Destruktive Führung

Wenn Führung Menschen und Organisationen schädigt – und warum nicht jede schwierige Führungskraft „toxisch“ oder narzisstisch ist

von Christoph J. Zingg (Autor)

Eine alltägliche Situation

Eine Stationsleitung kritisiert Mitarbeitende vor Patientinnen und Patienten.

Ein Vorgesetzter entzieht einer Mitarbeiterin wichtige Informationen und wirft ihr später vor, ihre Aufgaben nicht erfüllt zu haben.

Fehler werden einzelnen Personen angelastet, Erfolge dagegen von der Führung beansprucht. Wer widerspricht, erhält ungünstige Dienste, wird von Besprechungen ausgeschlossen oder vor dem Team lächerlich gemacht.

Gleichzeitig kann dieselbe Führungskraft nach oben kompetent, engagiert und überzeugend wirken. Kennzahlen stimmen, Projekte werden abgeschlossen und gegenüber der Geschäftsleitung erscheint die Abteilung erfolgreich.

Ist das bereits „toxische Führung“?

Ist die Führungskraft narzisstisch?

Handelt es sich um Mobbing?

Oder erleben Mitarbeitende lediglich eine strenge, ungeschickte oder überforderte Führung?

Diese Fragen lassen sich nicht aufgrund eines einzelnen Konflikts beantworten.

Der Begriff „toxisch“ ist eingängig, aber unscharf. Er bezeichnet sehr unterschiedliche Erfahrungen: von mangelnder Kommunikation über autoritäres Verhalten bis zu systematischer Demütigung und Machtmissbrauch. Auch „Narzisst“ ist im Alltag zu einem Etikett geworden, das schnell Menschen bezeichnet, die dominant, selbstbezogen oder wenig empathisch erscheinen.

Damit droht eine paradoxe Entwicklung: Wir wollen destruktives Verhalten sichtbar machen – und ersetzen die notwendige Analyse durch ein vernichtendes Urteil über die Person.

Wissenschaftlich sinnvoller ist eine andere Frage:

Nicht: Was für ein Mensch ist diese Führungskraft?

Sondern: Welches Verhalten zeigt sie, wie regelmässig geschieht es, unter welchen Bedingungen tritt es auf und welche Folgen entstehen daraus?

Drei Forschungsansätze helfen, diese Frage differenziert zu beantworten:

• Abusive Supervision nach Bennett Tepper,
• Destructive Leadership Behaviour nach Ståle Einarsen, Merethe Aasland und Anders Skogstad,
• das Toxic-Triangle-Modell nach Art Padilla, Robert Hogan und Robert Kaiser.

Gemeinsam zeigen sie: Destruktive Führung ist real und folgenreich. Sie entsteht aber nicht zwingend aus einer psychischen Störung und selten allein durch eine einzelne „böse“ Führungspersönlichkeit.

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Was bedeutet destruktive Führung?

Führung ist immer Einflussnahme.

Eine Führungskraft verteilt Aufgaben, setzt Prioritäten, bewertet Leistungen, kontrolliert Ressourcen, gibt Informationen weiter und entscheidet über Entwicklungsmöglichkeiten. Selbst wenn sie nicht aktiv handelt, wirkt ihr Verhalten auf das Team.

Führung wird destruktiv, wenn diese Einflussmöglichkeiten wiederholt so eingesetzt oder vernachlässigt werden, dass sie Menschen, Zusammenarbeit oder legitime Ziele der Organisation schädigen.

Mögliche Erscheinungsformen sind:

• Demütigung und Lächerlichmachen,
• Drohen und Einschüchtern,
• willkürliche Entscheidungen,
• Informationsentzug,
• gezielte Benachteiligung,
• öffentliche Schuldzuweisung,
• Manipulation und Täuschung,
• Ausgrenzung,
• übermässige oder selektive Kontrolle,
• Unterdrückung von Kritik,
• Förderung von Konkurrenz und Misstrauen,
• Duldung von Konflikten und Grenzverletzungen,
• Passivität in Situationen, die Führung erfordern.

Entscheidend sind dabei nicht nur spektakuläre Übergriffe. Auch wiederholtes Wegschauen, Nichtentscheiden und Im-Stich-Lassen können destruktiv wirken.

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Bennett Tepper: Abusive Supervision

Der amerikanische Organisationsforscher Bennett Tepper prägte im Jahr 2000 den Begriff Abusive Supervision.

Er definierte ihn sinngemäss als die Wahrnehmung von Mitarbeitenden, dass ihre Vorgesetzten anhaltend feindselige verbale oder nonverbale Verhaltensweisen zeigen – körperliche Übergriffe ausgenommen.

Dazu gehören beispielsweise:

• eine Person vor anderen lächerlich machen,
• ihre Gedanken oder Gefühle als dumm darstellen,
• in ihre Privatsphäre eindringen,
• frühere Fehler wiederholt gegen sie verwenden,
• Zusagen nicht einhalten,
• jemanden ignorieren oder sozial ausschliessen,
• Wut zeigen, um einzuschüchtern,
• Schuld zuweisen, um das eigene Versagen zu verbergen.

Wichtig sind mehrere Elemente dieser Definition.

Es geht um die Wahrnehmung der Mitarbeitenden

Tepper untersucht nicht primär eine klinische oder juristische Feststellung, sondern die Wahrnehmung der Betroffenen.

Das bedeutet nicht, dass das Verhalten eingebildet oder beliebig wäre. Wahrgenommenes Führungsverhalten erzeugt reale Folgen. Wenn Mitarbeitende ihren Vorgesetzten als feindselig und missbräuchlich erleben, beeinflusst dies ihre Sicherheit, Motivation und Beziehung zur Organisation.

Trotzdem können verschiedene Mitarbeitende dieselbe Führungskraft unterschiedlich erleben. Gründe dafür können sein:

• unterschiedlicher persönlicher Umgang,
• selektive Bevorzugung oder Benachteiligung,
• verschiedene Erwartungen an Führung,
• kulturelle Unterschiede,
• frühere Erfahrungen,
• unterschiedliche Informationen,
• unterschiedliche Abhängigkeiten.

Subjektivität macht eine Erfahrung nicht unwahr. Sie verlangt aber eine sorgfältige Prüfung mehrerer Perspektiven.

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Es geht um anhaltendes Verhalten

Ein einmaliger scharfer Satz kann verletzend und unprofessionell sein. Er beweist jedoch noch keine Abusive Supervision.

Tepper spricht von einem sustained display, also einem anhaltenden Muster.

Zu prüfen sind deshalb:

• Wie häufig tritt das Verhalten auf?
• Über welchen Zeitraum?
• Gegenüber wem?
• In welchen Situationen?
• Wiederholt es sich trotz Rückmeldung?
• Entsteht ein erkennbares Muster?

Die Häufigkeit allein entscheidet allerdings nicht über die Schwere. Ein einzelner schwerer Übergriff – beispielsweise eine diskriminierende Drohung oder eine gravierende öffentliche Demütigung – kann auch ohne Wiederholung eine formelle Reaktion erfordern.

Er muss nur nicht automatisch mit dem wissenschaftlichen Konstrukt der anhaltenden Abusive Supervision gleichgesetzt werden.

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Es geht um feindseliges Verhalten, nicht zwingend um körperliche Gewalt

Abusive Supervision kann subtil sein.

Eine Führungskraft muss nicht schreien. Auch ein spöttisches Lächeln, demonstratives Ignorieren, ständiges Unterbrechen oder das Zurückhalten notwendiger Informationen können Macht vermitteln.

Typisch ist mitunter eine Form der plausiblen Abstreitbarkeit:

„Das war doch nur ein Scherz.“

„Ich habe sie nicht ausgeschlossen. Sie war für diese Sitzung einfach nicht nötig.“

„Ich habe nur eine klare Erwartung formuliert.“

Jede einzelne Handlung lässt sich möglicherweise erklären. Erst im Verlauf wird sichtbar, dass dieselbe Person wiederholt geschwächt, beschämt oder handlungsunfähig gemacht wird.

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Welche Folgen hat Abusive Supervision?

Teppers ursprüngliche Untersuchung verband wahrgenommene missbräuchliche Führung unter anderem mit geringerer Arbeits- und Lebenszufriedenheit, geringerem organisationalem Commitment, stärkerer psychischer Belastung und Konflikten zwischen Arbeit und Familie.

Spätere Forschung bestätigte ein breites Spektrum negativer Zusammenhänge.

Eine Metaanalyse von Mackey und Kollegen fand durchgehend ungünstige Beziehungen zwischen Abusive Supervision und relevanten Ergebnissen. Dazu gehören insbesondere:

• geringere Arbeitszufriedenheit,
• geringere Bindung an die Organisation,
• emotionale Erschöpfung,
• höhere Kündigungsabsicht,
• weniger freiwilliges unterstützendes Verhalten,
• mehr kontraproduktives Arbeitsverhalten,
• Rückzug und Schweigen.

Die Stärke der Zusammenhänge unterscheidet sich je nach Untersuchungsdesign und Kontext. Auch Kausalität lässt sich nicht aus jeder Querschnittsstudie eindeutig ableiten. Trotzdem ist das Gesamtbild konsistent: Wiederholt feindselig erlebte Führung ist weder ein harmloser Stilunterschied noch eine wirksame Methode zur Leistungssteigerung. Mackey et al., 2017⁠

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Einarsen, Aasland und Skogstad: Destruktive Führung ist breiter

Einarsen, Aasland und Skogstad definierten destruktives Führungsverhalten 2007 als wiederholtes und systematisches Verhalten einer Führungskraft, das legitime Interessen der Organisation verletzt, indem es:

• Ziele, Aufgaben, Ressourcen oder Wirksamkeit der Organisation beeinträchtigt,

und/oder

• Motivation, Wohlbefinden oder Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden untergräbt.

Diese Definition erweitert den Blick entscheidend.

Eine Führungskraft kann gegenüber Mitarbeitenden schädlich handeln und trotzdem kurzfristig Organisationsziele erreichen. Umgekehrt kann sie bei ihrem Team beliebt sein, aber der Organisation schaden.

Die Autoren betrachten deshalb zwei Richtungen:

Verhalten gegenüber Mitarbeitenden	Verhalten gegenüber der Organisation	Führungsform
unterstützend	organisationsförderlich	konstruktive Führung
destruktiv	organisationsförderlich	tyrannische Führung
destruktiv	organisationsschädigend	entgleiste Führung
unterstützend	organisationsschädigend	supportive-disloyale Führung
passiv gegenüber beiden	schädigend durch Unterlassung	Laissez-faire-Führung

Das Modell zeigt, weshalb „nett“ und „gut“ ebenso wenig dasselbe sind wie „streng“ und „destruktiv“.

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Tyrannische Führung

Tyrannische Führung verfolgt legitime oder zumindest organisationale Ziele, nutzt dabei aber schädliche Methoden gegenüber Mitarbeitenden.

Beispiele:

• Demütigung, um Leistung zu erzwingen,
• Drohung mit Nachteilen,
• unrealistische Forderungen,
• permanente Überwachung,
• Unterdrückung von Widerspruch,
• Angst als Steuerungsinstrument,
• bewusste Überlastung,
• Austauschbarkeit als Grundbotschaft.

Eine solche Führungskraft kann gegenüber der nächsthöheren Ebene sehr erfolgreich erscheinen:

• Die Betten sind belegt.
• Das Budget wird eingehalten.
• Die Dienste sind irgendwie besetzt.
• Die Kennzahlen stimmen.
• Veränderungsprojekte werden schnell umgesetzt.

Die menschlichen Kosten bleiben zunächst unsichtbar:

• Erschöpfung,
• innere Kündigung,
• Fluktuation,
• Krankheitsausfälle,
• Schweigen,
• Qualitätsverlust,
• Verlust von Erfahrungswissen.

Tyrannische Führung ist deshalb organisatorisch besonders verführerisch. Kurzfristige Ergebnisse können ihre Methoden legitim erscheinen lassen.

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Entgleiste Führung

Bei der derailed oder entgleisten Führung werden sowohl Mitarbeitende als auch Organisation geschädigt.

Die Führungskraft kann:

• Mitarbeitende gegeneinander ausspielen,
• Informationen manipulieren,
• Ressourcen für eigene Zwecke verwenden,
• Regeln willkürlich umgehen,
• Fehler vertuschen,
• persönliche Loyalität über Fachlichkeit stellen,
• Kritiker ausschliessen,
• Entscheidungen zur Sicherung der eigenen Position treffen.

Hier stimmen weder die Behandlung der Menschen noch das Handeln im Interesse der Organisation.

Solche Systeme können dennoch eine Zeit lang bestehen, wenn Kennzahlen manipulierbar sind, Informationen nach oben gefiltert werden und Warnende als Problemträger dargestellt werden.

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Supportiv-disloyale Führung

Diese Führung wirkt gegenüber dem eigenen Team unterstützend, schadet aber legitimen Interessen der Organisation.

Beispiele:

• Fehler des Teams werden grundsätzlich verborgen,
• Regeln werden zugunsten der eigenen Gruppe umgangen,
• Ressourcen werden unfair für die eigene Abteilung gesichert,
• unzureichende Leistung wird gedeckt,
• Loyalität zur Führung ersetzt fachliche Verantwortung,
• andere Abteilungen werden systematisch abgewertet,
• die eigene Gruppe bildet eine verschworene Gemeinschaft gegen „die da oben“.

Mitarbeitende können diese Führung zunächst als sehr angenehm erleben:

„Unsere Leitung steht immer hinter uns.“

Aber Unterstützung wird problematisch, wenn sie Verantwortung verhindert oder andere Bereiche schädigt.

Ein Team kann intern gut zusammenhalten und dennoch Teil einer destruktiven Organisationsdynamik sein.

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Laissez-faire: Destruktion durch Abwesenheit

Laissez-faire-Führung wird häufig als Nichtführung bezeichnet.

Die Führungskraft:

• entscheidet nicht,
• klärt Zuständigkeiten nicht,
• greift bei Konflikten nicht ein,
• reagiert auf Fragen zu spät,
• lässt Grenzverletzungen laufen,
• gibt keine Orientierung,
• ist bei Problemen schwer erreichbar,
• übernimmt keine Verantwortung.

Auf den ersten Blick wirkt diese Führung weniger aggressiv als eine tyrannische Leitung. Ihre Folgen können jedoch erheblich sein.

Wo Führung fehlt, entstehen informelle Machtzentren. Lautstarke, gut vernetzte oder besonders dominante Mitarbeitende übernehmen die Steuerung. Schwächere Teammitglieder verlieren Schutz. Konflikte werden nicht bearbeitet, Gerüchte nicht geklärt und Entscheidungen nicht nachvollziehbar getroffen.

Passivität ist deshalb nicht neutral.

Wer Macht und Verantwortung besitzt, kommuniziert auch durch das wiederholte Unterlassen notwendiger Führung.

Einarsen und Kollegen zeigen damit, dass destruktive Führung sowohl aktiv als auch passiv sein kann. Einarsen, Aasland & Skogstad, 2007⁠

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Das Toxic Triangle: Warum die einzelne Führungskraft nicht alles erklärt

Padilla, Hogan und Kaiser entwickelten ebenfalls 2007 das Modell des Toxic Triangle.

Destruktive Führung entsteht darin durch das Zusammentreffen von drei Elementen:

1. destruktive Führungspersönlichkeiten,
2. empfängliche oder anfällige Gefolgschaft,
3. begünstigende Umgebungen.

flowchart TD

    D [„Destruktive Führung“] –> T [„Toxische Dynamik“]

    F [„Empfängliche Gefolgschaft“] –> T

    U [„Begünstigende Umgebung“] –> T

Das Modell verschiebt die Aufmerksamkeit von der vermeintlich toxischen Einzelperson auf ein Beziehungssystem.

Das ist wichtig: Eine schwierige Persönlichkeit allein erzeugt noch kein dauerhaft destruktives Führungssystem. Sie benötigt Möglichkeiten, Gefolgschaft und fehlende Begrenzung.

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1. Destruktive Führungspersonen

Padilla, Hogan und Kaiser beschreiben mögliche Merkmale destruktiver Führungspersönlichkeiten, darunter:

• starkes Charisma,
• personalisiertes Machtstreben,
• Selbstüberhöhung,
• negative biografische Themen,
• eine polarisierende Ideologie.

Diese Merkmale sind keine diagnostische Checkliste.

Charisma ist nicht an sich destruktiv. Selbstvertrauen, Ehrgeiz und Durchsetzungsfähigkeit können Führung ermöglichen. Problematisch werden sie, wenn sie mit Machtkonzentration, fehlender Verantwortung, Ausbeutung und der Abwertung anderer verbunden sind.

Destruktive Führungskräfte können sehr unterschiedlich wirken:

• offen aggressiv,
• charmant und strategisch,
• scheinbar fürsorglich,
• fachlich brillant,
• moralisch missionarisch,
• chaotisch und impulsiv,
• ruhig und kontrollierend.

Es gibt daher nicht das eine äussere Erscheinungsbild toxischer Führung.

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2. Empfängliche Gefolgschaft

Der Ausdruck susceptible followers ist heikel. Er darf nicht als Schuldzuweisung an Betroffene verstanden werden.

Mitarbeitende können destruktive Führung aus unterschiedlichen Gründen dulden oder unterstützen.

Padilla und Kollegen unterscheiden sinngemäss zwischen:

• Konformierenden, die aus Angst, Unsicherheit oder Abhängigkeit folgen,
• Kollaborierenden, die von der destruktiven Ordnung profitieren oder ihre Ziele teilen.

Konformierende Mitarbeitende können schweigen, weil sie:

• ihre Stelle benötigen,
• negative Konsequenzen erwarten,
• an der eigenen Wahrnehmung zweifeln,
• isoliert wurden,
• keine sichere Meldestelle kennen,
• gesehen haben, was mit Kritikern geschieht,
• erschöpft oder resigniert sind.

Dieses Verhalten ist nicht zwingend Zustimmung. Es kann eine rationale Schutzstrategie in einem Machtgefälle sein.

Kollaborierende Gefolgschaft unterstützt das System möglicherweise aktiver:

• Sie verbreitet die Deutungen der Führung.
• Sie meldet kritische Kolleginnen und Kollegen.
• Sie profitiert von Privilegien.
• Sie übernimmt informelle Kontrollfunktionen.
• Sie rechtfertigt Grenzverletzungen mit den angeblichen Zielen.
• Sie erhält Status durch besondere Nähe zur Führung.

In solchen Systemen entstehen oft innere und äussere Kreise.

Wer loyal erscheint, erhält Information und Schutz. Wer widerspricht, gilt als schwierig, illoyal oder nicht belastbar.

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3. Begünstigende Umgebungen

Destruktive Führung benötigt einen Kontext, der sie ermöglicht oder nicht ausreichend begrenzt.

Padilla, Hogan und Kaiser nennen unter anderem:

• Instabilität,
• wahrgenommene Bedrohung,
• kulturelle Normen, die starke Autorität begünstigen,
• fehlende Kontrollen und Machtbegrenzungen.

Im Organisationsalltag können begünstigende Bedingungen sein:

• hoher Personalmangel,
• ständige Reorganisation,
• unklare Zuständigkeiten,
• kurzfristiger Ergebnisdruck,
• unkontrollierte Macht über Dienstpläne und Entwicklung,
• schwaches HR,
• fehlende oder unglaubwürdige Beschwerdewege,
• Abhängigkeit von einer einzelnen Schlüsselperson,
• intransparente Entscheidungen,
• häufige Wechsel in der übergeordneten Führung,
• fehlende Daten über Fluktuation und Absenzen,
• eine Kultur des Schweigens,
• Belohnung guter Kennzahlen unabhängig von den Methoden.

Besonders gefährlich ist ein System, in dem nach oben nur Ergebnisse zählen und nach unten beinahe jedes Mittel erlaubt bleibt.

Das Toxic Triangle zeigt deshalb:

Destruktive Führung ist nicht nur das Verhalten einer Person. Sie ist eine Dynamik, die von Gefolgschaft, Abhängigkeit, Anreizen und fehlender Kontrolle stabilisiert wird.

Padilla, Hogan & Kaiser, 2007⁠

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Warum „toxisch“ ein problematisches Wort sein kann

Der Begriff besitzt eine starke bildhafte Wirkung. Gift ist schädlich, breitet sich aus und muss entfernt werden.

Das kann Erfahrungen Betroffener treffend ausdrücken. Gleichzeitig erzeugt das Wort drei Probleme.

1. Es erklärt wenig

„Die Führungskraft ist toxisch“ sagt nicht genau, was sie tut.

Für eine belastbare Klärung braucht es beobachtbare Beschreibungen:

• Sie kritisierte mich dreimal vor Patientinnen.
• Sie entfernte mich ohne Begründung aus der Projektgruppe.
• Sie verweigerte trotz vier Anfragen notwendige Informationen.
• Sie änderte meinen Dienstplan wiederholt nach kritischen Rückmeldungen.
• Sie bezeichnete meine fachlichen Einwände vor dem Team als illoyal.

Konkretes Verhalten lässt sich prüfen. „Toxisch“ bleibt eine Gesamtbewertung.

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2. Es macht aus Verhalten eine unveränderliche Eigenschaft

Ein Mensch kann destruktiv handeln, ohne in jeder Situation und Beziehung destruktiv zu sein.

Das relativiert den Schaden nicht. Es eröffnet aber unterschiedliche Erklärungen:

• fehlende Führungskompetenz,
• Rollenüberforderung,
• unklare Aufträge,
• hoher Druck,
• erlernte Organisationskultur,
• mangelhafte Selbstregulation,
• persönliche Interessen,
• bewusster Machtmissbrauch.

Nicht alle Ursachen verlangen dieselbe Intervention.

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3. Es verdeckt das System

Wenn eine einzelne „toxische“ Person als gesamte Ursache gilt, kann die Organisation sie ersetzen und sich selbst für gesund erklären.

Doch wenn weiterhin:

• Kritik bestraft wird,
• Kennzahlen wichtiger sind als Mitarbeitendenschutz,
• Beschwerdewege versagen,
• Dienstplanmacht unkontrolliert bleibt,
• Warnsignale ignoriert werden,

wird möglicherweise die nächste Führungskraft Teil derselben destruktiven Dynamik.

Die Person kann Verantwortung tragen. Das System trägt dennoch Mitverantwortung für das Ermöglichen, Verstärken oder Nichtbegrenzen.

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Warum wir nicht vorschnell „Narzisst“ sagen sollten

Narzissmus kommt als Persönlichkeitsmerkmal in unterschiedlicher Ausprägung vor. Eine narzisstische Persönlichkeitsstörung ist dagegen eine klinische Diagnose.

Sie betrifft ein überdauerndes Muster in verschiedenen Lebensbereichen und darf nicht seriös aus einigen Arbeitssituationen, Erzählungen Dritter oder einem Konflikt mit Mitarbeitenden diagnostiziert werden. Die American Psychiatric Association beschreibt sie als umfassendes Muster von Grandiosität, Bedürfnis nach Bewunderung und mangelnder Empathie. Für eine fachliche Diagnose ist jedoch eine sorgfältige klinische Beurteilung erforderlich. American Psychiatric Association⁠

Eine Führungskraft kann:

• dominant,
• eitel,
• wenig selbstkritisch,
• kontrollierend,
• anerkennungsbedürftig,
• manipulativ

wirken, ohne die Kriterien einer Persönlichkeitsstörung zu erfüllen.

Umgekehrt erklärt eine mögliche psychische Diagnose nicht automatisch jedes Führungsverhalten.

Der Begriff „Narzisst“ kann zudem selbst zur Entwertung werden. Er verschiebt die Auseinandersetzung von überprüfbarem Verhalten zu einer vermeintlichen Wesensdiagnose:

„Er ist eben so.“

Damit wird paradoxerweise auch Veränderung oder organisationale Verantwortung unwahrscheinlicher.

Für den Arbeitsplatz genügt eine andere Feststellung:

Dieses konkrete Verhalten ist wiederholt respektlos, unfair, sicherheitsgefährdend oder mit der Führungsrolle nicht vereinbar.

Dafür braucht es keine psychiatrische Diagnose.

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Schwierig, schlecht oder destruktiv?

Nicht jede unangenehme Führung ist destruktiv.

Situation	Noch kein ausreichender Beleg für destruktive Führung
Eine unpopuläre Entscheidung	Führung muss auch belastende Entscheidungen treffen
Ein einzelner ungeduldiger Satz	Kann ein Fehler sein, ohne ein Muster zu bilden
Klare Leistungsanforderungen	Sind nicht automatisch Schikane
Kontrolle sicherheitsrelevanter Arbeit	Kann fachlich notwendig sein
Ablehnung eines Ferienwunsches	Kann betriebliche Gründe haben
Korrigierendes Feedback	Ist nicht automatisch Herabsetzung
Unterschiedliche Sympathien	Sind menschlich, solange sie nicht zu unfairer Behandlung führen
Ein Konflikt mit einer Person	Beweist noch kein systematisches Führungsmuster
Überforderung oder Unordnung	Ist schlechte Führung, aber nicht zwingend bewusster Missbrauch

Problematisch wird es bei einer Verbindung mehrerer Merkmale:

• Wiederholung,
• Dauer,
• Machtgefälle,
• selektive Benachteiligung,
• fehlende sachliche Begründung,
• Demütigung oder Einschüchterung,
• negative Folgen,
• fehlende Korrekturbereitschaft,
• Vergeltung nach Kritik,
• systematische Behinderung von Arbeit,
• Verletzung legitimer Interessen.

Die Grenze ist nicht immer scharf. Deshalb braucht es sorgfältige Dokumentation und unabhängige Klärung.

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Absicht und Wirkung

Einarsen und Kollegen konzentrieren sich stark auf wiederholtes schädigendes Verhalten. Krasikova, Green und LeBreton betonen zusätzlich willentliches Verhalten, das schaden kann oder Schaden beabsichtigt.

In der Praxis bleibt Absicht jedoch schwer beweisbar.

Eine Führungskraft kann sagen:

„Ich wollte das Team nur zu besserer Leistung bringen.“

Die Wirkung kann trotzdem destruktiv sein.

Umgekehrt darf nicht jede negative Wirkung automatisch als Absicht gedeutet werden.

Sinnvoll ist eine dreifache Prüfung:

1. Verhalten: Was geschah konkret?
2. Wirkung: Welche Folgen entstanden?
3. Reaktion auf Rückmeldung: Was tut die Führungskraft, nachdem sie die Wirkung kennt?

Gerade der dritte Punkt ist aufschlussreich.

Eine grundsätzlich verantwortungsfähige Führungskraft kann erschrecken, Verantwortung übernehmen, sich entschuldigen und ihr Verhalten verändern.

Eine destruktive Dynamik zeigt sich eher, wenn Rückmeldungen:

• bestritten,
• lächerlich gemacht,
• gegen den Absender verwendet,
• als Illoyalität interpretiert,
• durch Vergeltung beantwortet werden.

Nicht der Fehler allein entscheidet, sondern auch die Fähigkeit zur Reparatur.

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Destruktive Führung und Gaslighting

Gaslighting kann Bestandteil destruktiver Führung sein, wenn die Wahrnehmung von Mitarbeitenden systematisch entwertet wird.

Beispiele:

„Das habe ich nie gesagt.“

„Sie sind die Einzige, die das so erlebt.“

„Sie sind viel zu empfindlich.“

„Alle anderen kommen mit meiner Führung zurecht.“

„Sie verwechseln wieder alles.“

Nicht jede Erinnerungslücke oder Meinungsverschiedenheit ist Gaslighting. Der Begriff sollte für ein wiederkehrendes Muster verwendet werden, in dem die Realitätswahrnehmung eines Menschen manipuliert oder systematisch untergraben wird.

Besonders wirksam wird dies, wenn Kommunikation schlecht dokumentiert ist und Informationen mündlich, wechselnd oder selektiv weitergegeben werden.

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Destruktive Führung und das Märkliheft-Prinzip

Unter destruktiver Führung können Märklihefte in mehreren Richtungen entstehen.

Die Führungskraft sammelt frühere Fehler einzelner Mitarbeitender und verwendet sie später immer wieder:

„Damals haben Sie auch schon …“

Mitarbeitende sammeln ihrerseits Verletzungen der Führungskraft, weil diese nie geklärt oder repariert wurden.

Im Team entstehen kollektive Märklihefte:

• Wer gehört zu den Bevorzugten?
• Wer wurde wann blossgestellt?
• Welche Zusage wurde nicht gehalten?
• Wer hat nach Kritik einen schlechten Dienst erhalten?

Das Märkliheft wird dann zu einem inoffiziellen Archiv der Organisationskultur.

Es beweist nicht automatisch jede Deutung. Aber seine Existenz kann anzeigen, dass Vertrauen, Klärung und Reparatur fehlen.

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Folgen für Teams

Destruktive Führung betrifft selten nur die direkte Beziehung zwischen Vorgesetztem und einzelner Person.

Sie verändert das gesamte Team.

Schweigen

Mitarbeitende sprechen Risiken nicht mehr an, wenn sie negative Konsequenzen erwarten.

Fragmentierung

Es entstehen Lager, Koalitionen und privilegierte Innenkreise.

Verantwortungsverschiebung

Menschen schützen sich durch Absicherung, Dokumentation und Weiterreichen von Entscheidungen.

Rückzug

Engagierte Mitarbeitende reduzieren freiwillige Beiträge oder verlassen die Organisation.

Normalisierung

Neue Mitarbeitende lernen:

„So ist es hier eben.“

Weitergabe nach unten

Unter Druck stehende Mitarbeitende können den erlebten Umgang an Lernende, Kolleginnen, Patienten oder Angehörige weitergeben.

Destruktive Führung bleibt deshalb nicht an der Spitze. Sie kann durch das System wandern.

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Besondere Bedeutung für Pflege und Gesundheitswesen

In der Pflege wirkt Führung nicht nur auf Arbeitszufriedenheit, sondern möglicherweise auf Patientensicherheit.

Wenn Pflegende Angst vor negativen Reaktionen haben, melden sie möglicherweise:

• Beinahefehler,
• Überlastung,
• unklare Verordnungen,
• personelle Risiken,
• Qualitätsprobleme,
• Fehler einflussreicher Personen

seltener oder später.

Destruktive Führung kann damit genau jene Informationen blockieren, die eine Organisation für Sicherheit und Lernen benötigt.

Eine systematische Übersichtsarbeit zu toxischer Führung in der Pflege beschreibt Zusammenhänge mit negativen Ergebnissen für Pflegepersonal und Patientensicherheit. Die zugrunde liegenden Studien unterscheiden sich allerdings in Definition, Qualität und Design; der populäre Begriff „toxic leadership“ wird nicht überall einheitlich gemessen. Labrague, 2024⁠

Deshalb sollte auch im Gesundheitswesen nicht nur gefragt werden:

„Ist die Stationsleitung toxisch?“

Sondern:

• Werden Sicherheitsbedenken ohne Angst geäussert?
• Werden Fehler untersucht oder Personen beschuldigt?
• Sind Dienstplanentscheidungen nachvollziehbar?
• Werden Lernende geschützt?
• Werden fachliche Einwände ernst genommen?
• Gibt es bei Konflikten eine unabhängige Anlaufstelle?
• Steigen Fluktuation, Absenzen und Überstunden?
• Werden dieselben Personen wiederholt benachteiligt?
• Was geschieht nach einer Beschwerde?

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Was können betroffene Mitarbeitende tun?

1. Verhalten dokumentieren

Nicht:

„Meine Chefin ist toxisch.“

Sondern:

• Datum und Uhrzeit,
• konkrete Situation,
• möglichst genauer Wortlaut,
• Beteiligte und Zeugen,
• sachlicher Kontext,
• eigene Reaktion,
• konkrete Folgen,
• vorhandene Dokumente.

Die Dokumentation sollte rechtlich und datenschutzkonform erfolgen. Patienteninformationen oder vertrauliche betriebliche Daten dürfen nicht unzulässig kopiert oder privat gespeichert werden.

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2. Muster statt Etiketten beschreiben

Eine Meldung wird belastbarer, wenn sie konkrete Verhaltensmuster benennt:

„In drei Teamsitzungen wurde ich vor dem Team persönlich abgewertet. Nach meiner schriftlichen Rückmeldung wurde ich aus zwei relevanten Besprechungen ausgeschlossen.“

Das kann geprüft werden.

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3. Wirkung benennen

• Arbeitsfähigkeit,
• psychische Belastung,
• Patientensicherheit,
• Teamkommunikation,
• Informationsfluss,
• Fluktuation,
• Fehlerkultur.

Organisationen reagieren häufig eher, wenn neben persönlicher Betroffenheit auch betriebliche und sicherheitsrelevante Folgen sichtbar werden.

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4. Sichere Ansprechstellen nutzen

Je nach Organisation können dies sein:

• nächsthöhere Führung,
• HR,
• Personalvertretung,
• betriebliche Sozialberatung,
• Ombudsstelle,
• Compliance,
• Arbeitssicherheit,
• externe Beratung.

Bei unmittelbarer Gefährdung, Diskriminierung, Gewalt oder schweren Rechtsverletzungen reichen informelle Gespräche möglicherweise nicht aus.

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5. Unterstützung suchen

Destruktive Führung kann die eigene Wahrnehmung verunsichern. Ein vertrauliches Gespräch mit einer neutralen Person kann helfen, Beobachtung und Interpretation zu trennen.

Unterstützung bedeutet nicht, Gerüchte oder Lagerbildung zu fördern. Sie soll Realität prüfen, Schutz organisieren und Handlungsmöglichkeiten erweitern.

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6. Eigene Grenzen ernst nehmen

Nicht jedes System lässt sich von innen verändern.

Wenn Gesundheit, Würde oder professionelle Sicherheit dauerhaft gefährdet sind und die Organisation nicht reagiert, kann ein interner Wechsel oder eine Kündigung ein verantwortlicher Selbstschutz sein.

Das ist nicht zwangsläufig Scheitern. Es kann die Anerkennung sein, dass eine einzelne Person ein stabilisiertes toxisches Dreieck nicht allein auflösen kann.

Hilfreich kann der eigene ICH-Vertrag sein.

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Was müssen Organisationen tun?

Nicht nur die beschuldigte Person befragen

Eine reine Gegenüberstellung „Aussage gegen Aussage“ reicht bei wiederkehrenden Mustern oft nicht.

Es braucht:

• mehrere Perspektiven,
• Verlauf und Häufigkeit,
• Kennzahlen und Personalbewegungen,
• Austrittsgründe,
• Absenzen,
• frühere Meldungen,
• Entscheidungs- und Kommunikationswege.

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Schutz vor Vergeltung sicherstellen

Ein Beschwerdesystem ist wertlos, wenn Hinweisgebende danach Nachteile erfahren.

Mögliche Vergeltung kann subtil erfolgen:

• Informationsentzug,
• schlechtere Dienstplanung,
• Ausschluss,
• negative Beurteilung,
• blockierte Weiterbildung,
• soziale Isolierung.

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Führung nicht nur an Ergebnissen messen

Kennzahlen beantworten nicht, wie Ergebnisse erzielt wurden.

Führung sollte auch beurteilt werden nach:

• Fluktuation,
• psychologischer Sicherheit,
• Qualität des Informationsflusses,
• Entwicklung von Mitarbeitenden,
• Umgang mit Fehlern,
• Fairness,
• Nachhaltigkeit,
• Patientensicherheit.

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Strukturen verändern

Wenn das Umfeld destruktive Führung begünstigt, genügt Coaching allein nicht.

Notwendig können sein:

• Begrenzung einseitiger Entscheidungsmacht,
• transparente Dienstplanregeln,
• klare Eskalationswege,
• regelmässige unabhängige Mitarbeitendenbefragungen,
• geschützte Meldesysteme,
• Supervision,
• 360-Grad-Rückmeldungen,
• konsequente Sanktionen bei Grenzverletzungen.

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Reparatur ermöglichen

Wurde jemand öffentlich geschädigt, braucht es eine angemessene öffentliche Korrektur. Wurde Vertrauen verletzt, müssen Verantwortung, Wiedergutmachung und Verhaltensänderung sichtbar werden.

Eine Versetzung ohne Aufarbeitung kann das Problem lediglich an einen anderen Ort verschieben.

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Eine praktische Prüfhilfe

Bevor eine Führungskraft als destruktiv bezeichnet wird, können folgende Fragen helfen:

Prüffrage	Bedeutung
Was geschah konkret?	Beobachtung statt Diagnose
Handelt es sich um einen Einzelfall oder ein Muster?	Verlauf und Wiederholung
Wer ist betroffen?	Einzelne, Kritiker oder das ganze Team
Besteht ein Machtgefälle?	Abhängigkeit und Schutzmöglichkeiten
Welcher Schaden entsteht?	Menschlich, fachlich und organisatorisch
Gibt es eine sachliche Begründung?	Notwendige Führung oder Willkür
Wurde das Verhalten angesprochen?	Möglichkeit zur Korrektur
Wie reagierte die Führungskraft?	Verantwortung oder Vergeltung
Welche Strukturen ermöglichen das Verhalten?	Blick auf das Toxic Triangle
Sind alternative Erklärungen geprüft?	Schutz vor vorschnellem Urteil

Fazit: Verhalten benennen, Menschen nicht ferndiagnostizieren

Destruktive Führung ist kein modisches Randthema.

Abusive Supervision nach Tepper zeigt die Folgen anhaltend feindselig wahrgenommenen Vorgesetztenverhaltens. Einarsen, Aasland und Skogstad erweitern den Blick auf aktive und passive Schädigung von Mitarbeitenden und Organisation. Das Toxic Triangle von Padilla, Hogan und Kaiser erklärt, warum destruktive Führung dort besonders stabil wird, wo abhängige oder profitierende Gefolgschaft und begünstigende Strukturen zusammenkommen.

Diese Modelle erlauben eine differenzierte Sprache.

Nicht jede schwierige Führungskraft ist destruktiv.

Nicht jede unpopuläre Entscheidung ist Machtmissbrauch.

Und nicht jeder Konflikt ist Gaslighting.

Nicht jedes selbstbezogene Verhalten beweist Narzissmus.

d nicht jeder Führungsfehler bildet bereits ein toxisches System.

Aber ebenso gilt:

Wiederholte Demütigung wird nicht dadurch harmlos, dass die Führungskraft unter Druck steht. Informationsentzug ist nicht einfach ein Kommunikationsstil. Vergeltung nach Kritik ist keine notwendige Konsequenz. Dauernde Passivität ist nicht neutral. Gute Kennzahlen rechtfertigen keine Angstkultur.

Die wissenschaftlich und menschlich angemessene Haltung liegt zwischen Verharmlosung und Ferndiagnose:

Wir müssen destruktives Verhalten klar benennen, sorgfältig belegen und wirksam begrenzen – ohne zu behaupten, wir könnten aus der Distanz die Persönlichkeit oder psychische Gesundheit eines Menschen diagnostizieren.

Denn für den Schutz von Mitarbeitenden braucht es keine Diagnose.

Es genügt die belastbare Feststellung:

Dieses Verhalten geschieht wiederholt.

Es verletzt legitime Interessen.

Es schädigt Menschen oder Organisation.

Und es muss sich ändern.

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Literatur und wissenschaftliche Grundlagen

• Aasland, M. S., Skogstad, A., Notelaers, G., Nielsen, M. B. & Einarsen, S. (2010). The prevalence of destructive leadership behaviour. British Journal of Management, 21, 438–452. Fachartikel⁠
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• Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal, 43(2), 178–190.
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