Warum Nichtstun oft die folgenschwerste Entscheidung ist
„In any moment of decision,
the best thing you can do is the right thing,
the next best thing is the wrong thing, and
the worst thing you can do is nothing.“
-Theodore Roosevelt
Dieser Satz von Roosevelt begleitet mich schon lange.
Ich versuche, nach diesem Grundsatz zu handeln.
Und ich treffe Entscheidungen.
Ich übernehme Verantwortung.
Und ich trage schlussendlich auch die Konsequenzen.
Nicht, weil ich glaube, immer recht zu haben.
Sondern weil ich überzeugt bin, dass verantwortungsvolles Handeln besser ist als lähmendes Nichtstun.
Je länger ich im Gesundheitswesen arbeite, desto häufiger sehe ich das Gegenteil:
Menschen erkennen ein Problem.
Viele wissen sogar, was vermutlich richtig wäre.
Doch niemand handelt.
Nicht aus Bosheit.
Sondern aus Unsicherheit.
Aus Angst.
Aus Hierarchiedenken.
Und auch aus Perfektionismus.
Oder weil niemand die Verantwortung übernehmen möchte.
Dabei ist Nicht-Handeln ebenfalls eine Entscheidung.
Und oft die folgenreichste.
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Entscheidungen gehören zum Menschsein
Kein Mensch verfügt über vollständige Informationen.
Wir entscheiden fast immer unter Unsicherheit.
Der amerikanische Nobelpreisträger Herbert A. Simon beschrieb bereits in den 1950er Jahren das Konzept der Bounded Rationality.
Menschen können niemals alle Informationen verarbeiten.
Zeit.
Stress.
Emotionen.
Komplexität.
Erfahrung.
All dies begrenzt unsere Entscheidungsfähigkeit.
Deshalb suchen wir selten die perfekte Entscheidung.
Wir suchen eine ausreichend gute.
Simon nannte dies Satisficing.
Nicht optimal.
Aber verantwortbar.
Heute gehört dieses Modell zu den Grundlagen der modernen Entscheidungsforschung.
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Perfektionismus kann gefährlicher sein als Fehler
Viele Menschen glauben:
“Ich entscheide erst, wenn ich alles weiss.”
Das klingt vernünftig.
Ist es aber oft nicht.
Denn in dynamischen Situationen verändern sich Informationen permanent.
Wer auf absolute Sicherheit wartet,
entscheidet häufig zu spät.
Genau deshalb arbeiten Feuerwehr, Polizei, Militär, Luftfahrt oder Intensivmedizin mit Entscheidungsmodellen unter Unsicherheit.
Nicht perfekte Entscheidungen retten Leben.
Rechtzeitige Entscheidungen tun es.
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Die OODA-Loop
Der amerikanische Militärstratege John Boyd entwickelte die berühmte OODA-Loop:
- Observe
- Orient
- Decide
- Act
Beobachten.
Einordnen.
Entscheiden.
Handeln.
Danach beginnt der Kreis erneut.
Neue Informationen führen zu neuen Entscheidungen.
Boyd zeigte:
Nicht jene gewinnen, die die perfekte Entscheidung treffen.
Sondern jene,
die schneller lernen
und ihre Entscheidungen laufend anpassen.
Das passt erstaunlich gut zu Roosevelts Aussage.
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Naturalistic Decision Making
Der Psychologe Gary Klein untersuchte Feuerwehrkommandanten, Notärzte und militärische Einsatzleiter.
Sein überraschendes Ergebnis:
Experten vergleichen oft gar nicht mehrere Optionen.
Sie erkennen Muster.
Sie entwickeln sofort eine wahrscheinliche Lösung.
Und sie prüfen:
“Funktioniert das?”
Wenn ja:
Handeln.
Wenn nein:
Nächste Option.
Dieses Recognition-Primed Decision Model gilt heute als Meilenstein der Entscheidungsforschung.
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Warum Teams trotzdem oft nichts tun
Hier kommt die Sozialpsychologie ins Spiel.
Der Bystander-Effekt
John Darley und Bibb Latané untersuchten nach dem Mord an Kitty Genovese, warum Menschen in Notfallsituationen häufig nicht eingreifen.
Das Ergebnis war erschütternd:
Je mehr Menschen anwesend sind,
desto geringer fühlt sich jeder Einzelne verantwortlich.
Verantwortung verteilt sich.
Am Ende handelt niemand.
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Diffusion of Responsibility
Dieses Phänomen wurde vielfach bestätigt.
Menschen übernehmen weniger Verantwortung,
wenn sie glauben,
andere könnten handeln.
Im Gesundheitswesen kann das lebensgefährlich werden.
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Crew Resource Management
Genau deshalb entstand nach mehreren Flugzeugkatastrophen das Crew Resource Management (CRM).
Eine zentrale Botschaft lautet:
Jeder trägt Verantwortung.
Nicht nur der Kapitän.
Nicht nur die Stationsleitung.
Und nicht nur der Oberarzt.
Jeder.
Deshalb gehört Speak Up heute weltweit zu den wichtigsten Sicherheitsprinzipien.
Wer eine Gefahr erkennt,
muss sie ansprechen.
Auch wenn Hierarchien bestehen.
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Moral Distress
Besonders spannend wird es,
wenn Menschen genau wissen,
was richtig wäre,
es aber nicht tun können oder sich nicht trauen.
Die Pflegewissenschaft nennt dies Moral Distress.
Andrew Jameton beschrieb dieses Phänomen bereits 1984.
Pflegende erleben dabei erheblichen inneren Stress.
Nicht,
weil sie nicht wissen,
was richtig wäre.
Sondern weil äussere Umstände sie daran hindern.
Die Folgen zeigen zahlreiche Studien:
- Burnout
- emotionale Erschöpfung
- Kündigungen
- sinkende Arbeitszufriedenheit
- schlechtere Patientenversorgung
Nicht das Handeln macht krank.
Das unterlassene richtige Handeln kann es ebenfalls.
Lies mehr über Moral Distress unter Moral Distress -Wenn Pflegende wissen
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Die Psychologie des Nicht-Handelns
Die moderne Psychologie kennt zahlreiche Mechanismen:
- Verlustaversion (Daniel Kahneman & Amos Tversky)
- Status-quo-Bias
- Entscheidungslähmung
- Analyse-Paralyse
- Risikoaversion
Unser Gehirn bevorzugt häufig:
Nichts verändern.
Selbst wenn Veränderung sinnvoll wäre.
Das erklärt,
warum Organisationen manchmal jahrelang offensichtliche Probleme akzeptieren.
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Hannah Arendt
Auch die Philosophin Hannah Arendt beschäftigte sich indirekt mit diesem Thema.
Sie schrieb sinngemäss,
dass Verantwortung nicht dadurch verschwindet,
dass viele Menschen beteiligt sind.
Wer nichts tut,
trägt ebenfalls Verantwortung.
Nicht-Handeln entbindet niemanden von moralischer Verantwortung.
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Viktor Frankl
Viktor Frankl formulierte:
Zwischen Reiz und Reaktion liegt ein Raum.
In diesem Raum liegt unsere Freiheit.
Und unsere Verantwortung.
Frankl ergänzt Roosevelt auf wunderbare Weise.
Roosevelt fordert zum Handeln auf.
Frankl fordert zum bewussten Handeln auf.
Nicht impulsiv.
Sondern verantwortlich.
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Aristoteles
Schon Aristoteles schrieb,
dass Tugend nicht aus Wissen entsteht,
sondern aus Handeln.
Wir werden gerecht,
indem wir gerecht handeln.
Nicht,
indem wir nur über Gerechtigkeit nachdenken.
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Gibt es wissenschaftliche Belege?
Kurze und klare Antwort: Ja.
Sehr viele sogar.
Die moderne Entscheidungsforschung zeigt übereinstimmend:
- Entscheidungen müssen häufig unter Unsicherheit getroffen werden.
- Vollständige Informationen existieren praktisch nie.
- Erfahrene Menschen erkennen Muster schneller.
- Verantwortung verbessert Entscheidungen.
- Psychologische Sicherheit erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen handeln.
Psychologische Sicherheit – Der unsichtbare Schlüssel erfolgreicher Kommunikation und Zusammenarbeit - Teams mit Speak-Up-Kultur entdecken Fehler früher.
Wenn Einigkeit das Denken ersetzt - Lernende Organisationen korrigieren Fehlentscheidungen schneller.
Interessanterweise zeigen viele Studien:
Nicht die einzelne Fehlentscheidung ist das grösste Problem.
Sondern das Ausbleiben notwendiger Entscheidungen.
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Die Kontroverse
Natürlich ist Roosevelts Aussage nicht grenzenlos richtig.
Es gibt Situationen,
in denen bewusstes Abwarten klüger ist.
In der Medizin beispielsweise:
- Watchful Waiting
- Active Surveillance
- Palliative Entscheidungen
- Diagnostische Unsicherheit
Auch das ist eine Entscheidung.
Nicht-Handeln bedeutet hier nicht Passivität.
Sondern bewusstes, begründetes Unterlassen.
Das unterscheidet sich grundlegend von lähmender Untätigkeit.
Ebenso warnen Forschende vor Action Bias: Unter Druck neigen Menschen dazu, lieber irgendetwas zu tun, obwohl Abwarten oder weitere Informationsgewinnung sinnvoller wäre. Besonders im Sport, in der Notfallmedizin und in der Wirtschaft wurde dieses Phänomen beschrieben. Gute Entscheidungen bestehen deshalb nicht aus blindem Aktionismus, sondern aus begründetem Handeln.
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Meine persönliche Haltung
Ich weiss,
dass ich nicht immer richtig entscheide.
Das kann niemand.
Aber ich möchte Entscheidungen treffen,
die auf Wissen,
Erfahrung,
Werten
und Verantwortung beruhen.
Wenn ich mich irre,
lerne ich.
Wenn neue Informationen auftauchen,
ändere ich meine Entscheidung.
Das ist keine Schwäche.
Das ist Professionalität.
Denn Nichtstun schützt uns nicht vor Fehlern.
Es schützt uns oft nur davor,
Verantwortung zu übernehmen.
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Wissenschaftliche Einordnung
Roosevelts Aussage wird heute erstaunlich gut durch zahlreiche Forschungsrichtungen gestützt:
- Herbert Simon – Bounded Rationality
- Gary Klein – Recognition-Primed Decision Model
- John Boyd – OODA-Loop
- Daniel Kahneman & Amos Tversky – Heuristiken und Entscheidungsverzerrungen
- James Reason – Fehler- und Sicherheitsforschung
- Amy Edmondson – Psychologische Sicherheit
- Andrew Jameton – Moral Distress
- Erik Hollnagel – Safety-II
- Dave Snowden – Cynefin-Modell
- Karl Weick – Sensemaking und High Reliability Organizations
Alle kommen letztlich zu einem ähnlichen Schluss:
Verantwortungsvolles Handeln entsteht nicht durch absolute Sicherheit.
Sondern durch kompetentes Entscheiden unter Unsicherheit, verbunden mit der Bereitschaft, aus den Folgen zu lernen.
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Verbindung zu meinen anderen Blogs
Dieses Thema verbindet viele Gedanken meiner bisherigen Beiträge:
- Crew Resource Management (CRM) zeigt, warum Teams Verantwortung teilen müssen und warum Speak Up Leben retten kann.
Der Golden Circle in der Pflege: Warum Teams nicht an Aufgaben scheitern, sondern am verlorenen Sinn - Psychologische Sicherheit erklärt, weshalb Menschen sich überhaupt trauen zu handeln.
Psychologische Sicherheit – Der unsichtbare Schlüssel erfolgreicher Kommunikation und Zusammenarbeit - SCARF macht verständlich, warum Bedrohungsgefühle Entscheidungen blockieren können.
Das SCARF-Modell – Warum unser Gehirn auf Kommunikation stärker reagiert als auf Fakten - Moral Distress beschreibt den inneren Konflikt, wenn wir wissen, was richtig wäre, aber nicht handeln.
Moral Distress -Wenn Pflegende wissen - Cynefin hilft zu erkennen, wann rasches Entscheiden nötig ist und wann zunächst Beobachten sinnvoller ist.
Komplexität verstehen: Das Cynefin-Modell – Warum gute Führung nicht immer die gleiche Lösung braucht (#Leadership - Human Factors erinnert daran, dass Entscheidungen immer unter menschlichen Leistungsgrenzen getroffen werden.
Human Factors – Warum gute Menschen Fehler machen – und warum sichere Systeme Menschen unterstützen sollten (#Leadership - Resilience Engineering (Safety-II) zeigt, dass erfolgreiche Systeme nicht fehlerfrei sind, sondern anpassungsfähig.
Resilience Engineering – Warum erfolgreiche Arbeit wichtiger ist als nur Fehler zu vermeiden (#Leadership - Der ICH-Vertrag gibt diesem Prinzip eine persönliche Dimension: Verantwortung bedeutet auch, sich selbst gegenüber konsequent zu handeln, wenn Grenzen überschritten werden.
Der ICH-Vertrag -Der Vertrag mit mir selber
Für mich ergibt sich daraus ein gemeinsamer Nenner:
Professionelles Handeln bedeutet nicht, immer Recht zu haben.
Professionelles Handeln bedeutet, Verantwortung zu übernehmen, Entscheidungen nachvollziehbar zu treffen, aus Fehlern zu lernen – und den Mut zu haben, nicht in Untätigkeit zu verharren.
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Verantwortung beginnt nicht dort, wo wir Gewissheit haben. Sie beginnt dort, wo wir trotz Unsicherheit bereit sind, begründet zu handeln. Nicht jede Entscheidung wird richtig sein. Doch jede verantwortungsvoll getroffene Entscheidung eröffnet die Möglichkeit zu lernen. Wer aus Angst vor Fehlern gar nicht entscheidet, überlässt die Zukunft dem Zufall – und trägt dennoch die Verantwortung für das, was unterbleibt.
-Christoph J. Zingg
Beitrag von Christoph J. Zingg
Lies auch unter Die Möbiusschleife des Menschlichen