist der entscheidende Punkt: Es geht nicht bloss darum, etwas nicht zu wissen. Es geht darum, die Grenzen des eigenen Wissens nicht ausreichend erkennen zu können.

Die Originalstudie ist hier nachzulesen:

Kruger & Dunning (1999), Journal of Personality and Social Psychology⁠.

Die doppelte Belastung

Dunning und Kruger beschrieben eine Art doppelte Belastung: Wer in einem bestimmten Bereich wenig kompetent ist, kann sowohl bei der eigentlichen Aufgabe Schwierigkeiten haben als auch bei der Einschätzung der eigenen Leistung.

Das bedeutet nicht, dass Menschen mit wenig Wissen grundsätzlich überheblich sind. Ebenso wenig bedeutet es, dass Fachleute immer bescheiden auftreten.

Es geht um die mögliche Diskrepanz zwischen tatsächlicher Leistung und subjektiver Einschätzung – und darum, dass diese Diskrepanz unter bestimmten Bedingungen schwer erkennbar sein kann.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht:

Wie selbstsicher ist dieser Mensch?

Sondern:

Wie gut stimmt seine Selbsteinschätzung mit seiner tatsächlichen Kompetenz überein?

Diese Unterscheidung verändert, wie wir Menschen beurteilen, Mitarbeitende fördern, Führungskräfte auswählen und Fehler analysieren sollten.

3. Der berühmte Berg und das Tal – ein hilfreiches Bild mit Grenzen

Die populäre Darstellung des Dunning-Kruger-Effekts zeigt häufig eine Kurve mit einem steilen Gipfel übermässigen Selbstvertrauens, einem anschliessenden Tal der Ernüchterung und einem späteren Anstieg zu einer stabileren Einschätzung der eigenen Fähigkeiten.

Dieses Bild ist eingängig. Es erzählt eine Geschichte, die wir intuitiv nachvollziehen können:

Am Anfang wissen wir wenig und erkennen unsere Wissenslücken noch nicht. Mit zunehmendem Lernen entdecken wir, wie komplex das Thema tatsächlich ist. Unser Selbstvertrauen kann sinken. Erst mit Erfahrung, Übung und Rückmeldung entwickeln wir ein differenzierteres Verständnis unserer Fähigkeiten.

Das ist als Beschreibung eines möglichen Lernprozesses durchaus plausibel.

Aber: Die bekannte Kurve ist keine universell nachgewiesene Entwicklungskurve, die jeder Mensch durchlaufen muss.

Die Originalstudie von 1999 belegt nicht, dass alle Menschen zwangsläufig einen «Gipfel der Dummheit» erklimmen und danach ein «Tal der Verzweiflung» durchschreiten. Sie untersuchte vielmehr die Beziehung zwischen Leistung und Selbsteinschätzung in konkreten Aufgaben.

Auch die Interpretation der Befunde wurde wissenschaftlich diskutiert. Statistische Effekte, die Auswahl von Vergleichsgruppen und die Art der Messung können beeinflussen, wie gross die beobachteten Unterschiede erscheinen.

Eine kritische wissenschaftliche Auseinandersetzung findet sich beispielsweise in A Statistical Explanation of the Dunning–Kruger Effect⁠.

Deshalb sollten wir die Kurve als anschauliches Denkbild und nicht als Naturgesetz verwenden.

Das ist mehr als eine wissenschaftliche Fussnote. Es ist bereits eine Anwendung des Prinzips, um das es hier geht: Auch ein populäres Erklärungsmodell darf nicht mit der gesamten Wirklichkeit verwechselt werden.

4. Warum der erste Gipfel so verführerisch sein kann

Stellen wir uns eine Pflegefachperson vor, die eine neue Aufgabe übernimmt. Sie kennt einige grundlegende Abläufe, hat erste Erfahrungen gesammelt und weiss, wie bestimmte Situationen normalerweise gehandhabt werden.

Zunächst entsteht Sicherheit. Vieles scheint logisch, überschaubar und lösbar.

Doch mit zunehmender Erfahrung begegnet die Person Fällen, die sich nicht in die bisherigen Kategorien einordnen lassen. Mehrere Erkrankungen beeinflussen einander. Medikamente verändern die Ausgangslage. Symptome sind mehrdeutig. Die Reaktion eines Menschen entspricht nicht der Erwartung. Eine Entscheidung, die gestern richtig war, kann heute falsch sein.

Das Wissen wächst – und mit ihm das Bewusstsein für die Grenzen einfacher Antworten.

In anderen Bereichen ist es ähnlich: in der Führung, in der Psychologie, in der Kommunikation oder in der Organisationsentwicklung.

Ein erstes Modell kann Klarheit schaffen. Es erklärt plötzlich Situationen, die vorher unverständlich erschienen. Doch gerade dieser Erfolg birgt eine Gefahr: Wir beginnen, das Modell überall anzuwenden.

Wir sehen einen Konflikt und denken an Persönlichkeit. Wir beobachten Schweigen und vermuten fehlende Motivation. Und wir erleben Widerstand und diagnostizieren mangelnde Veränderungsbereitschaft.

Vielleicht stimmt unsere Erklärung. Vielleicht beschreibt sie aber nur einen Teil des Geschehens.

Das erste Verständnis ist häufig eine notwendige Vereinfachung. Problematisch wird es, wenn wir diese Vereinfachung für vollständiges Verstehen halten.

Hier berührt sich der Dunning-Kruger-Effekt mit einem zentralen Gedanken meines Beitrags «Integratives Systemdenken – den Menschen verstehen, ohne das System zu vergessen»⁠.

Ein einzelnes Modell kann ein Fenster öffnen. Es ersetzt nicht das ganze Haus.

5. Nichtwissen ist nicht das Problem. Unbemerkte Wissensgrenzen können eines werden.

Niemand weiss alles. Das gilt für Lernende ebenso wie für erfahrene Fachpersonen, für Führungskräfte ebenso wie für Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler.

Entscheidend ist, wie wir mit diesem Umstand umgehen.

Ich unterscheide dabei drei Situationen.

Erstens: Ich weiss etwas nicht und erkenne es.

Ich frage nach, suche Informationen, hole Unterstützung oder verzichte darauf, eine Entscheidung ohne ausreichende Grundlage zu treffen. Mein Nichtwissen wird zu einem Ausgangspunkt des Lernens.

Zweitens: Ich weiss etwas nicht und vermute, dass ich es nicht ausreichend weiss.

Ich bin unsicher, kann meine Wissenslücke aber noch nicht genau bestimmen. Auch das ist ein wichtiger Ausgangspunkt. Ich kann meine Einschätzung überprüfen und gezielt lernen.

Drittens: Ich weiss etwas nicht und bin überzeugt, es ausreichend zu wissen.

Hier wird es schwieriger. Mir fehlt nicht nur die Information. Mir fehlt möglicherweise auch der Anlass, nach ihr zu suchen.

Das dritte Szenario ist besonders problematisch, wenn meine Entscheidungen andere Menschen betreffen.

Eine selbstsichere Fehleinschätzung kann korrigiert werden, wenn Rückmeldungen zugelassen werden, die Folgen sichtbar werden und eine Kultur des Lernens existiert.

Sie kann sich aber auch stabilisieren, wenn Widerspruch als Angriff verstanden wird, wenn Mitarbeitende schweigen oder wenn die Organisation vor allem jene belohnt, die rasch und bestimmt Antworten liefern.

Dann wird aus einer individuellen Wissenslücke möglicherweise ein organisationales Risiko.

6. Führung: Wenn Lautstärke als Kompetenz gelesen wird

In Organisationen werden Menschen nicht ausschliesslich nach ihrer tatsächlichen Fachkompetenz beurteilt. Wir beurteilen auch ihr Auftreten.

Wer in Sitzungen schnell reagiert, eine klare Meinung vertritt und Entscheidungen mit Nachdruck präsentiert, kann überzeugend wirken. Wer sorgfältig abwägt, Unsicherheiten offenlegt und unterschiedliche Perspektiven einbezieht, kann dagegen als wenig entschlossen wahrgenommen werden.

Das ist kein Beweis dafür, dass selbstsichere Menschen weniger kompetent wären. Viele sind ausgesprochen kompetent und wissen sehr genau, was sie tun.

Die Gefahr liegt in der Verwechslung von zwei verschiedenen Eigenschaften:

• Überzeugungskraft: Wie gut kann jemand eine Position vermitteln?
• Fachliche Urteilskraft: Wie gut kann jemand eine Situation beurteilen und tragfähige Entscheidungen treffen?

Beides kann zusammenkommen. Es muss aber nicht.

Eine Führungskraft benötigt deshalb mehr als die Fähigkeit, rasch eine Antwort zu geben. Sie muss erkennen können, wann eine Antwort ausreichend begründet ist, wann zusätzliche Informationen erforderlich sind und wann andere Menschen über relevantes Wissen verfügen.

Gute Führung bedeutet nicht, auf jede Frage sofort eine Lösung zu präsentieren.

Gute Führung bedeutet auch, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass die richtige Frage gestellt, ein Fehler erkannt und eine bessere Entscheidung getroffen werden kann.

Was bedeutet das bei Beförderungen und Einstellungen?

Wer Mitarbeitende rekrutiert oder befördert, sollte nicht nur fragen, wie überzeugend eine Person auftritt.

Sinnvoller sind Fragen wie:

• Kann sie ihre Entscheidungen fachlich begründen?
• Erkennt sie die Grenzen ihres Wissens?
• Wie reagiert sie auf begründeten Widerspruch?
• Kann sie einen eigenen Fehler benennen und daraus lernen?
• Holt sie gezielt Fachwissen ein, das ihr selbst fehlt?
• Unterscheidet sie zwischen einer Vermutung, einer Erfahrung und einer gesicherten Erkenntnis?

Solche Fragen machen Kompetenz nicht vollkommen messbar. Sie erweitern aber die Beurteilung um wichtige Dimensionen, die im ersten Eindruck leicht verloren gehen.

Dazu passt auch mein Beitrag über Leader–Member Exchange⁠, der die Bedeutung von Führungsbeziehungen und deren Unterschiedlichkeit aufgreift. Die konkrete Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden beeinflusst, welche Informationen ausgetauscht werden, wer gehört wird und wessen Einschätzungen Gewicht erhalten.

Denn selbst eine fachlich gute Entscheidung kann scheitern, wenn die relevanten Informationen die Führungskraft nie erreichen.

7. Gruppendynamik: Wie sich Selbstüberschätzung gegenseitig verstärken kann

Menschen denken nicht isoliert. Sie orientieren sich an Gruppen, vergleichen sich mit anderen und passen ihr Verhalten an soziale Erwartungen an.

Dadurch kann eine Gruppendynamik entstehen, in der übertriebene Sicherheit belohnt und begründeter Zweifel abgewertet wird.

Stellen wir uns eine Teamsitzung vor.

Eine Person äussert eine klare Meinung. Zwei weitere stimmen zu. Niemand möchte die Stimmung stören. Eine erfahrene Mitarbeiterin sieht ein Problem, entscheidet sich aber gegen einen Einwand, weil sie schon erlebt hat, wie auf kritische Fragen reagiert wird.

Die Leitung interpretiert das Schweigen als Zustimmung.

Die Gruppe geht mit einer vermeintlich gemeinsamen Überzeugung auseinander.

Was ist geschehen?

Nicht zwingend, dass die lauteste Person inkompetent war. Vielleicht hatte sie sogar gute Argumente. Das Problem besteht darin, dass die Gruppe ihre Einschätzung nicht ausreichend geprüft hat.

Die soziale Zustimmung ersetzt die fachliche Überprüfung.

Aus einer individuellen Überzeugung kann dadurch eine gemeinsame Gewissheit werden, ohne dass die Qualität der zugrunde liegenden Annahmen tatsächlich besser geworden ist.

Hier spielen mehrere Mechanismen zusammen: Konformitätsdruck, Status, Vertrauen, Angst vor Gesichtsverlust und die Frage, welche Meinungen innerhalb einer Gruppe überhaupt geäussert werden dürfen.

Das ist ein wichtiger Unterschied: Der Dunning-Kruger-Effekt erklärt nicht automatisch Gruppendenken. Er kann aber mit Gruppendynamiken zusammentreffen, die eine unzutreffende Selbsteinschätzung schützen und verstärken.

Das Schweigen der Kompetenten

Besonders problematisch wird es, wenn Menschen mit relevantem Wissen ihre Bedenken nicht mehr äussern.

Sie können schweigen, weil sie Konflikte vermeiden wollen. Weil sie sich nicht exponieren möchten. Weil sie davon ausgehen, dass ihre Einwände ohnehin nichts verändern. Oder weil sie gelernt haben, dass die formale Hierarchie wichtiger ist als die Qualität des Arguments.

Dann verliert eine Organisation nicht einfach eine andere Meinung.

Sie verliert Informationen, die für eine gute Entscheidung notwendig sein könnten.

Deshalb ist psychologische Sicherheit kein Wohlfühlthema, sondern ein wesentlicher Bestandteil lernfähiger Zusammenarbeit. Menschen müssen Fragen stellen, Zweifel äussern und auf mögliche Fehler hinweisen können, ohne automatisch mit Abwertung oder Sanktionen rechnen zu müssen.

Psychologische Sicherheit bedeutet dabei nicht, dass jede Meinung gleich richtig ist oder jede Entscheidung zur Diskussion steht. Sie bedeutet, dass relevante Informationen und begründeter Widerspruch grundsätzlich eine Chance erhalten.

8. Pflege und Patientensicherheit: Wenn Gewissheit gefährlicher wird als die Frage

Im Gesundheitswesen ist die Unterscheidung zwischen Selbstvertrauen und Kompetenz besonders bedeutsam.

Pflegefachpersonen und andere Gesundheitsberufe müssen unter teilweise schwierigen Bedingungen handeln. Sie benötigen Fachwissen, Erfahrung, Priorisierungsfähigkeit und die Fähigkeit, Risiken rechtzeitig zu erkennen.

Gleichzeitig ist kein Mensch in jeder Situation vollständig informiert.

Ein Patient kann mehrere Erkrankungen haben. Symptome können sich überlagern. Eine scheinbar harmlose Veränderung kann eine ernste Ursache besitzen. Eine mündliche Information kann unvollständig sein. Eine ärztliche Anordnung kann unklar verstanden werden. Eine Veränderung des Zustands kann eine erneute Beurteilung erforderlich machen.

Professionelles Handeln besteht deshalb nicht darin, niemals zu zweifeln.

Es besteht darin, begründet zu handeln und Unsicherheit dort sichtbar zu machen, wo sie für die Sicherheit relevant ist.

Eine Pflegefachperson, die sagt «Ich bin mir bei dieser Entwicklung nicht sicher und möchte eine zweite Einschätzung», zeigt damit nicht automatisch mangelnde Kompetenz.

Sie kann gerade dadurch ihre professionelle Verantwortung wahrnehmen.

Umgekehrt ist eine Person, die sehr sicher auftritt, nicht automatisch inkompetent. Sicherheit kann auf fundiertem Wissen, guter Vorbereitung und langjähriger Erfahrung beruhen.

Die entscheidende Frage lautet: Ist die Sicherheit fachlich begründet, und kann sie bei neuen Informationen angepasst werden?

Wenn Hierarchie den Widerspruch erschwert

In hierarchischen Organisationen kann es schwierig sein, eine vermeintlich erfahrenere oder ranghöhere Person infrage zu stellen.

Doch weder ein Titel noch eine Funktion macht einen Menschen unfehlbar.

Eine sichere Organisation braucht deshalb nachvollziehbare Kommunikationswege, klare Verantwortlichkeiten und Verfahren, mit denen Bedenken angesprochen werden können.

Gerade in kritischen Situationen muss es möglich sein, eine Beobachtung zu benennen, eine Anordnung zu klären und bei begründeten Sicherheitsbedenken erneut nachzufragen.

Das ist kein Angriff auf Autorität. Es ist eine Form professioneller Zusammenarbeit.

Damit verbindet sich der Dunning-Kruger-Effekt mit Just Culture und CIRS: Nicht jeder Fehler entsteht aus mangelndem Wissen, und nicht jede falsche Entscheidung ist Ausdruck von Selbstüberschätzung. Fehler können durch Zeitdruck, unklare Abläufe, Unterbrechungen, fehlende Ressourcen oder missverständliche Kommunikation begünstigt werden.

Eine lernende Organisation fragt daher nicht vorschnell: «Wer hat versagt?»

Sie fragt auch: «Welche Informationen lagen vor? Welche Annahmen wurden getroffen? Welche Warnsignale waren erkennbar? Und welche Bedingungen haben die Entscheidung beeinflusst? Und wie können wir verhindern, dass sich ein vergleichbarer Fehler wiederholt?»

Das schliesst persönliche Verantwortung nicht aus. Es macht sie genauer.

9. Integratives Systemdenken: Warum eine einzige Erklärung selten genügt

Der Dunning-Kruger-Effekt verführt zu einer einfachen Deutung: Jemand tritt übermässig selbstsicher auf, also überschätzt er seine Kompetenz.

Doch genau hier sollten wir vorsichtig werden.

Vielleicht überschätzt die Person tatsächlich ihre Fähigkeiten. Vielleicht ist sie aber fachlich sehr kompetent und kommuniziert einfach direkt. Und vielleicht befindet sie sich in einem Umfeld, in dem Unsicherheit als Schwäche gilt. Vielleicht muss sie Entscheidungen unter grossem Druck treffen. Und vielleicht fehlt ihr die Rückmeldung, die eine realistischere Einschätzung ermöglichen würde.

Es kann auch sein, dass wir als Beobachtende selbst einer Fehleinschätzung unterliegen.

Wir nehmen eine Person als arrogant wahr, weil sie unserer eigenen Sichtweise widerspricht. Wir verwechseln Zurückhaltung mit Kompetenz oder Durchsetzungsfähigkeit mit Überheblichkeit. Und wir beurteilen einen Menschen aufgrund einzelner Situationen, ohne die Rahmenbedingungen ausreichend zu kennen.

Genau deshalb ist mir in meinem Integrativen Systemdenken⁠ die Verbindung mehrerer Perspektiven wichtig.

Eine Situation lässt sich beispielsweise auf sieben Ebenen untersuchen:

Die Person: Welche Kenntnisse, Fähigkeiten, Erfahrungen und Unsicherheiten bringt sie mit?

Die Beziehung: Wie begegnen sich die Beteiligten? Bestehen Vertrauen, Konkurrenz, Abhängigkeit oder frühere Verletzungen?

Die Aufgabe: Welche fachlichen Anforderungen bestehen tatsächlich? Welche Folgen kann eine falsche Einschätzung haben?

Die Gruppe: Welche Normen bestimmen, wer sprechen darf und wessen Meinung zählt?

Die Organisation: Welche Anreize, Hierarchien, Ressourcen und Informationswege beeinflussen das Verhalten?

Die Umwelt: Welche rechtlichen, gesellschaftlichen, kulturellen oder wirtschaftlichen Bedingungen wirken ein?

Die Zeit: Welche Erfahrungen und Rückmeldungen haben das gegenwärtige Muster geprägt?

Keine dieser Ebenen erklärt automatisch das gesamte Geschehen.

Das ist der Unterschied zwischen einer schnellen Diagnose und einer systemischen Untersuchung.

Wir dürfen individuelle Kompetenzprobleme benennen. Wir sollten aber ebenso untersuchen, ob die Umgebung das Problem verstärkt oder eine Korrektur verhindert.

Der Mensch handelt im System – und sein Handeln verändert wiederum das System.

Das ist auch der Grundgedanke meiner Möbiusschleife des Menschlichen: Wahrnehmung, Deutung, Kommunikation und Wirkung lassen sich nicht immer als einfache, voneinander unabhängige Schritte verstehen. Sie beeinflussen einander fortlaufend.

10. Multiversität: Was geschieht, wenn verschiedene Wirklichkeiten aufeinandertreffen?

Menschen verfügen über unterschiedliche Erfahrungen, Wissensbestände und Perspektiven.

Eine erfahrene Pflegefachperson betrachtet eine Situation möglicherweise aus der Perspektive früherer Komplikationen. Eine junge Fachperson sieht neue wissenschaftliche Erkenntnisse. Eine Ärztin konzentriert sich auf die medizinische Diagnose. Ein Patient erlebt die Situation aus seiner persönlichen Lebenswelt. Eine Führungskraft muss zusätzlich Ressourcen und organisatorische Bedingungen berücksichtigen.

Diese Perspektiven können sich widersprechen.

Doch ein Widerspruch bedeutet nicht automatisch, dass eine Seite inkompetent ist.

Vielleicht betrachten die Beteiligten unterschiedliche Aspekte derselben Situation. Vielleicht verfügen sie über ungleiche Informationen. Und vielleicht verwenden sie dieselben Begriffe mit unterschiedlichen Bedeutungen.

Hier kommt meine Vorstellung der Multiversität ins Spiel: Verschiedenheit ist nicht nur etwas, das wir tolerieren müssen. Sie kann eine Ressource für gemeinsames Verstehen und bessere Entscheidungen sein.

Dazu gehört allerdings eine wichtige Grenze.

Nicht jede Behauptung ist gleich gut begründet. Nicht jede Interpretation ist mit den verfügbaren Fakten vereinbar. Und nicht jede Entscheidung ist fachlich vertretbar, nur weil jemand eine andere Perspektive vertritt.

Multiversität bedeutet nicht, Wahrheit durch beliebige Meinungen zu ersetzen.

Sie bedeutet, unterschiedliche Perspektiven zunächst ernsthaft zu prüfen, ihre jeweiligen Grenzen zu erkennen und anschliessend anhand nachvollziehbarer Kriterien zu beurteilen, welche Schlussfolgerungen tragfähig sind.

Eine kompetente Gruppe ist deshalb nicht zwingend eine Gruppe, in der alle dieselbe Meinung haben.

Es kann eine Gruppe sein, die Unterschiede produktiv bearbeitet, Annahmen überprüft und sich bei ausreichender Grundlage auf eine gemeinsame Handlung verständigt.

11. Kommunikation: Wie Überzeugungen entstehen und sich verfestigen

Wir kommunizieren nicht nur Informationen. Wir vermitteln auch Sicherheit, Status, Erwartungen und Bewertungen.

Eine Aussage wie «Das ist doch ganz einfach» kann sachlich gemeint sein. Sie kann beim Gegenüber aber auch den Eindruck erzeugen, dass eine Rückfrage unerwünscht ist.

Ein Satz wie «Das haben wir schon immer so gemacht» kann auf wertvolle Erfahrung hinweisen. Er kann ebenso eine Überprüfung verhindern.

Und «Ich weiss genau, was ich tue» kann berechtigtes Vertrauen ausdrücken. Es kann aber auch ein Gespräch beenden, bevor relevante Informationen ausgetauscht wurden.

Die Wirkung einer Aussage hängt nicht allein von der Absicht des Sprechenden ab. Sie entsteht in einer Beziehung und beeinflusst, wie die nächste Aussage formuliert wird.

Das passt zu einem weiteren Grundmotiv meines Blogs: Kommunikation ist kein neutraler Transport von Informationen. Sie gestaltet Beziehungen und beeinflusst, was Menschen anschliessend für möglich, richtig oder gefährlich halten.

Wenn eine Führungskraft auf Fragen gereizt reagiert, werden Mitarbeitende ihre Fragen möglicherweise künftig zurückhalten. Die Führungskraft erhält dadurch weniger Rückmeldungen und erlebt weniger offenen Widerspruch. Sie kann dies als Bestätigung ihrer eigenen Einschätzung interpretieren.

So entsteht ein Kreislauf.

Das Schweigen der anderen wird zur scheinbaren Bestätigung der eigenen Richtigkeit.

Das Informations-Gerüchte-Gesetz

Wenn verlässliche Informationen fehlen, bleibt eine Situation nicht bedeutungslos. Menschen versuchen, sie zu verstehen. Sie bilden Hypothesen, tauschen Vermutungen aus und entwickeln Erklärungen.

Lies dazu unter Das Informations-Gerüchte-Gesetz

Wer bereits überzeugt ist, über ausreichendes Wissen zu verfügen, wird fehlende Informationen möglicherweise nicht einmal als Lücke erkennen.

Andere wiederum füllen diese Lücke mit Annahmen, die sie für Tatsachen halten.

Deshalb sind transparente Kommunikation und überprüfbare Informationen so wichtig. Sie schaffen die Möglichkeit, zwischen Beobachtung, Interpretation, Vermutung und gesichertem Wissen zu unterscheiden.

Eine lernfähige Kommunikation fragt nicht nur: «Was ist deine Meinung?»

Sie fragt ebenso: «Worauf stützt du diese Einschätzung? Welche Informationen fehlen? Was könnte gegen deine Annahme sprechen? Und was müsste geschehen, damit du deine Meinung änderst?»

Das sind keine Fragen, mit denen wir Menschen blossstellen sollten. Es sind Fragen, die gemeinsames Denken ermöglichen.

12. Vom Irrtum zur Einsicht: Warum Feedback allein nicht genügt

Wenn Menschen ihre Fähigkeiten überschätzen, liegt die Lösung scheinbar auf der Hand: Man muss ihnen nur sagen, dass sie falschliegen.

Doch Rückmeldung ist nicht automatisch Lernen.

Wer eine Kritik als persönliche Abwertung erlebt, wird sich möglicherweise verteidigen. Wer sich bedroht fühlt, sucht Gegenargumente. Und wer einer Führungskraft nicht vertraut, wird deren Einschätzung vielleicht grundsätzlich infrage stellen.

Umgekehrt kann eine wertschätzend formulierte Rückmeldung wirkungslos bleiben, wenn sie keine konkreten Beobachtungen oder nachvollziehbaren Kriterien enthält.

Hilfreiches Feedback sollte deshalb möglichst klar zwischen Person, Verhalten und Ergebnis unterscheiden.

Nicht: «Du hast keine Ahnung.»

Sondern: «Bei dieser Einschätzung hast du zwei relevante Faktoren nicht berücksichtigt. Schauen wir gemeinsam an, wie sie das Ergebnis verändern.»

Nicht: «Du bist immer so überheblich.»

Sondern: «In der Sitzung hast du die Entscheidung als endgültig dargestellt, obwohl zwei offene Fragen noch nicht geklärt waren. Dadurch kam der Einwand aus dem Team nicht mehr zur Sprache.»

Die zweite Form benennt beobachtbares Verhalten und dessen mögliche Folgen. Sie bietet einen Ansatzpunkt für Veränderung, ohne eine ganze Person auf ein Urteil zu reduzieren.

Wichtig ist auch, dass Feedback in beide Richtungen möglich sein muss.

Führungskräfte benötigen Rückmeldungen ebenso wie Mitarbeitende. Fachpersonen benötigen sie ebenso wie Lernende. Erfahrung schützt nicht vor Irrtümern, und ein hoher Bildungsabschluss ersetzt keine Selbstreflexion.

Metakognition: Das eigene Denken beobachten

Ein zentraler Begriff in diesem Zusammenhang ist Metakognition. Gemeint ist vereinfacht die Fähigkeit, das eigene Denken und Lernen zu beobachten, einzuschätzen und zu regulieren.

Dazu gehört beispielsweise, sich zu fragen:

• Wie sicher bin ich mir – und warum?
• Welche Informationen stützen meine Einschätzung?
• Welche Informationen sprechen dagegen?
• Welche Annahmen habe ich bisher nicht überprüft?
• Welche Rückmeldung würde meine Beurteilung verändern?
• Habe ich die nötige Erfahrung, um diese Entscheidung selbst zu treffen?

Solche Fragen schaffen keine Unfehlbarkeit. Sie können aber helfen, Überzeugung und tatsächliche Erkenntnis besser auseinanderzuhalten.

Gerade deshalb ist Lernen mehr als die Aufnahme neuer Informationen. Es umfasst auch die Fähigkeit, die eigene bisherige Sichtweise zu korrigieren.

13. Die stille Gefahr der Selbstunterschätzung

Wer über den Dunning-Kruger-Effekt spricht, richtet den Blick oft auf Menschen, die zu viel von sich halten.

Dabei sollten wir die andere Seite nicht vergessen.

Es gibt Menschen, die über beträchtliche Kompetenz verfügen und ihre Fähigkeiten dennoch unterschätzen. Sie sehen die vielen Möglichkeiten, wie etwas schiefgehen kann. Sie kennen die Grenzen ihres Wissens und sind sich der Verantwortung ihrer Entscheidungen bewusst.

Manchmal äussert sich das als sorgfältige Bescheidenheit. Manchmal als übermässige Selbstkritik.

Auch hier wäre eine vorschnelle Deutung problematisch.

Nicht jede zurückhaltende Person ist kompetent. Nicht jede selbstkritische Person verfügt über besonders gute Urteilskraft. Und nicht jedes geringe Selbstvertrauen ist Ausdruck von Fachwissen.

Ebenso wenig sollte eine Organisation Menschen mit grosser Expertise übersehen, nur weil sie sich weniger gut präsentieren als andere.

Deshalb brauchen wir Kriterien, die über den ersten Eindruck hinausgehen: beobachtbare Leistungen, nachvollziehbare Entscheidungen, fachliche Begründungen, Rückmeldungen aus unterschiedlichen Perspektiven und die Bereitschaft, aus Ergebnissen zu lernen.

Das Ziel ist nicht, möglichst bescheiden aufzutreten.

Das Ziel ist eine möglichst realistische Einschätzung der eigenen Fähigkeiten.

14. Selbstreflexion ohne Selbstabwertung

Der Dunning-Kruger-Effekt kann zu einer bequemen Waffe werden.

Wer mit jemandem nicht einverstanden ist, erklärt dessen Meinung kurzerhand zum Beweis mangelnder Kompetenz. Wer eine Diskussion gewinnen möchte, diagnostiziert beim Gegenüber Selbstüberschätzung.

Damit wird aus einem wissenschaftlichen Konzept ein Etikett.

Das ist problematisch, weil wir aus einer einzelnen Meinungsverschiedenheit nicht zuverlässig auf die fachliche Kompetenz eines Menschen schliessen können. Und weil wir damit genau jene Selbstprüfung vermeiden, die wir eigentlich fördern sollten.

Die entscheidende Frage ist nicht, wer in unserem Umfeld auf dem vermeintlichen «Berg der Dummheit» steht.

Die entscheidende Frage ist, wie wir selbst mit unseren Wissensgrenzen umgehen.

Wo bin ich überzeugt, obwohl ich die Grundlage meiner Überzeugung nicht ausreichend geprüft habe?

Und wo halte ich meine Erfahrung für allgemeingültig, obwohl sich die Rahmenbedingungen verändert haben?

Wo verwechselte ich früher einmal eine plausible Erklärung mit einer gesicherten Erkenntnis?

Und wo habe ich Kritik abgewehrt, weil sie mein Selbstbild infrage stellte?

Und wo habe ich möglicherweise geschwiegen, obwohl meine Zweifel berechtigt waren?

Diese Fragen richten sich nicht gegen die eigene Person. Sie eröffnen die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln.

Selbstreflexion ist kein Schuldeingeständnis. Sie ist eine Voraussetzung für verantwortliches Handeln.

15. Was Führungskräfte konkret daraus lernen können

Wer Verantwortung für Menschen, Teams oder Organisationen trägt, kann aus diesen Überlegungen einige praktische Konsequenzen ziehen.

Erstens: Beurteile nicht nur die Wirkung, sondern auch die Begründung.

Ein überzeugender Auftritt ist kein Ersatz für überprüfbare Argumente. Frage nach dem Weg, auf dem jemand zu einer Entscheidung gelangt ist.

Zweitens: Mache Unsicherheit besprechbar.

Wer Zweifel nur dann äussern darf, wenn sie sich später als richtig herausstellen, wird sie irgendwann zurückhalten. Eine gute Lernkultur muss auch begründete Fragen zulassen, deren Antwort zunächst offen ist.

Drittens: Unterscheide zwischen fehlendem Wissen und fehlender Lernbereitschaft.

Eine Person, die etwas nicht weiss, kann lernen. Schwieriger wird es, wenn relevante Rückmeldungen systematisch abgewehrt oder bekannte Risiken bewusst ignoriert werden. Diese Situationen sind nicht gleichzusetzen.

Viertens: Nutze konkrete Rückmeldungen statt pauschaler Urteile.

Beschreibe beobachtbares Verhalten, Auswirkungen und fachliche Kriterien. Vermeide es, Menschen anhand einzelner Fehler oder eines selbstsicheren Auftretens abschliessend zu charakterisieren.

Fünftens: Schaffe unabhängige Möglichkeiten zur Überprüfung.

Je grösser die möglichen Folgen einer Entscheidung, desto wichtiger sind angemessene Kontrollmechanismen, klare Zuständigkeiten, fachliche Zweitbeurteilungen und transparente Entscheidungswege.

Sechstens: Überprüfe auch die Bedingungen, unter denen Menschen handeln.

Wenn Mitarbeitende wiederholt unzureichend informiert sind oder Fehler unter denselben organisatorischen Bedingungen entstehen, reicht es nicht, lediglich individuelle Fähigkeiten infrage zu stellen.

Siebtens: Lebe die Bereitschaft zur Korrektur selbst vor.

Eine Führungskraft, die einen eigenen Irrtum offen benennt, verliert dadurch nicht zwangsläufig Autorität. Sie kann zeigen, dass Verantwortung und Lernbereitschaft zusammengehören.

Das ist besonders wichtig, weil Organisationen nicht nur aus Regeln bestehen. Sie bestehen auch aus dem Verhalten, das Führungskräfte vorleben und dadurch belohnen oder entmutigen.

16. Eine Verbindung zum Märkliheft-Prinzip

Ein einzelner Widerspruch kann hilfreich sein. Wiederholte Abwertung kann dagegen dazu führen, dass Menschen ihre Fragen und Zweifel zunehmend für sich behalten.

Wenn eine Mitarbeiterin mehrfach erlebt, dass ihre Einwände als störend bezeichnet werden, wird sie vielleicht irgendwann schweigen. Wenn ihre späteren Warnungen ausbleiben, erhält die Leitung weniger Informationen. Und wenn die Zusammenarbeit anschliessend schlechter wird, kann die Leitung dies wiederum als mangelnde Motivation interpretieren.

Kleine Erfahrungen sammeln sich. Ihre Wirkung kann sich mit der Zeit verstärken.

Das erinnert an mein Märkliheft-Prinzip: Nicht jedes einzelne Ereignis erklärt eine Entwicklung. Häufig entsteht das entscheidende Muster durch die Summe vieler Erfahrungen.

Auf den Umgang mit Kompetenz übertragen bedeutet das: Eine Organisation kann schrittweise verlernen, Fragen zu stellen.

Nicht, weil niemand mehr etwas weiss, sondern weil das Äussern von Nichtwissen, Zweifel oder Widerspruch sozial zu teuer geworden ist.

Dann genügt es nicht, Mitarbeitende zu mehr Mut aufzurufen. Die Organisation muss prüfen, wie sie auf kritische Rückmeldungen reagiert und welche Verhaltensweisen sie tatsächlich fördert.

17. Die Möbiusschleife: Warum niemand ausserhalb der eigenen Wirklichkeit steht

Wir betrachten andere Menschen immer aus einer bestimmten Perspektive. Unsere Erfahrungen, Erwartungen, Werte und Interessen beeinflussen, was uns auffällt und wie wir es interpretieren.

Das gilt auch für die Beurteilung von Kompetenz.

Wir können jemanden für arrogant halten, weil er uns widerspricht. Wir können jemanden für kompetent halten, weil er unsere Meinung bestätigt. Und wir können eine Führungskraft überschätzen, weil sie Sicherheit vermittelt, oder unterschätzen, weil sie Unsicherheiten offen anspricht.

Diese Möglichkeiten bedeuten nicht, dass alle Urteile gleich falsch oder gleich richtig wären. Sie erinnern uns daran, dass auch unsere Wahrnehmung überprüft werden muss.

In der Möbiusschleife des Menschlichen begegnen sich Wahrnehmung, Interpretation, Kommunikation und Wirkung fortlaufend. Unsere Deutung beeinflusst unser Verhalten; unser Verhalten beeinflusst die Reaktion des Gegenübers; diese Reaktion verändert wiederum unsere ursprüngliche Deutung.

So können sich Missverständnisse verfestigen. Es können aber auch neue Erkenntnisse entstehen.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur: «Was weiss der andere nicht?»

Sie lautet auch: «Was sehe ich selbst möglicherweise nicht?»

Das ist für mich ein wesentlicher Bestandteil integrativen Denkens. Es geht nicht darum, auf Urteile vollständig zu verzichten. Es geht darum, sie als überprüfbare Einschätzungen zu behandeln und nicht vorschnell mit der gesamten Wirklichkeit gleichzusetzen.

18. Das Plateau: Nicht alles wissen müssen, aber die eigenen Grenzen kennen

Das populäre Bild des Dunning-Kruger-Effekts endet häufig auf einem Plateau, auf dem Kompetenz und Selbstvertrauen in ein ausgewogeneres Verhältnis treten.

Auch wenn dieses Bild nicht als wissenschaftlich festgelegter Verlauf missverstanden werden darf, beschreibt es eine hilfreiche Vorstellung: Mit zunehmender Erfahrung kann sich eine realistischere Einschätzung der eigenen Fähigkeiten entwickeln.

Eine solche Haltung bedeutet nicht, ständig an allem zu zweifeln.

Sie bedeutet auch nicht, Entscheidungen endlos aufzuschieben oder jede Aussage mit Vorbehalten zu versehen.

Wer kompetent ist, muss handeln können. In vielen Situationen braucht es klare Entscheidungen, Prioritäten und Verantwortung.

Der Unterschied liegt darin, ob die eigene Sicherheit grundsätzlich für unangreifbar gehalten wird oder ob sie auf nachvollziehbaren Gründen beruht und bei neuen Erkenntnissen angepasst werden kann.

Eine erfahrene Fachperson kann entschieden auftreten und zugleich wissen, wann sie Unterstützung benötigt.

Eine gute Führungskraft kann Verantwortung übernehmen und gleichzeitig anerkennen, dass andere Menschen über Wissen verfügen, das ihr selbst fehlt.

Eine lernende Organisation kann verbindliche Standards setzen und trotzdem bereit sein, diese zu überprüfen, wenn neue Erkenntnisse oder veränderte Bedingungen es erfordern.

Das ist keine Schwäche.

Es ist eine Form professioneller Reife.

19. Was bleibt, wenn wir den Effekt nicht als Etikett verwenden?

Der Dunning-Kruger-Effekt ist kein Instrument, mit dem wir aus der Ferne die Intelligenz, Persönlichkeit oder gesamte Kompetenz eines Menschen diagnostizieren können.

Er ist auch keine Garantie dafür, dass besonders selbstsichere Menschen inkompetent und besonders zurückhaltende Menschen kompetent sind.

Seine eigentliche Bedeutung liegt in einer anspruchsvolleren Frage: Wie zuverlässig können wir unsere eigenen Fähigkeiten einschätzen – und was hilft uns, unsere Einschätzung zu verbessern?

Dazu gehören fachliches Lernen, konkrete Rückmeldungen, überprüfbare Ergebnisse, die Bereitschaft zur Selbstkorrektur und ein Umfeld, in dem relevante Informationen nicht aus Angst vor Gesichtsverlust zurückgehalten werden.

Für Führung und Zusammenarbeit bedeutet das, dass wir Kompetenz nicht allein an Auftreten, Status oder Überzeugungskraft festmachen sollten.

Für die Pflege bedeutet es, dass begründete Zweifel und das Einholen einer zweiten Einschätzung Teil verantwortlichen Handelns sein können.

Und für Organisationen bedeutet es, dass Fehler nicht nur auf individueller Ebene untersucht werden sollten, sondern auch im Zusammenhang mit Kommunikation, Ressourcen, Hierarchie und Arbeitsbedingungen.

Und für uns als Einzelne bedeutet es, dass die Frage nach unseren eigenen blinden Flecken mindestens ebenso wichtig ist wie die Frage nach den blinden Flecken anderer.

Schlussgedanke: Die Fähigkeit, sich selbst zu korrigieren

Vielleicht liegt die wichtigste Erkenntnis nicht auf einem Berg und auch nicht in einem Tal.

Vielleicht liegt sie in der Bereitschaft, den eigenen Standort immer wieder zu überprüfen.

Wir dürfen überzeugt sein. Wir dürfen Erfahrungen nutzen. Und wir dürfen Entscheidungen treffen und Verantwortung übernehmen.

Aber wir sollten unsere Überzeugung nicht mit Unfehlbarkeit verwechseln.

Wer etwas nicht weiss, kann lernen. Wer einen Fehler macht, kann ihn korrigieren. Und wer eine falsche Annahme erkennt, kann sie verändern.

Schwierig wird es dort, wo wir die Frage nach der eigenen Richtigkeit gar nicht mehr zulassen.

Deshalb wünsche ich mir Führungskräfte, Fachpersonen und Teams, die nicht möglichst unfehlbar erscheinen müssen, sondern möglichst gut lernen können. Menschen, die ihre Kompetenz zeigen, ohne ihre Grenzen zu verleugnen. Und Organisationen, in denen ein begründeter Einwand nicht als Störung, sondern als mögliche Verbesserung verstanden wird.

Denn letztlich geht es nicht darum, wer auf dem Gipfel steht.

Es geht darum, ob wir bereit sind, weiterzulernen.

Wissen zeigt sich darin, was wir erkennen. Urteilskraft zeigt sich darin, was wir daraus machen. Und Reife zeigt sich auch darin, dass wir unsere eigene Einschätzung korrigieren können.
-Christoph J. Zingg

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Weiterdenken auf «Tiefgang»

Dieser Beitrag steht in Verbindung mit mehreren Themen und Denkmodellen meines Blogs:

• Integratives Systemdenken – den Menschen verstehen, ohne das System zu vergessen⁠ – warum individuelle Erklärungen allein häufig nicht ausreichen.
• Tiefgang – Gruppendynamik & Teamwork⁠ – wie Gruppennormen, Rollen und unausgesprochene Regeln Zusammenarbeit beeinflussen.
• Tiefgang – Kommunikation & Sprache⁠ – wie unsere Kommunikation Wahrnehmung, Beziehung und Handeln prägt.
• Tiefgang – Leadership & Selbstführung⁠ – wie Führung mit Verantwortung, Selbstreflexion und Lernfähigkeit verbunden ist.
• Tiefgang – Pflege & Gesundheitswesen⁠ – warum fachliche Kompetenz, Kommunikation und Patientensicherheit zusammengehören.

1. Integratives Systemdenken – den Menschen verstehen, ohne das System zu vergessen

Führung

Dieser Beitrag bietet den theoretischen Rahmen: Nicht nur die einzelne Person betrachten, sondern auch Beziehungen, Gruppendynamik, Organisation und Rückkopplungen.

Integratives Systemdenken – den Menschen verstehen, ohne das System zu vergessen

2. Wenn Führung ausgetauscht wird – aber das System bleibt

Führung · Organisation · blinde Flecken

Die Verbindung liegt darin, dass Probleme nicht automatisch verschwinden, wenn eine einzelne Person ersetzt wird. Organisationskultur und Entscheidungsmechanismen können Fehlentwicklungen weitertragen.

Wenn Führung ausgetauscht wird – aber das System bleibt

3. Entschuldigung: Reparatur statt nur Prävention

Kommunikation · Fehlerkorrektur

Eine falsche Einschätzung ist nur der Anfang. Entscheidend ist, ob jemand Rückmeldungen aufnehmen, Verantwortung übernehmen und eine Beziehung nach einem Fehler reparieren kann.

Entschuldigung: Reparatur statt nur Prävention

4. Just Culture und CIRS

Pflege · Patientensicherheit · Lernen

Diese Themen vertiefen die Frage, wie Organisationen mit Fehlern umgehen, ohne vorschnell Schuld zuzuschreiben oder individuelle Verantwortung auszublenden.

Just Culture – Gerechte Fehlerkultur
CIRS – aus Fehlern lernen, bevor Menschen zu Schaden kommen

–> Weitere Beiträge und das thematische Inhaltsverzeichnis findest du auf zingg-dive.ch/blog⁠.

Wissenschaftliche Grundlagen und weiterführende Literatur

1. Kruger, J. & Dunning, D. (1999). Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments. Journal of Personality and Social Psychology, 77(6), 1121–1134. Originalpublikation bei PubMed⁠.
2. Gignac, G. E. & Zajenkowski, M. (2020). The Dunning–Kruger effect is (mostly) a statistical artefact: Valid approaches to testing the hypothesis with individual differences data. Intelligence, 80, 101449. Wissenschaftliche Publikation⁠.
3. Dunning-Kruger-Forschung und weitere wissenschaftliche Arbeiten: University of Michigan – Self and Social Insight⁠.