Das Parkinson-Gesetz

Wenn Arbeit wächst, bis keine Zeit mehr bleibt

Das Parkinson-Gesetz und die verborgenen Mechanismen von Zeit, Bürokratie, Führung und organisationaler Selbstbeschäftigung

„Nicht jede Arbeit, die Zeit beansprucht, schafft einen entsprechenden Wert. Manchmal wächst nicht die Aufgabe – sondern das System, das sich um sie herum gebildet hat.
– Christoph J. Zingg

Einführung

Eine Aufgabe, für die wir eine Stunde Zeit haben, erledigen wir häufig in einer Stunde. Steht uns dafür ein ganzer Tag zur Verfügung, kann dieselbe Aufgabe plötzlich einen ganzen Tag beanspruchen. Wir bereiten uns ausführlicher vor, verschieben den Beginn, kontrollieren mehrfach, verändern Details, führen zusätzliche Gespräche oder bauen weitere Arbeitsschritte ein.

Ist die Aufgabe dadurch besser geworden?

Manchmal ja. Häufig aber nur aufwendiger.

Genau diese Beobachtung machte der britische Historiker und Verwaltungswissenschaftler Cyril Northcote Parkinson berühmt. Seine 1955 erstmals in The Economist veröffentlichte Formulierung lautet:

„Work expands so as to fill the time available for its completion.“

Sinngemäss:

Arbeit dehnt sich in dem Mass aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht.

Aus dieser zunächst satirisch formulierten Beobachtung wurde das sogenannte Parkinson-Gesetz. Es wird heute in Diskussionen über Zeitmanagement, Projektführung, Bürokratie, Verwaltung, Produktivität und Organisationen verwendet.

Doch das Parkinson-Gesetz ist mehr als ein Ratschlag, einfach kürzere Fristen zu setzen. Richtig verstanden beschreibt es ein komplexes Zusammenspiel aus menschlicher Psychologie, organisationalen Interessen, Macht, Status, Kennzahlen, Kommunikationsaufwand, Sicherheitsbedürfnis und institutioneller Selbsterhaltung.

Es handelt davon, weshalb Arbeitssysteme immer umfangreicher werden können, obwohl die eigentliche Aufgabe gleich bleibt – oder sogar kleiner wird.

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1. Wer war Cyril Northcote Parkinson?

Cyril Northcote Parkinson wurde 1909 geboren und starb 1993. Er war britischer Historiker, Marinehistoriker, Autor und Hochschullehrer. Seine wissenschaftliche Arbeit beschäftigte sich unter anderem mit der Geschichte der britischen Marine und staatlicher Verwaltung.

Berühmt wurde er jedoch nicht durch eine klassische empirische Untersuchung, sondern durch einen satirischen Essay, der im November 1955 erschien. Darin beschrieb er mit Humor, Ironie und mathematisch anmutender Genauigkeit das Wachstum von Verwaltungsapparaten. Der Essay wurde später in sein 1957 veröffentlichtes Buch Parkinson’s Law and Other Studies in Administration aufgenommen. (berglas.org⁠)

Parkinson beobachtete, dass die Zahl der Verwaltungsangestellten nicht zwingend mit der tatsächlich zu erledigenden Arbeit zusammenhing. In seinem berühmten Beispiel verwies er auf die britische Marineverwaltung: Während die Zahl der Schiffe und aktiven Seeleute zurückging, nahm die Zahl der Verwaltungsstellen weiter zu.

Seine zentrale Provokation lautete daher nicht lediglich:

Menschen brauchen so lange, wie man ihnen Zeit gibt.

Seine tiefere Aussage war:

Organisationen können unabhängig von ihrem eigentlichen Auftrag wachsen, weil sie ihre eigene Arbeit erzeugen.

Parkinson formulierte unter anderem zwei Mechanismen:

1. Ein Beamter oder Funktionsträger möchte eher Untergebene als gleichrangige Konkurrenten vermehren.
2. Mitarbeitende erzeugen gegenseitig Arbeit füreinander.

Mehr Personen bedeuten neue Zuständigkeiten, Berichte, Rückfragen, Abstimmungen, Kontrollen, Sitzungen, Freigaben und Hierarchiestufen. Dadurch entsteht tatsächliche Arbeit – allerdings Arbeit, die das System selbst produziert.

Parkinsons Text war Satire. Seine Zahlen sollten nicht als universell gültige mathematische Naturgesetze verstanden werden. Die Beobachtung hinter der Satire ist dennoch bis heute bemerkenswert aktuell.

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2. Das erste Parkinson-Gesetz: Arbeit füllt die verfügbare Zeit

Das bekannteste Parkinson-Gesetz beschreibt zunächst ein zeitpsychologisches Phänomen.

Stellen wir uns vor, eine Person soll einen zweiseitigen Bericht verfassen.

Hat sie dafür zwei Stunden Zeit, wird sie vermutlich:

• die wichtigsten Informationen sammeln,
• den Bericht strukturieren,
• ihn schreiben,
• ihn einmal kontrollieren,
• ihn abgeben.

Hat sie dafür zwei Wochen Zeit, können zusätzliche Prozesse entstehen:

• Der Beginn wird verschoben.
• Weitere Informationen werden gesammelt.
• Die Struktur wird mehrfach verändert.
• Einzelne Formulierungen werden perfektioniert.
• Andere Personen werden um Rückmeldung gebeten.
• Der Bericht wird mehrfach überarbeitet.
• Kurz vor Ablauf der Frist entsteht dennoch Zeitdruck.

Das Ergebnis kann besser sein. Es muss aber nicht im Verhältnis zum zusätzlichen Aufwand besser sein.

Die verfügbare Zeit wird damit nicht nur als Ressource genutzt. Sie verändert auch den Umfang, den Anspruch und die wahrgenommene Komplexität der Aufgabe.

Drei mögliche Formen der Arbeitsausdehnung

1. Zeitliche Ausdehnung

Die Aufgabe wird langsamer erledigt, weil kein unmittelbarer Handlungsdruck besteht.

2. Inhaltliche Ausdehnung

Der Umfang der Aufgabe wächst. Aus einem kurzen Bericht wird eine umfassende Analyse mit Zusatzfragen, Grafiken und Anhängen.

3. Prozessuale Ausdehnung

Um die eigentliche Aufgabe herum entstehen zusätzliche Abläufe: Sitzungen, Rücksprachen, Dokumentationen, Freigaben und Kontrollen.

Diese drei Formen sollten unterschieden werden. Eine Arbeit kann lange dauern, weil sie aufgeschoben wird. Sie kann aber auch lange dauern, weil eine Organisation immer neue Anforderungen um sie herum errichtet.

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3. Ist das Parkinson-Gesetz wissenschaftlich bewiesen?

Hier ist eine wichtige Differenzierung notwendig:

Das Parkinson-Gesetz wurde ursprünglich nicht als experimentell geprüftes Naturgesetz formuliert. Es war eine satirische und zugleich scharfsinnige Beobachtung organisationaler Realität.

Dennoch gibt es Forschungsergebnisse, die einzelne Mechanismen des Gesetzes unterstützen.

Eine experimentelle Untersuchung von Bryan und Locke prüfte beispielsweise, ob Personen ihre Arbeit tatsächlich an die verfügbare Zeit anpassen. Versuchspersonen mussten Bildmaterial beurteilen. Wurde ihnen vermittelt, dass ein Teil der ursprünglich vorgesehenen Aufgabe entfalle, verwendeten sie mehr Zeit für den verbleibenden Teil. Die Untersuchung wurde als Demonstration einer individuellen Form des Parkinson-Effekts interpretiert. (ResearchGate⁠)

Auch neuere Forschung zur Verfolgung mehrerer Ziele mit unterschiedlichen Fristen greift Parkinsons Annahme auf. Sie zeigt, dass Fristen nicht nur bestimmen, wann Aufgaben erledigt werden, sondern auch Aufmerksamkeit, Anstrengung und Prioritätensetzung beeinflussen können. (DOI⁠)

Das bedeutet jedoch nicht:

Jede Aufgabe dauert automatisch genau so lange, wie Zeit vorhanden ist.

Der Effekt hängt unter anderem ab von:

• der Art der Aufgabe,
• ihrer Bedeutung,
• Motivation und Kompetenz,
• dem Grad der Unsicherheit,
• vorhandenen Qualitätsanforderungen,
• individuellen Arbeitsgewohnheiten,
• sozialen Erwartungen,
• der Organisationskultur,
• den Folgen von Fehlern.

Das Parkinson-Gesetz ist deshalb am besten als heuristisches Organisationsprinzip zu verstehen: als Denkwerkzeug, das uns auf eine häufige Tendenz aufmerksam macht.

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4. Prokrastination: Warum wir den Beginn verschieben

Ein Teil der Arbeitsausdehnung lässt sich durch Prokrastination erklären.

Prokrastination bedeutet nicht einfach Faulheit. Sie beschreibt das freiwillige Aufschieben einer beabsichtigten Handlung, obwohl die betroffene Person erwartet, dass ihr daraus Nachteile entstehen.

Menschen bevorzugen häufig kurzfristige Entlastung gegenüber langfristigem Nutzen. Eine unangenehme Aufgabe heute nicht zu beginnen, fühlt sich unmittelbar erleichternd an. Die späteren Kosten – Stress, Zeitdruck und Qualitätsverlust – erscheinen zunächst weit entfernt.

Dan Ariely und Klaus Wertenbroch untersuchten 2002, ob Menschen dieses Selbststeuerungsproblem erkennen und durch selbst gesetzte Fristen begrenzen können. Ihre Studien deuteten darauf hin, dass Menschen bereit sind, sich verbindliche Zwischenfristen zu setzen, und dass Fristen Prokrastination reduzieren können. Von aussen sinnvoll gesetzte Fristen waren in ihren Experimenten jedoch wirksamer als frei gewählte Termine. (eRationality⁠)

Wissenschaftlich wichtig ist allerdings, dass spätere Forschung nicht jeden ursprünglichen Befund bestätigen konnte. Eine Replikationsstudie von 2024 berichtete, dass zentrale Ergebnisse eines Experiments von Ariely und Wertenbroch nicht reproduziert werden konnten. (Kyle Hyndman⁠)

Daraus folgt eine wichtige Erkenntnis:

Fristen können helfen, aber sie wirken nicht bei allen Menschen, Aufgaben und Situationen gleich.

Das Parkinson-Gesetz darf daher nicht auf den simplen Satz reduziert werden:

Setze einfach immer eine möglichst kurze Deadline.

Eine unrealistisch kurze Frist kann zwar die Bearbeitungszeit verkürzen, zugleich aber Fehler, Stress, oberflächliche Entscheidungen und Qualitätsverluste verursachen.

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5. Zeitdruck ist nicht dasselbe wie eine klare Zeitbegrenzung

Zwischen einer sinnvollen Begrenzung und schädlichem Zeitdruck besteht ein grosser Unterschied.

Eine klare Frist kann:

• Orientierung geben,
• Prioritäten sichtbar machen,
• Perfektionismus begrenzen,
• Entscheidungen erleichtern,
• einen Arbeitsbeginn auslösen,
• unnötige Zusatzschritte verhindern.

Übermässiger Zeitdruck kann dagegen:

• Aufmerksamkeit verengen,
• Kommunikation reduzieren,
• Kontrollen verkürzen,
• Lernprozesse verhindern,
• Fehlerwahrscheinlichkeiten erhöhen,
• psychischen Stress verstärken,
• Sicherheitsreserven beseitigen.

Eine systematische Übersicht zur Softwareentwicklung fand überwiegend Hinweise darauf, dass Zeitdruck zwar die kurzfristig gemessene Produktivität steigern kann, gleichzeitig jedoch häufig mit sinkender Qualität verbunden ist. Zudem können stark komprimierte Zeitpläne dazu führen, dass insgesamt sogar mehr Arbeitsstunden benötigt werden. (arXiv⁠)

Das scheinbare Paradox lautet:

Zu viel Zeit kann Arbeit aufblähen. Zu wenig Zeit kann die Arbeit beschädigen.

Gute Führung sucht deshalb nicht die kürzestmögliche, sondern die kürzeste fachlich verantwortbare Zeit.

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6. Das zweite Parkinson-Gesetz: Verwaltung erzeugt ihre eigene Arbeit

Parkinson interessierte sich besonders für Bürokratien.

Organisationen entstehen, um einen Zweck zu erfüllen. Mit der Zeit können sie jedoch Strukturen entwickeln, deren Hauptfunktion nicht mehr allein die Erfüllung dieses Zwecks ist, sondern auch die Aufrechterhaltung der Organisation selbst.

Ein neues Problem führt beispielsweise zu:

• einer Arbeitsgruppe,
• einer Projektleitung,
• einem Berichtswesen,
• Kennzahlen,
• einer neuen Richtlinie,
• Kontrollen,
• Schulungen,
• Audits,
• periodischen Sitzungen.

Ein Teil davon kann sinnvoll und notwendig sein. Das Problem beginnt dort, wo die entstandenen Strukturen nicht mehr daraufhin überprüft werden, ob sie ihren ursprünglichen Zweck tatsächlich erfüllen.

Die Arbeitsgruppe bleibt bestehen, obwohl das Ausgangsproblem gelöst wurde.

Der Bericht wird weiter erstellt, obwohl ihn kaum jemand verwendet.

Die Kennzahl wird weiter erhoben, obwohl sie keine relevante Entscheidung beeinflusst.

Die Sitzung findet weiter statt, weil sie im Kalender steht.

Die Richtlinie wird erweitert, weil niemand Verantwortung dafür übernehmen möchte, sie zu vereinfachen.

So entsteht organisationale Sedimentbildung: Jede Reaktion hinterlässt eine neue Schicht.

Bürokratie ist nicht grundsätzlich schlecht

Bürokratie wird häufig nur negativ dargestellt. Das wäre zu einfach.

Standardisierte Abläufe können:

• Willkür begrenzen,
• Rechte sichern,
• Verantwortlichkeiten klären,
• Nachvollziehbarkeit schaffen,
• Sicherheit erhöhen,
• Wissen unabhängig von Einzelpersonen machen.

Das Problem ist nicht Bürokratie an sich.

Das Problem ist Bürokratie ohne regelmässige Prüfung ihres Nutzens.

Eine gute Regel beantwortet eine reale Frage. Eine schlechte Regel existiert nur noch, weil sie einmal eingeführt wurde.

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7. Parkinson im Gesundheitswesen

Im Gesundheitswesen wird das Spannungsfeld besonders sichtbar.

Pflegefachpersonen, Ärztinnen, Ärzte und therapeutische Fachpersonen dokumentieren nicht nur, um administrative Anforderungen zu erfüllen. Dokumentation hat wichtige Funktionen:

• Sie unterstützt die Kontinuität der Behandlung.
• Sie macht Beobachtungen nachvollziehbar.
• Sie ermöglicht interprofessionelle Kommunikation.
• Sie dient der Patientensicherheit.
• Sie bildet rechtlich relevante Entscheidungen ab.
• Sie unterstützt Abrechnung, Qualitätssicherung und Forschung.

Gleichzeitig kann Dokumentation so umfangreich werden, dass sie selbst zur Belastung und zum Sicherheitsrisiko wird.

Eine systematische Übersicht aus dem Jahr 2024 zeigt, dass die Dokumentationsbelastung im Gesundheitswesen ein relevantes, aber methodisch uneinheitlich gemessenes Problem darstellt. Sie umfasst nicht nur die benötigte Zeit, sondern auch kognitive Belastung, Unterbrechungen, ineffiziente technische Systeme und das subjektive Erleben administrativer Überforderung. (PMC⁠)

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht:

Sollen wir weniger dokumentieren?

Sondern:

Welche Dokumentation trägt tatsächlich zur sicheren Behandlung bei – und welche dient überwiegend der Absicherung, Kontrolle oder institutionellen Selbstbeschäftigung?

Ein typischer Parkinson-Kreislauf

Ein unerwünschtes Ereignis tritt ein.

Daraufhin wird eine zusätzliche Kontrolle eingeführt.

Zur Kontrolle wird ein Formular geschaffen.

Damit das Formular korrekt verwendet wird, entsteht eine Schulung.

Die Anwendung wird durch ein Audit überprüft.

Für das Audit werden Kennzahlen erhoben.

Die Kennzahlen werden in einer Sitzung besprochen.

Für die Sitzung wird eine Präsentation erstellt.

Später weiss kaum noch jemand, ob die ursprüngliche zusätzliche Kontrolle das Ausgangsproblem tatsächlich reduziert hat.

Dieser Prozess ist meist nicht das Ergebnis böser Absichten. Er entsteht aus nachvollziehbaren Motiven:

• Sicherheitsbedürfnis,
• Angst vor Haftung,
• politischem Druck,
• öffentlicher Erwartung,
• Kontrollbedürfnis,
• fehlendem Vertrauen,
• dem Wunsch, Handlungsfähigkeit zu zeigen.

Trotzdem kann das System dadurch immer schwerer werden.

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8. Goodharts Gesetz: Wenn die Kennzahl zum Ziel wird

Der britische Ökonom Charles Goodhart formulierte 1975 im Zusammenhang mit Geldpolitik eine Beobachtung, die später weit über die Ökonomie hinaus bekannt wurde.

Seine ursprüngliche Aussage war sinngemäss:

Sobald auf eine beobachtete statistische Regelmässigkeit Druck zu Steuerungszwecken ausgeübt wird, neigt diese Regelmässigkeit dazu, zusammenzubrechen.

Die heute verbreitete Kurzform lautet:

Wenn eine Kennzahl zum Ziel wird, hört sie auf, eine gute Kennzahl zu sein.

Die populäre Kurzform wurde erst später verallgemeinert. Goodharts ursprüngliche Aussage bezog sich auf geldpolitische Steuerung: Sobald eine statistische Beziehung gezielt zur Kontrolle verwendet wird, verändern die beteiligten Akteure ihr Verhalten, und die frühere Beziehung verliert ihre Aussagekraft. (Wikipedia⁠)

Ein einfaches Beispiel

Eine Organisation möchte die Reaktionsgeschwindigkeit verbessern und führt die Kennzahl ein:

Alle Anfragen müssen innerhalb von 24 Stunden beantwortet werden.

Die Mitarbeitenden reagieren nun tatsächlich innerhalb von 24 Stunden – aber möglicherweise mit einer oberflächlichen Standardantwort.

Die Kennzahl verbessert sich.

Die tatsächliche Problemlösung möglicherweise nicht.

Im Gesundheitswesen

Angenommen, eine Notfallstation wird daran gemessen, wie viele Patientinnen und Patienten innerhalb einer bestimmten Zeit die Abteilung verlassen.

Dann können verschiedene Reaktionen entstehen:

• Prozesse werden tatsächlich verbessert.
• Patientinnen und Patienten werden schneller verlegt.
• Fälle werden anders kategorisiert.
• Wartezeiten werden an eine andere Stelle verschoben.
• Mitarbeitende konzentrieren sich auf die gemessene Zeit statt auf die Gesamtsituation.
• Komplexe Fälle werden als störend erlebt.

Die Kennzahl war ursprünglich ein Hinweis auf Versorgungsqualität. Sobald sie zum dominierenden Ziel wird, kann sie Verhalten erzeugen, das der eigentlichen Qualität entgegenwirkt.

Die Verbindung zu Parkinson

Parkinson und Goodhart beschreiben zwei Seiten desselben Systems:

• Parkinson: Arbeit und Verwaltung wachsen.
• Goodhart: Messsysteme verändern das Verhalten der Gemessenen.

Zusammen entsteht ein typisches Organisationsmuster:

1. Ein Problem wird entdeckt.
2. Eine Kennzahl soll das Problem sichtbar machen.
3. Für die Kennzahl werden Daten erhoben.
4. Für die Datenerhebung entstehen neue Prozesse.
5. Die Mitarbeitenden richten ihr Verhalten auf die Kennzahl aus.
6. Die Kennzahl verbessert sich.
7. Ob das ursprüngliche Problem gelöst wurde, bleibt unklar.

So kann eine Organisation immer mehr messen und zugleich immer weniger verstehen.

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9. Campbells Gesetz: Je wichtiger die Kennzahl, desto grösser die Verformung

Donald T. Campbell, ein amerikanischer Sozialwissenschaftler und Methodologe, formulierte in den 1970er-Jahren eine eng verwandte Aussage.

Campbells Gesetz besagt sinngemäss:

Je stärker ein quantitativer sozialer Indikator zur sozialen Entscheidungsfindung verwendet wird, desto stärker wird er Korruptionsdruck ausgesetzt und desto eher verzerrt er die Prozesse, die er eigentlich überwachen soll.

Campbell veröffentlichte diese Überlegungen im Zusammenhang mit der Evaluation politischer und sozialer Programme. (Global HIV Me Info⁠)

Goodhart und Campbell betonen beide, dass Messung nicht neutral bleibt, sobald Konsequenzen daran geknüpft werden.

Der Unterschied liegt vor allem in ihrem Ausgangspunkt:

• Goodhart kam aus der Geldpolitik und Ökonomie.
• Campbell kam aus der Sozialforschung und Programmevaluation.

Die gemeinsame Warnung lautet:

Menschen reagieren auf Bewertungssysteme. Sie optimieren nicht automatisch den eigentlichen Zweck, sondern häufig das, was sichtbar belohnt oder sanktioniert wird.

Dies ist für Führung besonders wichtig. Eine Kennzahl zeigt nie die ganze Wirklichkeit. Wird sie dennoch wie die Wirklichkeit behandelt, beginnt die Organisation, die Darstellung ihrer Leistung zu optimieren.

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10. Brooks’ Gesetz: Mehr Menschen bedeuten nicht automatisch mehr Geschwindigkeit

Frederick P. Brooks war Informatiker und leitete bei IBM bedeutende Entwicklungsarbeiten, unter anderem im Umfeld des Betriebssystems OS/360.

In seinem 1975 erschienenen Buch The Mythical Man-Month formulierte er das später nach ihm benannte Brooks-Gesetz:

Adding manpower to a late software project makes it later.

Deutsch:

Zusätzliche Mitarbeitende machen ein bereits verspätetes Softwareprojekt häufig noch später.

Brooks’ Aussage beruht auf der Erkenntnis, dass Arbeit nicht beliebig in austauschbare Einheiten zerlegt werden kann. Ein Personenmonat ist nicht immer eine übertragbare Mengeneinheit.

Neun Personen können nicht jede Aufgabe neunmal schneller erledigen als eine Person.

Weshalb zusätzliche Personen ein Projekt verzögern können

Einarbeitungsaufwand

Neue Mitarbeitende benötigen Informationen, Anleitung und Unterstützung. Diese Zeit fehlt zunächst den erfahrenen Teammitgliedern.

Kommunikationsaufwand

Mit jeder zusätzlichen Person wächst die Zahl möglicher Kommunikationsbeziehungen.

Bei zwei Personen gibt es eine direkte Beziehung.

Bei fünf Personen sind es bereits zehn mögliche Beziehungen.

Und bei zehn Personen sind es 45.

Formal lässt sich die Anzahl paarweiser Verbindungen als:

n × (n – 1) / 2

darstellen.

Begrenzte Teilbarkeit

Nicht jede Aufgabe kann parallelisiert werden. Manche Arbeitsschritte bauen zwingend aufeinander auf.

Koordinationsaufwand

Mehr Personen benötigen mehr Rollenklärung, Abstimmung, Integration und Entscheidung.

Brooks stützte seine Überlegungen wesentlich auf seine Erfahrungen mit grossen Softwareprojekten bei IBM. Sein Gesetz ist daher keine universelle mathematische Regel, sondern eine kontextabhängige Beobachtung komplexer Projektarbeit. (Wikipedia⁠)

Spätere Forschung ergänzte eine gruppenpsychologische Erklärung: Wenn neue Mitglieder zu einem bestehenden Team kommen, kann das Team in seiner Entwicklung zurückfallen. Rollen, Normen, Beziehungen und gemeinsame Ziele müssen teilweise neu ausgehandelt werden. (arXiv⁠)

Verbindung zu Parkinson

Parkinson sagt:

Mehr verfügbare Zeit kann mehr Arbeit erzeugen.

Brooks sagt:

Mehr verfügbare Menschen können mehr Koordination erzeugen.

Beide warnen vor derselben mechanistischen Vorstellung:

Mehr Ressource ergibt automatisch mehr Leistung.

Das stimmt nur, solange die zusätzliche Ressource nicht selbst neue Arbeit verursacht.

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11. Hofstadters Gesetz: Es dauert länger, als wir denken

Der amerikanische Kognitionswissenschaftler Douglas Hofstadter formulierte 1979 in seinem Buch Gödel, Escher, Bach das selbstbezügliche Hofstadter-Gesetz:

Es dauert immer länger, als man erwartet – selbst wenn man das Hofstadter-Gesetz berücksichtigt.

Hofstadter verwendete diese Formulierung im Zusammenhang mit der Schwierigkeit, Entwicklungen bei komplexen Aufgaben – ursprünglich unter anderem bei schachspielenden Computersystemen – realistisch vorherzusagen. (Wikipedia⁠)

Das Gesetz ist humorvoll, benennt aber ein reales Problem: Menschen unterschätzen häufig die Dauer komplexer Vorhaben.

Parkinson und Hofstadter scheinen sich zu widersprechen

Parkinson:

Arbeit dauert länger, wenn mehr Zeit vorhanden ist.

Hofstadter:

Arbeit dauert länger, als wir vorhersehen.

Beides kann gleichzeitig stimmen.

Ein Projekt kann zunächst zu knapp geplant sein, weil seine Komplexität unterschätzt wurde. Wird daraufhin die Frist grosszügig verlängert, können sich zusätzliche Wünsche, Abstimmungen und Perfektionierungsschritte entwickeln.

Die erste Planung war unrealistisch kurz.

Die zweite Planung erzeugt möglicherweise unnötige Ausdehnung.

Gute Planung benötigt daher zwei Fähigkeiten:

1. Komplexität realistisch einschätzen
2. Ausdehnung aktiv begrenzen

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12. Der Planungsfehlschluss: Warum wir unsere eigene Zukunft falsch einschätzen

Das Hofstadter-Gesetz lässt sich mit dem psychologisch untersuchten Planungsfehlschluss verbinden.

Menschen schätzen die Dauer eigener Vorhaben häufig zu optimistisch ein. Sie konzentrieren sich auf den idealen Ablauf und berücksichtigen zu wenig:

• Unterbrechungen,
• Abhängigkeiten,
• Krankheit,
• technische Probleme,
• Rückfragen,
• Korrekturen,
• Widerstände,
• wechselnde Prioritäten,
• unvorhergesehene Ereignisse.

Statt sich an vergleichbaren früheren Projekten zu orientieren, betrachten sie das neue Projekt als Einzelfall.

Eine wirksame Gegenmassnahme ist die sogenannte Aussensicht:

Nicht nur fragen:

Wie lange brauchen wir vermutlich?

Sondern:

Wie lange dauerten vergleichbare Vorhaben in der Vergangenheit tatsächlich?

Dies ist eine wichtige Ergänzung zu Parkinson. Eine knappe Frist sollte nicht aus Wunschdenken entstehen, sondern aus Erfahrungswerten, Vergleichsdaten und einer realistischen Betrachtung der Systembedingungen.

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13. Das Peter-Prinzip: Wenn Leistung mit Beförderung verwechselt wird

Laurence J. Peter und Raymond Hull veröffentlichten 1969 das Buch The Peter Principle.

Ihre zentrale These lautet:

In einer Hierarchie werden Mitarbeitende so lange befördert, bis sie eine Position erreichen, deren Anforderungen ihre Kompetenzen übersteigen.

Der Grund liegt darin, dass Beförderungen häufig aufgrund der Leistung in der bisherigen Funktion erfolgen – obwohl die neue Funktion andere Fähigkeiten benötigt.

Eine ausgezeichnete Pflegefachperson ist nicht automatisch eine gute Stationsleitung.

Ein hervorragender Verkäufer ist nicht automatisch ein guter Verkaufsleiter.

Eine fachlich brillante Ärztin ist nicht automatisch eine kompetente Führungskraft.

Ein sehr guter Programmierer ist nicht automatisch ein guter Projektmanager.

Das ursprüngliche Peter-Prinzip war ebenso wie Parkinsons Gesetz bewusst humorvoll und provokativ formuliert. Später wurde es jedoch empirisch untersucht.

Eine grosse Studie von Alan Benson, Danielle Li und Kelly Shue analysierte Beförderungsentscheidungen und Leistungsdaten von Verkaufsmitarbeitenden in zahlreichen Unternehmen. Besonders erfolgreiche Verkäufer wurden mit höherer Wahrscheinlichkeit zu Führungskräften befördert. Gleichzeitig war die frühere Verkaufsleistung kein zuverlässiger Hinweis auf gute Führungsleistung; in bestimmten Analysen war sie sogar mit schlechterer Leistung der unterstellten Mitarbeitenden verbunden. Die Studie gilt als bedeutender empirischer Test des Peter-Prinzips. (Stanford Graduate School of Business⁠)

Agentenbasierte Modelle zeigen zudem, dass das Peter-Prinzip besonders dann auftreten kann, wenn:

• Beförderungen stark an bisherige Leistung gekoppelt sind,
• die Anforderungen der neuen Position deutlich anders sind,
• frühere Kompetenz nur begrenzt übertragbar ist. (arXiv⁠)

Verbindung zu Parkinson

Eine Person, die fachlich stark war, aber in einer Führungsfunktion unsicher ist, kann versuchen, ihre Unsicherheit durch zusätzliche Strukturen zu kompensieren:

• mehr Kontrollen,
• mehr Berichte,
• mehr Sitzungen,
• detailliertere Vorgaben,
• weniger Delegation,
• mehr Absicherung.

So kann das Peter-Prinzip das Parkinson-Gesetz verstärken.

Mangelnde Führungskompetenz erzeugt dann Bürokratie.

Nicht unbedingt aus Machtstreben, sondern aus Unsicherheit.

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14. Das Pareto-Prinzip: Wenige Ursachen, grosse Wirkung

Vilfredo Pareto war ein italienischer Ökonom und Soziologe. In seinem Cours d’économie politique von 1896 und 1897 untersuchte er die ungleiche Verteilung von Einkommen und Vermögen.

Die heute bekannte 80/20-Regel wurde später besonders durch den Qualitätsmanagement-Pionier Joseph M. Juran auf organisatorische und industrielle Probleme übertragen.

Die Grundidee lautet:

Ein relativ kleiner Teil der Ursachen ist häufig für einen relativ grossen Teil der Wirkungen verantwortlich.

Beispiele können sein:

• Ein kleiner Teil der Fehlerursachen erzeugt einen grossen Teil der Schäden.
• Ein kleiner Teil der Prozesse verursacht einen grossen Teil der Verzögerungen.
• Ein kleiner Teil der Kundschaft erzeugt einen grossen Teil des Umsatzes.
• Ein kleiner Teil der Aufgaben erzeugt einen grossen Teil des Nutzens.

Die Zahlen 80 und 20 sind keine universelle Konstante. Es kann sich ebenso um 70/30, 90/10 oder andere ungleiche Verteilungen handeln. Pareto selbst formulierte kein allgemeines Produktivitätsgesetz, wonach immer exakt 20 Prozent des Aufwands 80 Prozent des Ergebnisses erzeugen. Die Managementregel ist eine spätere Verallgemeinerung. (Wikipedia⁠)

Juran sprach später von den „vital few“, den wenigen entscheidenden Ursachen. Gleichzeitig warnte er sinngemäss davor, den übrigen Teil einfach als wertlos zu betrachten.

Verbindung zu Parkinson

Das Pareto-Prinzip hilft, Parkinsons Arbeitsausdehnung zu begrenzen.

Es stellt die Frage:

Welche wenigen Tätigkeiten erzeugen den grössten Nutzen?

Parkinson lenkt den Blick auf die wachsende Menge der Arbeit.

Pareto lenkt den Blick auf ihre ungleiche Bedeutung.

Zusammen ergeben sie eine wichtige Führungsfrage:

Welche Tätigkeiten beanspruchen viel Zeit, tragen aber wenig zur eigentlichen Aufgabe bei?

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15. Das Gesetz des abnehmenden Grenznutzens

Das ökonomische Prinzip des abnehmenden Grenznutzens beziehungsweise der abnehmenden Grenzerträge besagt vereinfacht:

Jede zusätzliche Einheit an Aufwand kann ab einem bestimmten Punkt weniger zusätzlichen Nutzen erzeugen als die vorherige.

Übertragen auf Arbeit:

• Die erste Überarbeitung eines Textes entfernt grosse Fehler.
• Die zweite verbessert Struktur und Verständlichkeit.
• Die zehnte verändert vielleicht nur noch einzelne Wörter.

Der Aufwand steigt weiter.

Der zusätzliche Nutzen wird kleiner.

Dies erklärt einen wichtigen Teil der Parkinson-Dynamik. Solange Zeit vorhanden ist, kann eine Aufgabe immer weiter verbessert werden. Doch irgendwann wird nicht mehr substanzielle Qualität geschaffen, sondern nur noch minimale Verfeinerung.

Perfektionismus als Grenznutzenproblem

Perfektionismus ist nicht dasselbe wie Qualitätsbewusstsein.

Qualitätsbewusstsein fragt:

Ist die Arbeit fachlich richtig, verständlich, sicher und ihrem Zweck angemessen?

Perfektionismus fragt:

Könnte irgendwo noch eine Unvollkommenheit bestehen?

Da fast jede Arbeit weiter verbessert werden kann, besitzt Perfektionismus keine natürliche Endmarke. Er benötigt eine äussere Grenze:

• eine Frist,
• klare Qualitätskriterien,
• ein definiertes Ziel,
• eine Entscheidung zur Fertigstellung.

Ohne solche Grenzen wird aus Sorgfalt Endlosigkeit.

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16. Parkinson, Peter, Brooks, Hofstadter, Goodhart und Pareto als zusammenhängendes System

Die beschriebenen Prinzipien werden häufig einzeln zitiert. Ihre eigentliche Kraft entsteht jedoch, wenn man sie miteinander verbindet.

Hofstadter: Wir unterschätzen Komplexität

Das Projekt dauert länger als gedacht.

Brooks: Wir reagieren mit mehr Personal

Die zusätzlichen Personen benötigen Einarbeitung und Abstimmung. Das Projekt wird zunächst noch langsamer.

Parkinson: Die Struktur wächst

Neue Rollen, Sitzungen, Berichte und Koordinationsprozesse entstehen.

Peter: Nicht jede beförderte Person kann die wachsende Komplexität führen

Unsicherheit wird möglicherweise durch zusätzliche Kontrolle und Bürokratie kompensiert.

Goodhart und Campbell: Die Organisation führt Kennzahlen ein

Die Mitarbeitenden beginnen, ihr Verhalten an den Messgrössen auszurichten.

Pareto: Ein kleiner Teil der Tätigkeiten erzeugt weiterhin den grössten Nutzen

Dieser wertschöpfende Teil droht jedoch unter Koordination, Messung und Dokumentation begraben zu werden.

Abnehmender Grenznutzen: Zusätzlicher Aufwand bringt immer weniger

Die Organisation arbeitet mehr, ohne proportional mehr Wirkung zu erzielen.

So entsteht ein organisationaler Teufelskreis:

1. Komplexität wird unterschätzt.
2. Das Projekt gerät unter Druck.
3. Ressourcen werden erhöht.
4. Koordination und Verwaltung wachsen.
5. Neue Regeln und Kennzahlen entstehen.
6. Die Mitarbeitenden optimieren die Kennzahlen.
7. Der eigentliche Zweck verliert an Sichtbarkeit.
8. Noch mehr Kontrolle wird gefordert.

Das System beantwortet die Folgen seiner Komplexität mit zusätzlicher Komplexität.

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17. Verbindung zum Cynefin-Modell

Das Cynefin-Modell von Dave Snowden unterscheidet unterschiedliche Entscheidungskontexte.

Lies dazu mehr unter Komplexität verstehen: Das Cynefin-Modell – Warum gute Führung nicht immer die gleiche Lösung braucht

In klaren Situationen können bewährte Standards sinnvoll sein.

In komplizierten Situationen ist Fachanalyse erforderlich.

Und in komplexen Situationen können Ursache und Wirkung oft erst im Nachhinein erkannt werden. Hier sind kleine Experimente, Beobachtung und Anpassung notwendig.

In chaotischen Situationen muss zunächst stabilisierend gehandelt werden.

Das Parkinson-Gesetz gewinnt im Licht von Cynefin zusätzliche Bedeutung:

Organisationen behandeln komplexe Probleme häufig so, als seien sie lediglich kompliziert. Sie reagieren mit:

• mehr Analyse,
• mehr Experten,
• mehr Vorgaben,
• mehr Dokumentation,
• detaillierteren Plänen.

Doch Komplexität lässt sich nicht immer durch zusätzliche Planung auflösen.

Manchmal braucht es nicht mehr Papier, sondern einen begrenzten, sicheren Versuch.

Nicht jede Unsicherheit ist ein Dokumentationsproblem.

Nicht jede Abweichung ist ein Regeldefizit.

Und nicht jede Krise benötigt eine neue dauerhafte Struktur.

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18. Verbindung zu Human Factors

Human Factors beschäftigt sich mit den Möglichkeiten und Grenzen menschlicher Leistungsfähigkeit in technischen und organisationalen Systemen.

Lies dazu auch mehr unter Human Factors – Warum gute Menschen Fehler machen – und warum sichere Systeme Menschen unterstützen sollten

Menschen verfügen nur über begrenzte:

• Aufmerksamkeit,
• Verarbeitungskapazität,
• Gedächtnisleistung,
• Entscheidungsenergie,
• Belastbarkeit.

Jede zusätzliche Checkliste, Kennzahl, Rückfrage und Dokumentationspflicht beansprucht einen Teil dieser Kapazität.

Einzelne Anforderungen mögen klein erscheinen. Ihre Summe kann jedoch die kognitive Belastung deutlich erhöhen.

Das Parkinson-Gesetz ist deshalb nicht nur ein Effizienzthema, sondern auch ein Human-Factors-Thema.

Denn überflüssige Arbeit ist nicht neutral.

Sie verbraucht:

• Zeit,
• Aufmerksamkeit,
• Konzentration,
• Motivation,
• emotionale Energie.

Im Gesundheitswesen können diese Ressourcen an anderer Stelle fehlen – möglicherweise genau dort, wo Situationserfassung, Kommunikation und klinische Aufmerksamkeit benötigt werden.

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19. Verbindung zu Safety-I und Safety-II

In einer klassischen Safety-I-Perspektive richtet sich Sicherheit stark auf Fehler, Abweichungen und deren Verhinderung.

Lies dazu mehr unter Resilience Engineering – Warum erfolgreiche Arbeit wichtiger ist als nur Fehler zu vermeiden (#Leadership

Nach einem unerwünschten Ereignis wird häufig gefragt:

• Welche Regel wurde nicht eingehalten?
• Welche Kontrolle fehlte?
• Welche zusätzliche Barriere brauchen wir?

Dies kann sinnvoll sein. Es kann aber auch einen Parkinson-Effekt auslösen: Jedes Ereignis führt zu einer weiteren Regel, ohne dass alte Regeln entfernt oder die Arbeitsbedingungen verbessert werden.

Safety-II und Resilience Engineering erweitern den Blick. Sie fragen:

• Wie gelingt sichere Arbeit normalerweise?
• Wie passen Mitarbeitende ihr Handeln an wechselnde Bedingungen an?
• Welche Bedingungen ermöglichen erfolgreiche Leistung?
• Wo wird unnötige Komplexität durch menschliche Anpassung kompensiert?

Damit verändert sich die Frage von:

Welche zusätzliche Vorschrift brauchen wir?

zu:

Welche Bedingungen brauchen Menschen, damit sie ihre Aufgabe zuverlässig erfüllen können?

Diese Perspektive kann Bürokratie nicht vollständig verhindern. Sie kann aber vermeiden, dass Sicherheit mit der blossen Zahl von Regeln verwechselt wird.

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20. Verbindung zu CIRS und Just Culture

Ein Critical Incident Reporting System CIRS soll Lernen aus kritischen Ereignissen ermöglichen.

Lies dazu mehr unter CIRS: Aus Fehlern lernen

Doch auch ein CIRS kann Parkinson- und Goodhart-Effekten unterliegen.

Wenn eine Organisation nur die Zahl der Meldungen misst, kann sie daraus falsche Schlüsse ziehen:

• Viele Meldungen können auf eine schlechte Sicherheitslage hinweisen.
• Sie können aber auch Ausdruck hoher psychologischer Sicherheit und guter Meldekultur sein.
• Wenige Meldungen können auf wenige Ereignisse hindeuten.
• Sie können aber ebenso Angst, Misstrauen oder Resignation bedeuten.

Wird die Zahl der CIRS-Meldungen zum Ziel, kann die Kennzahl ihre Aussagekraft verlieren.

Just Culture fragt deshalb nicht nur, wie viele Ereignisse gemeldet werden, sondern:

• Was ist geschehen?
• Unter welchen Bedingungen?
• Welche Entscheidungen waren in der Situation nachvollziehbar?
• Welche systemischen Faktoren wirkten mit?
• Was kann sinnvoll verändert werden?
• Welche Massnahmen schaffen echten Sicherheitsgewinn?

Lies dazu mehr unter Just Culture – Gerechte Fehlerkultur: Warum eine gerechte Fehlerkultur die Grundlage für Lernen

Eine gute Sicherheitskultur erstellt nicht nach jedem Ereignis automatisch ein neues Formular. Sie prüft zuerst, ob das Formular überhaupt die richtige Antwort ist.

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21. Verbindung zu psychologischer Sicherheit

Psychologische Sicherheit bedeutet, dass Menschen zwischenmenschliche Risiken eingehen können, ohne unangemessene Beschämung oder Bestrafung befürchten zu müssen.

Lies hierzu mehr unter Psychologische Sicherheit – Der unsichtbare Schlüssel erfolgreicher Kommunikation und Zusammenarbeit

Dazu gehört auch der Satz:

„Dieser Prozess erzeugt viel Aufwand, aber kaum Nutzen.“

In wenig sicheren Organisationen werden ineffiziente Abläufe oft nicht hinterfragt.

Mitarbeitende denken möglicherweise:

• Das war schon immer so.
• Das ist von oben angeordnet.
• Ich möchte nicht als schwierig gelten.
• Niemand will hören, dass die Sitzung unnötig ist.
• Es ist sicherer, alles weiterzuführen.
• Wer etwas abschafft, übernimmt das Risiko.

So bleibt Überflüssiges bestehen.

Psychologische Sicherheit ermöglicht dagegen konstruktiven Widerspruch:

• Brauchen wir diese Kennzahl noch?
• Wer liest diesen Bericht?
• Welche Entscheidung wird damit getroffen?
• Welche Regel könnte entfallen?
• Welche Dokumentation wird doppelt geführt?
• Welcher Prozess schützt tatsächlich Patientinnen und Patienten?
• Welche Massnahme dient nur unserer Absicherung?

Bürokratieabbau ist deshalb nicht nur eine technische, sondern auch eine kulturelle Aufgabe.

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22. Verbindung zu Moral Distress

Moral Distress entsteht, wenn Menschen wissen oder zu wissen glauben, was fachlich und moralisch richtig wäre, aber durch institutionelle Bedingungen daran gehindert werden, entsprechend zu handeln.

Lies dazu mehr unter Moral Distress -Wenn Pflegende wissen

Pflegende können beispielsweise wissen, dass eine Patientin ein ausführliches Gespräch, sorgfältige Mobilisation oder engmaschige Beobachtung benötigt. Gleichzeitig beanspruchen administrative Aufgaben, Personalmangel und organisatorische Vorgaben einen grossen Teil ihrer Zeit.

Die Belastung entsteht dann nicht allein aus Arbeitsmenge.

Sie entsteht aus dem Widerspruch:

Ich arbeite ununterbrochen – und komme trotzdem nicht zu dem, was ich als meine eigentliche Aufgabe erlebe.

Hier berührt das Parkinson-Gesetz die Ethik der Arbeit.

Wenn selbst erzeugte Systemarbeit die unmittelbare Versorgung verdrängt, wird Ineffizienz zu einem moralischen Problem.

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23. Verbindung zum ICH-Vertrag

Der ICH-Vertrag – der Vertrag mit mir selber – ergänzt die organisationale Perspektive um eine persönliche Schutzebene.

Lies dazu mehr unter Der ICH-Vertrag -Der Vertrag mit mir selber: Warum jeder Arbeitsvertrag einen zweiten

Parkinson beschreibt, wie Arbeitssysteme wachsen können.

Der ICH-Vertrag fragt:

Was geschieht mit mir, wenn die Anforderungen wachsen?

Ein Arbeitsplatz kann sich schleichend verändern:

• mehr Aufgaben,
• mehr Zusatzrollen,
• mehr Dokumentation,
• mehr Erreichbarkeit,
• mehr Verantwortung,
• weniger Einfluss,
• weniger Erholung,
• weniger Sinn.

Jede einzelne Veränderung erscheint möglicherweise noch tolerierbar. In der Summe kann jedoch eine dauerhafte Überlastung entstehen.

Das Ampelmodell des ICH-Vertrags schafft eine Grenze:

• Grün: Anforderungen sind tragbar und mit Gesundheit, Lebensqualität und beruflicher Freude vereinbar.
• Orange: Mehrere Belastungszeichen erfordern aktives Handeln, Gespräche, Priorisierung oder die Prüfung von Alternativen.
• Rot: Definierte Grenzen sind überschritten; die Energie wird nicht mehr in endlose Anpassung, sondern in Veränderung und den Blick nach vorne investiert.

Damit wirkt der ICH-Vertrag wie ein persönliches Gegenprinzip zu Parkinson:

Nur weil Arbeit wachsen kann, muss der Mensch nicht grenzenlos mitwachsen.

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24. Was gute Führung daraus lernen kann

1. Jede Aufgabe braucht einen klaren Zweck

Vor Beginn sollte geklärt werden:

• Was soll erreicht werden?
• Für wen entsteht ein Nutzen?
• Welche Entscheidung hängt davon ab?
• Was wäre ein ausreichend gutes Ergebnis?

Ohne Zweckdefinition wächst Arbeit leicht in alle Richtungen.

2. Fristen müssen knapp, aber realistisch sein

Zu lange Fristen begünstigen Ausdehnung.

Zu kurze Fristen gefährden Qualität und Sicherheit.

Entscheidend ist eine fachlich begründete Zeitbox.

3. Qualitätskriterien gehören vor die Arbeit

Wann ist eine Aufgabe fertig?

Nicht:

Wenn niemand mehr eine Verbesserungsidee hat.

Sondern:

Wenn die vorher definierten Anforderungen erfüllt sind.

4. Neue Prozesse benötigen ein Ablaufdatum

Jede neue Arbeitsgruppe, Kennzahl, Sitzung oder Dokumentation sollte mit einer Überprüfung verbunden werden:

• Welches Problem soll sie lösen?
• Woran erkennen wir den Nutzen?
• Wann wird sie überprüft?
• Unter welchen Bedingungen wird sie beendet?

5. Für jede neue Regel sollte eine alte geprüft werden

Organisationen fügen leichter hinzu, als sie entfernen.

Eine bewusste Regel könnte lauten:

Wer eine neue dauerhafte Anforderung einführt, muss prüfen, welche bisherige Anforderung entfallen kann.

6. Nicht nur Aktivität, sondern Wirkung messen

Viele Sitzungen bedeuten nicht gute Zusammenarbeit.

Viele Berichte bedeuten nicht gute Steuerung.

Und viele Richtlinien bedeuten nicht hohe Sicherheit.

Auch viele CIRS-Meldungen bedeuten nicht automatisch schlechte Qualität.

Die zentrale Frage lautet:

Was hat sich für Menschen, Prozesse oder Ergebnisse tatsächlich verbessert?

7. Beförderungen müssen sich an der neuen Rolle orientieren

Fachliche Leistung verdient Anerkennung.

Sie beweist jedoch nicht automatisch Führungskompetenz.

Führung benötigt unter anderem:

• Kommunikation,
• Selbstreflexion,
• Konfliktfähigkeit,
• Priorisierungsfähigkeit,
• Entscheidungskompetenz,
• Umgang mit Unsicherheit,
• Verständnis für Systeme und Menschen.

8. Kleine Teams brauchen klare Verantwortung

Brooks erinnert daran, dass zusätzliche Personen nicht automatisch beschleunigen.

Manchmal ist ein kleines, kompetentes Team mit klarem Auftrag wirksamer als eine grosse Gruppe mit vielen Schnittstellen.

9. Komplexität darf nicht mit Kontrolle verwechselt werden

Nicht jede Unsicherheit lässt sich durch eine neue Richtlinie beseitigen.

Komplexe Situationen benötigen häufig Beobachtung, Rückmeldung, Lernen und Anpassung.

10. Mitarbeitende müssen Überflüssiges ansprechen dürfen

Ohne psychologische Sicherheit wird Bürokratie kaum abgebaut.

Menschen müssen sagen dürfen:

Diese Aufgabe bindet Ressourcen, ohne ihren Zweck noch zu erfüllen.

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25. Ein praktischer Parkinson-Check für Organisationen

Bei wiederkehrenden Aufgaben können folgende Fragen helfen:

Zweck

• Welches konkrete Problem löst diese Aufgabe?
• Wer verwendet das Ergebnis?
• Welche Entscheidung hängt davon ab?

Wirkung

• Gibt es Hinweise, dass die Aufgabe ihren Zweck erfüllt?
• Hat sich seit ihrer Einführung etwas verbessert?
• Würde ihr Wegfall tatsächlich ein relevantes Risiko erzeugen?

Aufwand

• Wie viel Zeit beansprucht sie insgesamt?
• Wie viele Personen sind beteiligt?
• Welche indirekten Kosten entstehen durch Unterbrechung und Koordination?

Doppelspurigkeit

• Werden dieselben Informationen anderswo bereits erfasst?
• Gibt es parallele Berichte, Systeme oder Sitzungen?

Kennzahlen

• Bildet die Kennzahl den eigentlichen Zweck ab?
• Kann sie leicht „optimiert“ werden, ohne dass die Realität besser wird?
• Welche wichtigen Aspekte bleiben unsichtbar?

Beendigung

• Wann wurde der Prozess zuletzt überprüft?
• Wer darf ihn verändern oder abschaffen?
• Warum besteht er heute noch?

Eine besonders aufschlussreiche Frage lautet:

Was würde konkret geschehen, wenn wir diese Aufgabe drei Monate lang nicht mehr durchführen würden?

Kann darauf niemand eine klare Antwort geben, ist eine Überprüfung dringend angezeigt.

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26. Die Grenzen all dieser „Gesetze“

Parkinson, Hofstadter, Brooks, Goodhart, Campbell, Peter und Pareto haben einprägsame Denkmodelle geschaffen. Doch keines dieser Prinzipien darf mechanisch angewendet werden.

Sie sind keine Naturgesetze wie die Gravitation.

Sie sind:

• Beobachtungen,
• Heuristiken,
• Warnungen,
• Denkmodelle,
• teilweise empirisch gestützte Tendenzen.

Nicht jede längere Bearbeitungszeit ist Verschwendung.

Nicht jede Bürokratie ist überflüssig.

Und nicht jede Kennzahl wird manipuliert.

Nicht jede Beförderung führt zu Inkompetenz.

Nicht jedes verspätete Projekt wird durch zusätzliche Mitarbeitende weiter verzögert.

Und nicht jede Verteilung folgt 80/20.

Und nicht jede kurze Frist verbessert die Leistung.

Die Modelle helfen dann, wenn sie Fragen auslösen – nicht wenn sie selbst zu neuen starren Regeln werden.

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27. Die eigentliche Botschaft

Das Parkinson-Gesetz handelt oberflächlich von Zeit.

In Wahrheit handelt es von Grenzen.

Arbeit besitzt selten eine natürliche Grenze. Man kann weiter analysieren, kontrollieren, dokumentieren, koordinieren, verbessern und absichern.

Auch Organisationen besitzen keine automatische Grenze. Sie können neue Rollen, Prozesse, Kennzahlen und Zuständigkeiten schaffen.

Deshalb müssen Grenzen bewusst gesetzt werden:

• durch Sinn,
• durch Prioritäten,
• durch klare Verantwortung,
• durch realistische Fristen,
• durch fachlich definierte Qualität,
• durch regelmässiges Weglassen,
• durch Mut zum Widerspruch,
• durch Schutz der menschlichen Leistungsfähigkeit.

Die wichtigste Frage lautet nicht:

Wie können wir noch mehr erledigen?

Sondern:

Welche Arbeit ist tatsächlich notwendig, wirksam und verantwortbar – und welche Arbeit erzeugen wir nur noch, weil unser System verlernt hat, etwas zu beenden?

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Schlussgedanke

Parkinson zeigte, dass Arbeit die vorhandene Zeit ausfüllen kann.

Hofstadter zeigte, dass wir die benötigte Zeit trotzdem unterschätzen.

Brooks zeigte, dass zusätzliche Menschen zusätzliche Arbeit erzeugen können.

Peter zeigte, dass gute Leistung in einer Funktion keine Kompetenz für die nächste garantiert.

Goodhart und Campbell zeigten, dass Messung Verhalten verändert.

Pareto zeigte, dass Wirkung oft ungleich verteilt ist.

Das Gesetz des abnehmenden Grenznutzens zeigt, dass mehr Aufwand nicht unbegrenzt mehr Qualität erzeugt.

Gemeinsam erzählen diese Prinzipien eine Geschichte:

Organisationen scheitern selten daran, dass Menschen zu wenig tun. Sie scheitern häufiger daran, dass nicht mehr klar erkennbar ist, welche Arbeit dem eigentlichen Zweck dient.

Vielleicht besteht die reifste Form von Führung deshalb nicht darin, immer neue Arbeit zu schaffen.

Vielleicht zeigt sie sich in der Fähigkeit, das Wesentliche vom bloss Gewachsenen zu unterscheiden – und den Mut zu besitzen, Überflüssiges wieder zu beenden.

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Literatur und wissenschaftliche Grundlagen

Ariely, D., & Wertenbroch, K. (2002). Procrastination, deadlines, and performance: Self-control by precommitment. Psychological Science, 13(3), 219–224.

Ballard, T., Yeo, G., Loft, S., Vancouver, J. B., & Neal, A. (2018). An integrative formal model of motivation and decision making: The MGPM*. Erweiterte Arbeiten zur Verfolgung mehrerer Ziele und unterschiedlicher Fristen.

Benson, A., Li, D., & Shue, K. (2019). Promotions and the Peter Principle. The Quarterly Journal of Economics, 134(4), 2085–2134.

Brooks, F. P. (1975/1995). The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering. Addison-Wesley.

Campbell, D. T. (1976). Assessing the Impact of Planned Social Change. The Public Affairs Center, Dartmouth College.

Goodhart, C. A. E. (1975). Problems of monetary management: The UK experience. In Papers in Monetary Economics. Reserve Bank of Australia.

Gren, L. (2019). A fourth explanation to Brooks’ Law: The aspect of group developmental psychology.

Hofstadter, D. R. (1979). Gödel, Escher, Bach: An Eternal Golden Braid. Basic Books.

Juran, J. M. (1951 und spätere Auflagen). Quality Control Handbook. McGraw-Hill.

Kuutila, M., Mäntylä, M. V., Farooq, U., & Claes, M. (2020). Time pressure in software engineering: A systematic review. Information and Software Technology.

Murad, M. H., et al. (2024). Measuring documentation burden in healthcare: A systematic review.

Pareto, V. (1896–1897). Cours d’économie politique. Lausanne und Paris.

Parkinson, C. N. (1955). Parkinson’s Law. The Economist.

Parkinson, C. N. (1957). Parkinson’s Law and Other Studies in Administration. Houghton Mifflin.

Peter, L. J., & Hull, R. (1969). The Peter Principle. William Morrow.

Pluchino, A., Rapisarda, A., & Garofalo, C. (2010). The Peter Principle revisited: A computational study. Physica A, 389(3), 467–472.

Beitrag von Christoph J. Zingg

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