Wenn Führung ausgetauscht wird – aber das System bleibt

Warum manche Teams eine Leitung nach der anderen „verbrauchen“

von Christoph J. Zingg (Autor)

Einleitung

Es gibt Organisationen, in denen sich über Monate oder Jahre ein merkwürdiges Muster entwickelt.

Die Stimmung im Team verschlechtert sich.

Konflikte nehmen zu.

Die Zusammenarbeit mit der Führung funktioniert immer weniger.

Beschwerden häufen sich.

Gespräche werden geführt.

Fronten verhärten sich.

Irgendwann zieht die Organisation die vermeintlich logische Konsequenz:

Die Leitung wird ausgewechselt.

Eine neue Führungskraft wird eingesetzt.

Vielleicht intern.

Vielleicht extern.

Und vielleicht hervorragend qualifiziert.

Vielleicht auch voller Motivation, Ideen und Energie.

Und trotzdem beginnt nach einigen Monaten dasselbe Spiel erneut.

Nicht unbedingt, weil diese Führungskraft schlecht führt.

Sondern weil sie in ein System eintritt, dessen Dynamik sich durch den Austausch einer Person kaum verändert hat.

Das Team ist dasselbe.

Die informellen Machtstrukturen sind dieselben.

Die Konfliktgeschichten sind dieselben.

Die Verletzungen sind dieselben.

Die Erwartungen sind dieselben.

Die Erzählungen darüber, „wie Führung bei uns funktioniert“, sind dieselben.

Nur der Name an der Bürotür ist neu.

Und möglicherweise hat das System inzwischen sogar etwas gelernt:

Wenn wir lange genug Widerstand leisten, wird irgendwann wieder die Leitung ausgewechselt.

Damit beginnt eine gefährliche organisationale Schleife.

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Ist dieses Phänomen wissenschaftlich bekannt?

Nicht unter einem einzigen Begriff.

Aber erstaunlich viele Forschungsrichtungen beschreiben einzelne Teile genau dieser Dynamik.

Besonders interessant ist die Forschung zur Leadership Succession, also zum Wechsel von Führungskräften.

W. Glenn Rowe, Albert A. Cannella Jr., Debra Rankin und Doug Gorman untersuchten verschiedene Erklärungsmodelle von Führungswechseln und unterschieden dabei unter anderem drei Theorien:

• die Common-Sense Theory,
• die Ritual-Scapegoating Theory,
• die Vicious-Circle Theory.

Ihre Untersuchung über einen Zeitraum von 60 Jahren im professionellen Eishockey zeigte ein bemerkenswertes Muster: Ein Führungswechsel führt keineswegs automatisch zu einer Verbesserung. Führungswechsel während laufender Krisen können sogar mit einer weiteren Verschlechterung verbunden sein. (ScienceDirect⁠)

Natürlich ist ein Eishockeyteam keine Pflegestation.

Aber das organisationale Prinzip ist interessant.

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Theorie 1: Der neue Chef als Lösung

Die einfachste Vorstellung lautet:

Wenn ein Team schlecht funktioniert, liegt es an der Führung.

Also ersetzt man die Führungskraft.

Das kann natürlich richtig sein.

Schlechte Führung existiert.

Autoritäres Verhalten, mangelnde Kommunikation, Ungerechtigkeit, Abwertung, fehlende Unterstützung oder destruktive Führungsmuster können Teams erheblich schädigen.

Auch die Forschung im Gesundheitswesen zeigt deutliche Zusammenhänge zwischen Führungsverhalten, Arbeitsklima und Arbeitszufriedenheit. (PubMed⁠)

Doch daraus folgt nicht:

Jedes Teamproblem ist ein Führungsproblem.

Und noch weniger:

Jedes Teamproblem verschwindet durch den Austausch der Führung.

Genau hier beginnt die Gefahr.

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Theorie 2: Ritual Scapegoating – der ritualisierte Sündenbock

Die zweite Erklärung ist wesentlich unbequemer.

Die Forschung spricht von Ritual Scapegoating.

Der Begriff beschreibt sinngemäss einen Führungswechsel, der vor allem symbolisch signalisiert:

Wir haben gehandelt.

Eine Krise besteht.

Die Organisation benötigt eine sichtbare Erklärung.

Die Führungskraft ist sichtbar.

Also wird sie ausgewechselt.

Das erzeugt zunächst Entlastung.

Die Organisation hat reagiert.

Das Team fühlt sich gehört.

Die nächsthöhere Hierarchiestufe kann zeigen, dass Konsequenzen gezogen wurden.

Doch wenn die eigentlichen Ursachen im System liegen, bleibt der Kern des Problems bestehen.

Dann wurde nicht das Problem entfernt.

Es wurde der Mensch entfernt, an dem das Problem sichtbar geworden war.

Rowe und Kollegen fanden entsprechend keine generelle Grundlage für die Vorstellung, dass ein solcher Führungswechsel automatisch die Leistung verbessert. (ScienceDirect⁠)

Das ist ein entscheidender Unterschied.

Eine Leitung kann Ursache sein – aber auch Symptomträger

Organisationen neigen manchmal dazu, schwierige Entwicklungen an Personen festzumachen.

Das ist verständlich.

Personen kann man austauschen.

Kultur nicht.

Informelle Machtstrukturen nicht.

Jahrelang eingeübte Verhaltensweisen nicht.

Misstrauen nicht.

Ungeklärte Konflikte nicht.

Und schon gar nicht innerhalb weniger Wochen.

Damit besteht die Gefahr einer fundamentalen Fehldiagnose:

Die Führungskraft wird für eine Dynamik verantwortlich gemacht, deren Träger das gesamte System ist.

Das bedeutet keineswegs, Führung von Verantwortung freizusprechen.

Aber Führung ist immer Teil eines Systems.

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Theorie 3: Der Vicious Circle – der Teufelskreis des Führungswechsels

Noch interessanter ist die sogenannte Vicious-Circle Succession Theory.

Die Idee dahinter:

Eine Organisation gerät in Schwierigkeiten.

Darauf folgt ein Führungswechsel.

Der Führungswechsel erzeugt zusätzliche Unsicherheit.

Beziehungen müssen neu aufgebaut werden.

Entscheidungswege verändern sich.

Mitarbeitende testen die neue Führung.

Informelle Allianzen ordnen sich neu.

Erwartungen werden enttäuscht.

Die neue Führung versucht schnell Veränderungen einzuleiten.

Widerstand entsteht.

Die Leistung verbessert sich nicht unmittelbar.

Daraufhin wächst erneut der Druck auf die Führung.

Und irgendwann erfolgt der nächste Wechsel.

So kann ein selbstverstärkender Kreislauf entstehen. (ScienceDirect⁠)

Die Organisation interpretiert jeden erneuten Konflikt als Beweis dafür, dass wiederum die falsche Führung eingesetzt wurde.

Dabei könnte das wiederholte Austauschen der Führung inzwischen selbst Teil des Problems geworden sein.

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Was lernt das Team dabei?

Hier wird es gruppendynamisch besonders spannend.

Menschen lernen nicht nur durch Schulungen.

Sie lernen aus Konsequenzen.

Teams ebenfalls.

Wenn bestimmte Verhaltensweisen wiederholt zu bestimmten Ergebnissen führen, entstehen Erwartungen.

Angenommen, ein Team erlebt mehrfach:

Konflikt mit Führung.

Widerstand.

Beschwerden.

Eskalation.

Leitung geht.

Neue Leitung kommt.

Dann kann eine implizite Erwartung entstehen:

Führung ist bei uns vorläufig.

Und vielleicht sogar:

Wenn wir geschlossen bleiben, sitzt die Führung letztlich am kürzeren Hebel.

Das muss keineswegs bewusst geplant sein.

Niemand muss morgens zur Arbeit kommen und sagen:

„Wir vertreiben jetzt auch diese Leitung.“

Viel häufiger entstehen solche Muster emergent.

Sie entwickeln sich aus Erfahrungen.

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Teamnormen sind mächtiger, als Organigramme vermuten lassen

Simon Taggar und Robert Ellis untersuchten die Entstehung von Teamnormen.

Dabei zeigte sich, dass sowohl Erwartungen der Führung als auch Erwartungen der Mitarbeitenden beeinflussen, welche Normen ein Team entwickelt.

Besonders bedeutsam:

Teamnormen beeinflussen anschliessend tatsächlich das Verhalten einzelner Teammitglieder. (ScienceDirect⁠)

Das bedeutet:

Ein Team besitzt eine eigene soziale Ordnung.

Diese steht nicht im Organigramm.

Aber sie kann sehr mächtig sein.

Es können Normen entstehen wie:

„Bei uns entscheidet man gemeinsam.“

„Niemand kritisiert Kolleginnen vor der Leitung.“

„Was im Team passiert, bleibt im Team.“

„Neue Führungskräfte müssen sich zuerst beweisen.“

Oder eben:

„Leitungen kommen und gehen. Wir bleiben.“

Das verändert das Machtgefühl.

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Informelle Macht entsteht durch Stabilität

Eine neue Führungskraft besitzt formale Macht.

Sie verfügt über eine Funktion.

Über Kompetenzen.

Vielleicht über Personalverantwortung.

Doch das langjährige Team besitzt etwas anderes:

soziales Kapital.

Es kennt die Organisation.

Es kennt die Geschichten.

Und es kennt die Abkürzungen.

Es kennt informelle Ansprechpartner.

Es weiss, wer wem vertraut.

Und es weiss, welche Konflikte schon früher stattgefunden haben.

Die neue Führung besitzt vielleicht die Hierarchie.

Das Team besitzt jedoch zunächst die Geschichte des Systems.

Und Geschichte erzeugt Macht.

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Die neue Leitung kommt als organisationaler „Newcomer“

Normalerweise sprechen wir bei neuen Mitarbeitenden von Sozialisation.

Aber auch eine Führungskraft, die ein bestehendes Team übernimmt, ist zunächst ein Newcomer.

Forschung zur organisationalen Sozialisation zeigt, wie stark Beziehungen und soziale Netzwerke beeinflussen, ob neue Mitglieder ihre Rolle erfolgreich entwickeln können. (ScienceDirect⁠)

Für eine neue Leitung entsteht ein Paradox:

Sie soll führen.

Aber gleichzeitig muss sie erst verstehen.

Sie soll entscheiden.

Aber zunächst besitzt sie weniger Kontextwissen als viele ihrer Mitarbeitenden.

Sie soll verändern.

Aber sie kennt noch nicht vollständig, weshalb Dinge so sind, wie sie sind.

Wenn die Organisation ihr zusätzlich vermittelt:

„Bring das Team wieder auf Kurs“,

kann daraus eine beinahe unmögliche Aufgabe entstehen.

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Der psychologische Vertrag des Teams

Denise Rousseau machte das Konzept des Psychological Contract in der Organisationsforschung besonders bekannt.

Gemeint sind Erwartungen zwischen Organisation und Mitarbeitenden, die häufig nie schriftlich festgehalten wurden.

Zum Beispiel:

„Wenn ich mich engagiere, werde ich fair behandelt.“

„Meine Erfahrung wird respektiert.“

„Die Organisation schützt uns.“

„Unsere Meinung zählt.“

Wird dieser psychologische Vertrag als verletzt erlebt, entstehen Enttäuschung, Misstrauen und Widerstand.

Van den Heuvel und Schalk fanden bei Mitarbeitenden aus zehn niederländischen Organisationen einen Zusammenhang zwischen erfülltem psychologischem Vertrag und geringerem affektivem Widerstand gegen Veränderungen. (Sage Journals⁠)

Eine neue Leitung übernimmt diese Vorgeschichte.

Auch wenn sie an den früheren Verletzungen überhaupt nicht beteiligt war.

Das ist eine der grossen Ungerechtigkeiten organisationaler Führung:

Menschen reagieren auf die neue Führung teilweise mit Emotionen, die durch die alte Organisation entstanden sind.

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Die neue Führung erbt emotionale Schulden

Eine Organisation kann eine neue Führungskraft einsetzen.

Aber sie kann nicht automatisch die Vergangenheit löschen.

Wenn Mitarbeitende über Jahre erlebt haben:

• Versprechen werden nicht eingehalten,
• Konflikte werden nicht gelöst,
• Entscheidungen sind inkonsequent,
• Beschwerden bleiben folgenlos,
• Führungskräfte kommen und gehen,

dann entsteht möglicherweise organisationaler Zynismus.

Die nächste Führung beginnt deshalb nicht bei null.

Sie beginnt möglicherweise bei minus fünfzig.

Sie muss Vertrauen aufbauen, das nicht sie selbst zerstört hat.

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Und dann geschieht etwas Gefährliches

Die neue Führung möchte zeigen, dass sie etwas verändert.

Sie analysiert.

Sie entscheidet.

Und sie führt Regeln konsequenter durch.

Sie verändert Abläufe.

Vielleicht völlig zurecht.

Doch das Team erlebt plötzlich:

Die Neue verändert unser System.

Damit entsteht ein klassischer Konflikt zwischen formaler und informeller Ordnung.

Und die Vergangenheit liefert dem Team möglicherweise eine beruhigende Erfahrung:

Wir haben schon andere Leitungen überstanden.

Hier liegt eine mögliche Erklärung für das von mir immer wieder beobachtete Phänomen.

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„Wir müssen nur zusammenhalten“

Dieser Satz kann positiv sein.

Zusammenhalt ist eine der wichtigsten Ressourcen eines Teams.

Doch Kohäsion besitzt eine dunkle Seite.

Zusammenhalt kann bedeuten:

Wir unterstützen uns.

Er kann aber auch bedeuten:

Wir schützen unsere Ordnung gegen äussere Einflüsse.

Dann wird die Führung nicht mehr als Teil des Teams wahrgenommen.

Sondern als Gegenüber.

Es entsteht:

Wir gegen sie.

Aus Organisationspsychologie wird Sozialpsychologie.

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Wenn Opposition Identität stiftet

Menschen beziehen einen Teil ihrer Identität aus Gruppen.

Wenn ein Team über längere Zeit gemeinsam gegen etwas kämpft, kann dieser Kampf selbst identitätsstiftend werden.

Dann verbindet das Team nicht nur die Aufgabe.

Es verbindet auch ein gemeinsamer Gegner.

Die paradoxeste Situation entsteht, wenn der ursprüngliche Gegner verschwindet.

Denn dann benötigt das System möglicherweise unbewusst einen neuen.

Die neue Führung übernimmt dieselbe Rolle.

Nicht aufgrund ihrer Persönlichkeit.

Sondern aufgrund ihrer Position.

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Glasl: Konflikte besitzen ein Gedächtnis

Hier lässt sich Friedrich Glasls Modell der Konflikteskalation anschliessen.

Konflikte entwickeln eine eigene Dynamik.

Positionen verhärten sich.

Koalitionen entstehen.

Kommunikation verändert sich.

Handlungen werden zunehmend interpretiert.

Gegenseitiges Misstrauen wächst.

Glasl beschreibt schliesslich neun Eskalationsstufen bis hin zu:

„Gemeinsam in den Abgrund.“

Natürlich befindet sich nicht jedes schwierige Team auf einer hohen Eskalationsstufe.

Aber ein wichtiger Gedanke Glasls ist für Organisationen zentral:

Konflikte verschwinden nicht automatisch dadurch, dass eine beteiligte Person ausgewechselt wird.

Wenn die Konfliktstruktur bestehen bleibt, kann die neue Führung in eine bereits vorbereitete Rolle eintreten.

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Eine freie Stelle im Konfliktsystem

Systemisch betrachtet ist das faszinierend.

Ein System besitzt Rollen.

Zum Beispiel:

der Vermittler,

die informelle Sprecherin,

der Skeptiker,

die Retterin,

der Rebell,

die Integrationsfigur,

der Sündenbock.

Wenn ein Mensch das System verlässt, verschwindet nicht zwingend die Funktion.

Manchmal wird sie neu besetzt.

Das gilt möglicherweise auch für Führung.

Die Organisation tauscht:

Person A gegen Person B.

Das Team aber reproduziert:

Führung gegen Team.

Dann hat sich strukturell kaum etwas verändert.

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Das eigentliche Problem: Die Organisation verwechselt Person und Funktion

Wenn drei oder vier aufeinanderfolgende Leitungspersonen in derselben Einheit ähnliche Probleme entwickeln, sollte die nächsthöhere Hierarchiestufe deshalb irgendwann eine andere Frage stellen.

Nicht mehr:

„Was macht diese Leitung falsch?“

Sondern:

„Was geschieht in diesem System immer wieder?“

Das ist ein fundamentaler Perspektivenwechsel.

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Wiederholte Führungswechsel sind selbst eine Diagnose

Eine einzelne problematische Leitung kann Zufall sein.

Zwei können Pech sein.

Aber wenn eine Einheit über Jahre eine Führungskraft nach der anderen verliert, muss irgendwann das System untersucht werden.

Das gilt besonders im Gesundheitswesen.

Eine systematische Übersichtsarbeit von Tatiana Penconek und Kolleginnen aus dem Jahr 2024 analysierte 35 Studien zur Bindung und Fluktuation von Nurse Managers.

Sie identifizierte insgesamt 155 Einflussfaktoren.

Dazu gehörten unter anderem:

• Beziehungen zu Mitarbeitenden,
• Unterstützung durch übergeordnete Führung,
• Organisationsbedingungen,
• Handlungsspielräume,
• Arbeitszufriedenheit,
• konstruktives Feedback,
• Bedeutung der Arbeit,
• persönliche Belastung.

Nurse Managers, die sich unterstützt und handlungsfähig fühlten, zeigten eine grössere Absicht zu bleiben. (PubMed⁠)

Das ist wichtig.

Denn es widerlegt eine verbreitete Vorstellung:

Eine gute Leitung muss eben mit einem schwierigen Team klarkommen.

Nein.

Auch gute Führung benötigt ein System, das Führung ermöglicht.

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Führung ohne Rückendeckung ist keine Führung

Eine neue Leitung kann nur führen, wenn die Organisation ihr tatsächlich Handlungsmacht gibt.

Wenn die nächsthöhere Hierarchie bei jedem Konflikt sofort zurückweicht, entsteht eine fatale Botschaft.

Nicht nur an die Führung.

Auch an das Team.

Sie lautet:

Die formale Leitung ist verhandelbar.

Dann entsteht ein Machtvakuum.

Und Machtvakuum bleibt selten leer.

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Der gefährlichste Satz der nächsthöheren Führung

Vielleicht lautet er:

„Schau zuerst einmal, dass Ruhe ins Team kommt.“

Das klingt vernünftig.

Kann aber bedeuten:

Konflikte vermeiden.

Keine unbequemen Entscheidungen treffen.

Niemanden verärgern.

Alte Normen nicht infrage stellen.

Damit wird die neue Führung faktisch aufgefordert:

Passe dich dem System an, das du eigentlich verändern solltest.

Das kann nicht funktionieren.

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Die Organisation darf eine neue Führung nicht „den Löwen vorwerfen“

Wer eine Führungskraft in ein bekannt schwieriges Team einsetzt, übernimmt besondere Verantwortung.

Denn die neue Leitung betritt kein neutrales Feld.

Sie betritt ein historisch gewachsenes System.

Deshalb braucht sie mehr als ein Vorstellungsgespräch und einen Schlüssel zum Büro.

Sie braucht ein Mandat.

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Was muss die nächsthöhere Hierarchie tun?

1. Vor dem Führungswechsel eine Systemdiagnose durchführen

Vor der Besetzung sollten Fragen gestellt werden wie:

Warum gingen die letzten Leitungen?

Welche Konflikte wiederholen sich?

Welche Mitarbeitenden spielen informelle Schlüsselrollen?

Und welche Beschwerden tauchen immer wieder auf?

Welche Entscheidungen wurden früher zurückgenommen?

Welche Regeln werden zwar offiziell verlangt, aber faktisch nicht durchgesetzt?

Wo existieren widersprüchliche Erwartungen?

Welche Rolle spielte die nächsthöhere Führung selbst?

Diese letzte Frage ist wichtig.

Denn manchmal liegt ein Teil des Problems eine Ebene höher.

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2. Nicht nur Führung evaluieren – auch Teamverhalten

In vielen Organisationen wird Führung permanent bewertet.

Mitarbeitende dagegen werden primär fachlich beurteilt.

Das reicht nicht.

Teamfähigkeit ist ebenfalls professionelles Verhalten.

Dazu gehören:

• respektvolle Kommunikation,
• Konfliktfähigkeit,
• Loyalität gegenüber gemeinsamen Entscheidungen,
• konstruktive Kritik,
• Kooperation,
• Verantwortungsübernahme.

Psychologische Sicherheit bedeutet ausdrücklich nicht, dass jedes Verhalten folgenlos akzeptiert werden muss.

Psychologische Sicherheit und Accountability gehören zusammen.

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3. Informelle Macht sichtbar machen

In schwierigen Teams lohnt sich häufig eine Art soziale Landkarte.

Wer beeinflusst wen?

Wessen Meinung verändert die Stimmung?

Wer vermittelt?

Wer polarisiert?

Und wer besitzt fachliche Autorität?

Wer spricht selten, wird aber von allen beobachtet?

Wer profitiert vom bestehenden System?

Das Organigramm beantwortet diese Fragen nicht.

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4. Die neue Leitung öffentlich legitimieren

Eine Organisation darf nicht sagen:

„Das ist eure neue Leitung. Schaut einmal, wie es geht.“

Sie sollte deutlich machen:

„Wir haben diese Person bewusst eingesetzt. Sie hat unser Vertrauen und einen klar definierten Auftrag. Konflikte dürfen angesprochen werden, aber der Auftrag als solcher steht nicht bei jedem Konflikt erneut zur Abstimmung.“

Das verändert die Ausgangslage erheblich.

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5. Rückendeckung vereinbaren, bevor die Krise kommt

Rückendeckung darf nicht erst diskutiert werden, wenn der erste Konflikt eskaliert.

Neue Leitung und nächsthöhere Hierarchie sollten vorher vereinbaren:

Welche Entscheidungen darf die Leitung selbst treffen?

Wann wird die nächsthöhere Ebene informiert?

Welche Grenzen sind nicht verhandelbar?

Wie wird mit Beschwerden umgegangen?

Was passiert bei Regelverletzungen?

Wer moderiert Konflikte?

So verhindert man, dass im Ernstfall improvisiert wird.

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6. Beschwerden ernst nehmen – aber Muster prüfen

Eine der schwierigsten Aufgaben besteht darin, Beschwerden weder abzuwerten noch automatisch zu übernehmen.

Wenn Mitarbeitende sich über eine neue Leitung beschweren, muss man zuhören.

Aber ebenso fragen:

Ist dieser Vorwurf neu?

Oder wurde er bereits gegenüber drei Vorgängerinnen erhoben?

Welche konkreten Situationen liegen vor?

Welche Erwartungen wurden verletzt?

Und welche Teamnorm wird gerade verteidigt?

Gibt es objektive Hinweise?

Das ist keine Parteinahme für die Führung.

Es ist professionelle Organisationsdiagnostik.

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7. Die Vorgeschichte offen thematisieren

Der Versuch, mit einer neuen Leitung einen „Neuanfang“ auszurufen und über alles Vergangene nicht mehr zu sprechen, funktioniert häufig schlecht.

Vergangenheit verschwindet nicht durch Schweigen.

Besser ist:

„Wir haben hier schwierige Jahre erlebt. Mehrere Führungswechsel haben stattgefunden. Wir wollen verstehen, was davon mit Personen zusammenhing und was strukturell immer wieder entsteht.“

Damit wird aus Schuldzuweisung Lernen.

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8. Regeln für Konflikte vereinbaren

Ein Team braucht Klarheit:

Kritik ist erlaubt.

Widerspruch ist erlaubt.

Beschwerden sind erlaubt.

Konflikte sind erlaubt.

Aber:

Gerüchte,

gezielte Rufschädigung,

Koalitionsbildung gegen einzelne Personen,

Informationszurückhaltung,

Sabotage,

Mobbing,

Boykott

sind keine legitimen Formen organisationaler Partizipation.

Diese Unterscheidung muss eine Organisation deutlich machen.

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Was sollte die neue Leitung selbst tun?

Hier liegt ebenfalls eine schwierige Balance.

Die neue Leitung darf weder naiv noch paranoid starten.

Nicht denken:

„Ich zeige denen jetzt, wer Chef ist.“

Aber auch nicht:

„Wenn mich alle mögen, wird alles gut.“

Beides kann scheitern.

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Zuerst verstehen

Die ersten Wochen sollten stark diagnostisch geprägt sein.

Einzelgespräche.

Beobachten.

Zuhören.

Geschichte kennenlernen.

Arbeitsabläufe verstehen.

Informelle Rollen erkennen.

Aber:

Zuhören bedeutet nicht, jedes Narrativ zu übernehmen.

Wenn zehn Menschen dieselbe Geschichte erzählen, kann sie wahr sein.

Sie kann aber auch die dominante Teamgeschichte sein.

Das ist nicht dasselbe.

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Keine vorschnellen Koalitionen

Neue Führungskräfte suchen verständlicherweise schnell Verbündete.

Gerade in schwierigen Teams ist das riskant.

Wer sich in den ersten Wochen zu stark an einzelne Personen bindet, übernimmt möglicherweise unbewusst bestehende Konfliktlinien.

Besser:

Nähe zu allen.

Abhängigkeit von niemandem.

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Nicht alles sofort verändern

Rowe und Kollegen weisen auf einen einfachen, aber wichtigen Faktor hin:

Neue Führung braucht Zeit, um wirksam zu werden. (ScienceDirect⁠)

Organisationen überschätzen häufig die Geschwindigkeit kultureller Veränderung.

Ein neues Organigramm kann man in einer Stunde zeichnen.

Vertrauen nicht.

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Grenzen früh markieren

Langsam verändern bedeutet nicht grenzenlos tolerieren.

Bei bestimmten Dingen sollte eine neue Leitung von Beginn an klar sein:

Respekt.

Patientensicherheit.

Professionalität.

Arbeitsrecht.

Verantwortlichkeit.

Kommunikationsregeln.

Hier darf es keine monatelange Orientierungsphase geben.

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Die alte Falle: Harmonie kaufen

Eine neue Leitung möchte verständlicherweise akzeptiert werden.

Also erfüllt sie Wünsche.

Schiebt Konflikte hinaus.

Lässt kleine Regelverletzungen durchgehen.

Macht Ausnahmen.

Vermeidet unangenehme Gespräche.

Kurzfristig steigt die Zustimmung.

Langfristig verliert Führung ihre Funktion.

Denn irgendwann muss sie doch führen.

Dann erlebt das Team die plötzlich gesetzten Grenzen als Veränderung:

„Am Anfang war sie ganz anders.“

Dabei war die Führung am Anfang möglicherweise nur zu vorsichtig.

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Transformational – aber nicht grenzenlos

Studien aus der Pflege zeigen Zusammenhänge zwischen transformationaler Führung und geringerer erwarteter Fluktuation. (PubMed⁠)

Transformationale Führung bedeutet unter anderem:

Sinn vermitteln.

Orientierung geben.

Menschen entwickeln.

Vertrauen schaffen.

Vorbild sein.

Aber auch transformationale Führung funktioniert nur, wenn Erwartungen und Grenzen erkennbar bleiben.

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Was die nächsthöhere Leitung keinesfalls tun sollte

Eine neue Führungskraft einsetzen.

Ihr sagen:

„Du hast mein volles Vertrauen.“

Und beim ersten massiven Teamkonflikt erklären:

„Du musst das Team eben besser abholen.“

Das ist keine Rückendeckung.

Das ist Delegation organisationaler Verantwortung nach unten.

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Ein schwieriges Team ist nicht automatisch ein schlechtes Team

Auch das muss gesagt werden.

Widerstand kann berechtigt sein.

Teams können auf reale Missstände reagieren.

Sie können gefährliche Entscheidungen verhindern.

Sie können Führung auf Fehler aufmerksam machen.

Und sie können eine Organisation vor blindem Aktionismus schützen.

Deshalb wäre es falsch, Widerstand grundsätzlich als dysfunktional zu interpretieren.

Die entscheidende Frage lautet:

Dient der Widerstand der Verbesserung des Systems – oder inzwischen der Erhaltung einer Machtstruktur?

Das ist etwas völlig anderes.

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Auch Führung darf nicht immunisiert werden

Ebenso gefährlich wäre die Gegenreaktion:

„Unser Team ist schwierig, deshalb liegt jede Kritik an der Leitung am Team.“

Auch das wäre ein Sündenbockmechanismus.

Diesmal umgekehrt.

Deshalb benötigt ein professionelles System eine unabhängige Betrachtung beider Seiten.

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Wenn drei Leitungen scheitern, muss man irgendwann das System untersuchen

Vielleicht ist das die wichtigste Schlussfolgerung.

Organisationen neigen dazu, wiederkehrende Probleme immer wieder individuell zu behandeln.

Neue Stationsleitung.

Neuer Teamleiter.

Neue Bereichsleitung.

Neuer Coach.

Neue Supervision.

Neue Struktur.

Doch irgendwann muss die Frage lauten:

Warum produziert dieses System immer wieder denselben Konflikt?

Systemtheoretisch ist Wiederholung Information.

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Und im Gesundheitswesen steht mehr auf dem Spiel

Führungswechsel sind nicht nur unangenehm.

Sie können Folgen für die Versorgung haben.

Eine longitudinale Untersuchung von 23 Pflegeeinheiten in zwei Krankenhäusern fand beispielsweise einen Zusammenhang zwischen Wechseln der Nurse Manager und einem erhöhten Auftreten von Dekubitus; die Autoren betonen deshalb die Bedeutung stabiler Führung, guter Übergangslösungen und langfristiger Nachfolgeplanung. Aufgrund der kleinen Stichprobe sollte dieser einzelne Befund vorsichtig interpretiert werden, aber er zeigt, dass Führungsinstabilität potenziell weit über Personalfragen hinausreicht. (PubMed⁠)

Auch Untersuchungen zur Pflege zeigen immer wieder Zusammenhänge zwischen Führung, Arbeitsklima, Arbeitszufriedenheit und Bindung der Mitarbeitenden. (PubMed⁠)

Damit wird Führungsstabilität auch zu einer Frage der Qualität.

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Führung ist eine Beziehung zwischen drei Parteien

Vielleicht denken wir Führung zu oft als Beziehung zwischen:

Führungskraft ↔ Team

Tatsächlich besteht sie mindestens aus:

Organisation ↔ Führungskraft ↔ Team

Die nächsthöhere Hierarchie gehört deshalb immer mit ins Bild.

Wenn sie die neue Führung nicht ausreichend unterstützt, unklare Erwartungen formuliert oder bei Konflikten permanent die Richtung verändert, kann selbst eine hervorragende Führungskraft kaum stabil arbeiten.

Eine grosse Untersuchung mit 1’903 Nurse Leaders identifizierte unter anderem Organisationskultur, berufliche Vulnerabilität und Arbeitsplatzbeziehungen als zentrale Dimensionen im Zusammenhang mit Wechselabsichten. (PubMed⁠)

Führungskräfte sind also nicht nur Gestalter ihres Umfelds.

Sie sind ihm ebenfalls ausgesetzt.

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Vielleicht braucht ein schwieriges Team nicht zuerst eine neue Leitung

Vielleicht benötigt es zuerst eine ehrliche Diagnose.

Welche Geschichte erzählt dieses Team über sich?

Welche Geschichte erzählt es über Führung?

Was wird belohnt?

Was wird sanktioniert?

Wer besitzt informelle Macht?

Welche Konflikte wurden nie beendet?

Welche Entscheidungen wurden nie erklärt?

Und welche Verletzungen wurden nie aufgearbeitet?

Welche Regeln gelten offiziell?

Und welche gelten tatsächlich?

Erst danach sollte die Frage gestellt werden:

Welche Führung braucht dieses System?

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Der Führungswechsel als Möbiusschleife

Lies dazu auch unter Das Möbius-Denkmodell

Vielleicht lässt sich das Phänomen auch als organisationale Möbiusschleife verstehen.

Eine Führung scheitert.

Deshalb wird sie ausgewechselt.

Weil sie ausgewechselt wird, lernt das System, dass Führung austauschbar ist.

Weil Führung austauschbar erscheint, steigt die Macht informeller Strukturen.

Und weil informelle Strukturen stärker werden, hat es die nächste Führung schwerer.

Weil sie es schwerer hat, entstehen erneut Konflikte.

Und weil erneut Konflikte entstehen, wird wiederum die Leitung infrage gestellt.

Die Organisation glaubt, sie bewege sich vorwärts.

Dabei kommt sie immer wieder an denselben Punkt zurück.

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Die entscheidende Aufgabe höherer Führung

Führungskräfte einzusetzen ist relativ einfach.

Führung zu ermöglichen ist schwieriger.

Dazu braucht es:

Vertrauen.

Mandat.

Verantwortlichkeit.

Grenzen.

Feedback.

Zeit.

Konsequenz.

Und den Mut, nicht bei jeder Krise sofort die Person auszutauschen, an der die Krise gerade sichtbar wird.

Manchmal ist eine Führungskraft tatsächlich ungeeignet.

Dann muss gehandelt werden.

Aber manchmal ist der Austausch der Führung lediglich die eleganteste Möglichkeit einer Organisation, nicht über das eigene System nachdenken zu müssen.

Und genau dort beginnt die nächste Runde.

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Fazit

Wenn mehrere Führungskräfte hintereinander in derselben Einheit scheitern, ist es irgendwann wissenschaftlich und organisatorisch nicht mehr plausibel, ausschliesslich nach den Fehlern dieser einzelnen Führungskräfte zu suchen.

Dann muss das Muster selbst untersucht werden.

Vielleicht ist nicht jede neue Führung ungeeignet.

Vielleicht übernimmt jede neue Führung lediglich dieselbe Rolle in einem Konflikt, der längst vor ihr begonnen hat.

Und vielleicht ist die wichtigste Frage deshalb nicht:

„Wer soll dieses Team als Nächstes führen?“

Sondern:

„Was müssen wir verändern, damit Führung hier überhaupt wieder möglich wird?“

Denn eine Organisation, die immer wieder die Führung austauscht, ohne das System zu verändern, produziert irgendwann keine Neuanfänge mehr.

Sie produziert Nachfolger.

„Wenn in einem Team eine Führung nach der anderen scheitert, sollten wir irgendwann aufhören, immer nur die Führung auszutauschen. Vielleicht ist nicht der Mensch das wiederkehrende Problem – sondern die Schleife, in die wir jeden neuen Menschen hineinsetzen.“
– Christoph J. Zingg

Quellen und weiterführende Literatur

Rowe, W. G., Cannella, A. A., Rankin, D., & Gorman, D. (2005). Leader succession and organizational performance: Integrating the common-sense, ritual scapegoating, and vicious-circle succession theories. The Leadership Quarterly, 16(2), 197–219. (Arizona State University⁠)

Penconek, T., Tate, K., Lartey, S. A., et al. (2024). Factors influencing nurse manager retention, intent to stay or leave and turnover: A systematic review update. Journal of Advanced Nursing, 80(12), 4825–4841. (PubMed⁠)

Sellgren, S., Ekvall, G., & Tomson, G. (2007). Nursing staff turnover: Does leadership matter? Leadership in Health Services, 20(3), 169–183. (PubMed⁠)

Warshawsky, N. E., et al. The effect of nurse manager turnover on patient fall and pressure ulcer rates. Journal of Nursing Management. (PubMed⁠)

Taggar, S., & Ellis, R. (2007). The role of leaders in shaping formal team norms. The Leadership Quarterly, 18(2), 105–120. (ScienceDirect⁠)

Van den Heuvel, S., & Schalk, R. (2009). The relationship between fulfilment of the psychological contract and resistance to change during organizational transformations. Social Science Information, 48(2). (Sage Journals⁠)

Krasikova, D. V., Green, S. G., & LeBreton, J. M. (2013). Destructive Leadership: A Theoretical Review, Integration, and Future Research Agenda. Journal of Management, 39(5). (Sage Journals⁠)

Lies auch unter Die Möbiusschleife des Menschlichen