Das Cynefin-Modell – Warum gute Führung nicht immer die gleiche Lösung braucht
„Das grösste Führungsproblem besteht oft nicht darin, dass Menschen die falsche Entscheidung treffen. Sondern dass sie dieselbe Denkweise auf völlig unterschiedliche Probleme anwenden.“
– Christoph J. Zingg
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Einleitung
Warum funktionieren manche Lösungen jahrelang hervorragend – und versagen plötzlich vollständig?
Warum hilft eine Checkliste im Operationssaal, aber nicht bei einem eskalierenden Teamkonflikt?
Und warum können erfahrene Führungskräfte in einer Situation brillante Entscheidungen treffen und in einer anderen komplett scheitern?
Die Antwort liegt häufig nicht in mangelnder Kompetenz.
Sondern darin, dass nicht jedes Problem dieselbe Art von Problem ist.
Genau diese Erkenntnis führte den walisischen Organisationsforscher Dave Snowden Anfang der 2000er-Jahre zur Entwicklung eines der heute weltweit bekanntesten Führungsmodelle:
Dem Cynefin-Modell.
Es hilft Führungskräften, Teams und Organisationen zu erkennen,
welche Art von Situation gerade vorliegt – und welche Art von Entscheidung sinnvoll ist.
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Wer ist Dave Snowden?
Dave Snowden (*1954) ist Organisationswissenschaftler und Begründer des Unternehmens The Cynefin Company (früher Cognitive Edge).
Er beschäftigte sich über Jahrzehnte mit:
- Wissensmanagement
- Organisationsentwicklung
- Komplexität
- Entscheidungsfindung
- Führung
- Human Factors
Er arbeitete unter anderem für IBM und beriet Regierungen, Unternehmen, Gesundheitsorganisationen und militärische Einrichtungen.
Seine wichtigste Erkenntnis:
Nicht jedes Problem lässt sich analysieren und planen.
Manche Lösungen entstehen erst während des Handelns.
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Was bedeutet „Cynefin“?
Cynefin (ausgesprochen ungefähr: Künevin) stammt aus dem Walisischen.
Eine direkte Übersetzung gibt es nicht.
Sinngemäss bedeutet es:
- Herkunft
- Lebensraum
- Zugehörigkeit
- der Ort, aus dem unser Denken entsteht.
Snowden wollte damit ausdrücken:
Menschen beurteilen Situationen niemals völlig objektiv.
Sie betrachten sie immer aus ihrem eigenen Erfahrungshintergrund.
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Das Grundprinzip
Nicht alle Probleme sind gleich.
Deshalb dürfen sie auch nicht gleich gelöst werden.
Das Cynefin-Modell unterscheidet fünf Bereiche.
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1. Der einfache Bereich (Clear)
Hier gelten:
- klare Regeln
- eindeutige Abläufe
- bewährte Standards
Es gibt meist eine richtige Lösung.
Beispiele:
- Händedesinfektion
- Medikament nach Verordnung richten
- Blutdruck messen
- Checklisten
- Hygienevorschriften
Hier funktionieren:
Standard Operating Procedures (SOP)
Checklisten
Leitlinien
Algorithmen
Die Führung lautet:
Erkennen → Einordnen → Anwenden
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Beispiel
Ein Patient benötigt Paracetamol.
Es existieren klare Dosierungen.
Die Wirkung ist bekannt.
Es braucht keine grosse Diskussion.
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2. Der komplizierte Bereich (Complicated)
Hier existiert zwar ebenfalls eine richtige Lösung.
Sie ist jedoch nicht sofort offensichtlich.
Expertenwissen ist erforderlich.
Beispiele:
- Diagnose seltener Erkrankungen
- Herzchirurgie
- Informatikprobleme
- Bau einer Brücke
Hier gilt:
Analysieren → Experten hinzuziehen → Entscheiden
Mehrere Lösungen können richtig sein.
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Beispiel
Ein komplexer Tumorfall.
Verschiedene Fachrichtungen diskutieren.
Die beste Lösung entsteht durch Expertise.
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3. Der komplexe Bereich (Complex)
Hier wird es spannend.
Denn:
Es gibt keine eindeutige Lösung.
Ursache und Wirkung erkennt man oft erst im Nachhinein.
Die Zukunft lässt sich nicht berechnen.
Beispiele:
- Teamkonflikte
- Führung
- Kulturentwicklung
- Kommunikation
- Burnout
- Veränderungsprozesse
- Innovation
- Patientenverhalten
- Familiengespräche
Hier funktionieren Standardlösungen häufig nicht.
Warum?
Weil Menschen keine Maschinen sind.
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Beispiel
Eine Station verliert ständig Mitarbeitende.
Mehr Lohn?
Mehr Personal?
Neue Leitung?
Mehr Fortbildungen?
Keine Massnahme garantiert Erfolg.
Man muss ausprobieren.
Beobachten.
Lernen.
Nachsteuern.
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Hier lautet die Führung:
Experimentieren → Beobachten → Lernen
Snowden nennt dies:
Probe – Sense – Respond
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Genau hier scheitern viele Organisationen
Komplexe Probleme werden behandelt,
als wären sie einfache Probleme.
Zum Beispiel:
“Wir machen einfach eine neue Weisung.”
Oder:
“Wir schreiben eine Checkliste.”
Oder:
“Wir führen eine Schulung durch.”
Doch Teamkultur entsteht nicht durch Formulare.
Vertrauen lässt sich nicht anordnen.
Psychologische Sicherheit kann man nicht per Dienstanweisung einführen.
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4. Der chaotische Bereich (Chaos)
Hier herrscht akute Krise.
Es gibt keine Orientierung.
Sofortiges Handeln ist notwendig.
Beispiele:
- Reanimation
- Brand
- Terroranschlag
- Massenanfall Verletzter
- IT-System komplett ausgefallen
Hier hilft keine lange Analyse.
Die Reihenfolge lautet:
Handeln → Stabilisieren → Analysieren
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Beispiel:
Bei einer Reanimation diskutiert niemand zuerst die Ursachen.
Zuerst wird sofort reanimiert.
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5. Der Bereich der Verwirrung (Disorder)
Hier weiss niemand,
welche Art Problem überhaupt vorliegt.
Menschen diskutieren aneinander vorbei.
Jeder benutzt seine Lieblingslösung.
Die Pflege fordert mehr Personal.
Die Verwaltung fordert mehr Effizienz.
Die Ärzte wünschen schnellere Prozesse.
Das Management möchte sparen.
Alle haben teilweise recht.
Aber niemand spricht über dieselbe Art Problem.
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Warum ist das Modell so wichtig?
Viele Führungsfehler entstehen,
weil Führungskräfte dieselbe Strategie überall anwenden.
Manche führen ausschliesslich über Regeln.
Andere ausschliesslich über Diskussionen.
Andere ausschliesslich über Erfahrung.
Doch gute Führung erkennt zuerst:
Welche Art Problem habe ich überhaupt?
Erst danach entscheidet sie,
welches Führungsverhalten sinnvoll ist.
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Bezug zur Pflege
In der Pflege begegnen uns täglich alle Bereiche.
Einfach
Medikamente richten.
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Kompliziert
Seltene Krankheitsbilder.
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Komplex
Patienten mit Demenz.
Angehörigengespräche.
Konflikte.
Motivationsprobleme.
Burnout.
Ethik.
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Chaotisch
Notfälle.
Reanimation.
Katastrophen.
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Deshalb braucht Pflegefachpersonen
nicht nur Fachwissen,
sondern situatives Denken.
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Was sagt die moderne Komplexitätsforschung?
Organisationen funktionieren nicht wie Maschinen.
Sie ähneln eher:
- Ökosystemen
- Ameisenstaaten
- Gehirnen
- sozialen Netzwerken
Kleine Veränderungen können grosse Auswirkungen haben.
Grosse Interventionen können wirkungslos bleiben.
Das nennt man:
Nichtlinearität.
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Verbindung zu meinen anderen Blogs
Das Cynefin-Modell verbindet nahezu alle Themen dieser Blogreihe.
Burnout Burnout
→ komplexes Systemproblem.
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Psychologische Sicherheit Das Modell des Psychischen Apparats
→ entsteht nicht durch Vorschriften.
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Just Culture Just Culture – Gerechte Fehlerkultur: Warum eine gerechte Fehlerkultur die Grundlage für Lernen
→ funktioniert nur in komplexen Organisationen.
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→ hilft aus komplexen Ereignissen zu lernen.
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Feedback Feedback
→ wirkt unterschiedlich je nach Situation.
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Multiversität Multiversität
→ unterschiedliche Perspektiven verbessern Entscheidungen in komplexen Situationen.
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Gruppendenken Kohärenz – der unsichtbare Faden zwischen Kommunikation, Sinn und Gruppendynamik
→ entsteht häufig,
wenn komplexe Probleme fälschlicherweise als einfache betrachtet werden.
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SCARF-Modell Das SCARF-Modell – Warum unser Gehirn auf Kommunikation stärker reagiert als auf Fakten
→ erklärt, warum Menschen unterschiedlich auf komplexe Veränderungen reagieren.
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Grenzen des Modells
Das Cynefin-Modell ist kein Entscheidungsautomat.
Es sagt nicht,
welche Lösung richtig ist.
Es hilft lediglich,
die Art des Problems richtig einzuordnen.
Die Übergänge zwischen den Bereichen sind fliessend.
Eine Situation kann sich innerhalb weniger Minuten verändern – etwa wenn aus einer komplizierten Behandlung plötzlich ein chaotischer Notfall wird.
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Fazit
Die Welt wird nicht immer komplizierter.
Sie wird vor allem komplexer.
Und komplexe Probleme verlangen ein anderes Denken als einfache Routineaufgaben.
Das Cynefin-Modell zeigt eindrucksvoll, dass gute Führung nicht darin besteht, auf jede Frage sofort eine Antwort zu haben. Sie besteht darin, zunächst zu erkennen, welche Art von Problem überhaupt vorliegt, und dann den passenden Führungsstil, die passende Entscheidungsstrategie und die geeignete Form der Zusammenarbeit zu wählen.
Gerade im Gesundheitswesen, wo medizinische Routine, technische Expertise, menschliche Beziehungen und akute Krisen täglich nebeneinander bestehen, bietet das Modell eine wertvolle Orientierung. Es erinnert uns daran, dass Standardisierung dort wichtig ist, wo Sicherheit und Qualität davon abhängen – und dass Offenheit, Lernen und gemeinsames Experimentieren dort unverzichtbar sind, wo Menschen, Beziehungen und Organisationen im Mittelpunkt stehen.
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„Nicht jedes Problem verlangt nach einer besseren Antwort. Manche verlangen zuerst nach einer besseren Frage: In welcher Art von Wirklichkeit bewege ich mich gerade?“
– Christoph J. Zingg
Literatur (Auswahl)
- Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review, 85(11), 68–76.
- Snowden, D. J. (2010). The Cynefin Framework. Cognitive Edge.
- Kurtz, C. F., & Snowden, D. J. (2003). The New Dynamics of Strategy: Sense-making in a Complex and Complicated World. IBM Systems Journal, 42(3), 462–483.
- Plsek, P. E., & Greenhalgh, T. (2001). Complexity Science: The Challenge of Complexity in Health Care. BMJ, 323, 625–628.
- Stacey, R. D. (2011). Strategic Management and Organisational Dynamics. Pearson.
Beitrag von Christoph J. Zingg