Warum gute Teams nicht geführt werden – sondern Führung gemeinsam hervorbringen

Modell von Bruce Tuckman

Führung beginnt nicht bei Führungskräften

Warum gute Teams nicht geführt werden – sondern Führung gemeinsam hervorbringen

Viele Organisationen investieren enorme Summen in Führungsausbildungen.

Sie schicken Mitarbeitende in Seminare.

Sie entwickeln Führungsleitbilder.

Sie definieren Kompetenzen, Rollen und Verantwortlichkeiten.

Und dennoch bleiben viele Teams hinter ihren Möglichkeiten zurück.

Warum?

Weil Führung häufig noch immer als Eigenschaft einzelner Personen verstanden wird.

Die eigentliche Frage lautet jedoch:

Entsteht Führung überhaupt in einer Person?

Oder entsteht sie zwischen Menschen?

Diese Frage steht auch im Zentrum meines Buches „Die Möbiusschleife des Menschlichen“.

Dort beschreibe ich Kommunikation nicht als linearen Prozess, sondern als einen Kreislauf gegenseitiger Beeinflussung.

Menschen formen Gruppen.

Gruppen formen Menschen.

Führungskräfte formen Teams.

Teams formen Führungskräfte.

Beides geschieht gleichzeitig.

Der Irrtum der starken Führungspersönlichkeit

Viele klassische Führungsmodelle basieren auf der Vorstellung, dass gute Führung vor allem von den Eigenschaften einzelner Personen abhängt.

Charisma.

Entscheidungsstärke.

Durchsetzungsfähigkeit.

Fachwissen.

Diese Fähigkeiten können hilfreich sein.

Doch sie erklären nur einen Teil des Erfolgs.

Denn selbst die beste Führungskraft kann in einem Klima von Angst, Misstrauen und Konkurrenz nur begrenzt wirken.

Umgekehrt können Teams mit durchschnittlichen Führungskräften erstaunliche Leistungen erbringen, wenn Vertrauen, Offenheit und gegenseitige Unterstützung vorhanden sind.

Der entscheidende Faktor liegt deshalb oft nicht in der Person, sondern im System.

Die unsichtbare Infrastruktur erfolgreicher Teams

Wenn man erfolgreiche Teams beobachtet, fallen selten zuerst Prozesse oder Organigramme auf.

Viel wichtiger sind unsichtbare Faktoren:

• Vertrauen
• Zugehörigkeit
• psychologische Sicherheit
• gegenseitige Wertschätzung
• gemeinsame Ziele
• offene Kommunikation

Diese Faktoren bilden das Fundament, auf dem Leistung überhaupt erst entstehen kann.

Menschen bringen Ideen nur ein, wenn sie keine Angst haben, ausgelacht zu werden.

Sie übernehmen Verantwortung nur, wenn sie Vertrauen erleben.

Sie zeigen Schwächen nur dort, wo sie nicht dafür bestraft werden.

Gerade diese psychologische Sicherheit wird in modernen Studien immer wieder als zentraler Erfolgsfaktor beschrieben. (arXiv⁠)

Die Möbiusschleife der Führung

In der klassischen Sicht führt die Führungskraft das Team.

In der Realität verläuft der Prozess viel komplexer.

Die Haltung der Führungskraft beeinflusst das Team.

Die Reaktion des Teams beeinflusst wiederum die Führungskraft.

Diese reagiert erneut.

Das Team reagiert ebenfalls.

Es entsteht eine fortlaufende Wechselwirkung.

Eine Möbiusschleife.

Deshalb scheitern viele Führungsinstrumente.

Sie betrachten nur eine Seite des Bandes.

Dabei gibt es gar keine zwei Seiten.

Führung und Team sind Teil desselben Systems.

Wer Teams entwickeln möchte, muss deshalb immer beide betrachten.

Gute Führung schafft Räume

Die wichtigste Aufgabe moderner Führung ist möglicherweise nicht das Steuern.

Sondern das Ermöglichen.

Menschen brauchen Räume, in denen sie denken dürfen.

Räume, in denen unterschiedliche Meinungen willkommen sind.

Räume, in denen Fehler nicht automatisch Schuld bedeuten.

Räume, in denen Lernen wichtiger wird als Recht haben.

Dann entsteht etwas Erstaunliches:

Führung verteilt sich.

Verantwortung verteilt sich.

Kompetenz verteilt sich.

Und plötzlich wächst ein Team über die Fähigkeiten einzelner Personen hinaus.

Fazit

Die Zukunft der Führung liegt möglicherweise nicht in noch besseren Führungskräften.

Sondern in besseren Beziehungen.

Nicht in mehr Kontrolle.

Sondern in mehr Vertrauen.

Nicht in mehr Hierarchie.

Sondern in mehr Verbindung.

Wer Führung nur als Eigenschaft einzelner Menschen betrachtet, sieht nur einen kleinen Ausschnitt.

Wer hingegen die Wechselwirkungen zwischen Kommunikation, Vertrauen, Identität und Gruppendynamik versteht, erkennt das eigentliche Potenzial von Teams.

Genau dort setzt die Idee der Möbiusschleife des Menschlichen an:

Menschen verändern Systeme.

Und Systeme verändern Menschen.

Führung heisst nicht, Teams zu steuern – sondern Räume zu gestalten

Teams entwickeln sich nicht linear. Sie funktionieren nicht deshalb gut, weil alle „passen“, konfliktfrei sind oder einfach genug kontrolliert werden. Teams sind lebendige soziale Systeme. Sie suchen Orientierung, ringen um Zugehörigkeit, verhandeln Rollen, entwickeln gemeinsame Regeln – und finden erst mit der Zeit zu echter Leistung.

Genau diesen Gedanken greift Paul Rauch in seinem LinkedIn-Beitrag zur holistischen Führung auf. Er verbindet das bekannte Modell von Bruce Tuckman mit einer modernen Führungsfrage: Nicht „Wie bringe ich das Team möglichst schnell zur Leistung?“, sondern: Was braucht dieses Team gerade, um sich gesund weiterzuentwickeln?

Das ist ein zentraler Gedanke, der auch in meinem Buch „Die Möbiusschleife des Menschlichen“ eine wichtige Rolle spielt.

Denn Kommunikation, Führung und Zusammenarbeit verlaufen nicht auf einer geraden Linie. Sie bilden Schleifen. Was gesagt wird, verändert Beziehungen. Beziehungen verändern Wahrnehmung. Wahrnehmung verändert Verhalten. Verhalten verändert wiederum die Kommunikation. Genau darin liegt die Möbiusschleife des Menschlichen: Innen und Aussen, Ich und Wir, Struktur und Gefühl, Leistung und Beziehung sind nicht getrennt. Sie gehen ineinander über.

Forming: Menschen suchen Orientierung

Wenn ein Team neu entsteht, geht es nicht zuerst um Höchstleistung. Es geht um Sicherheit. Wer gehört dazu? Was wird erwartet? Welche unausgesprochenen Regeln gelten? Welche Rolle darf ich einnehmen?

Führung bedeutet hier nicht Druck, sondern Klarheit. Menschen brauchen einen Rahmen, bevor sie sich öffnen können. Ohne Orientierung entsteht Unsicherheit. Und Unsicherheit wird oft fälschlich als mangelnde Motivation gedeutet.

Storming: Konflikt ist kein Scheitern

Viele Führungskräfte erschrecken, wenn Spannungen entstehen. Doch Konflikt ist nicht automatisch ein Zeichen von Dysfunktion. Oft ist er ein Zeichen dafür, dass Menschen beginnen, sich wirklich zu zeigen.

Im Storming wird sichtbar, was vorher verdeckt war: unterschiedliche Erwartungen, alte Verletzungen, Machtfragen, Bedürfnisse nach Anerkennung oder Schutz. Wer diese Phase nur „wegmoderieren“ will, verhindert Entwicklung.

Hier braucht Führung vor allem psychologische Sicherheit: einen Raum, in dem Widerspruch möglich ist, ohne dass Zugehörigkeit verloren geht.

Norming: Regeln entstehen nicht nur auf Papier

In der Norming-Phase beginnt ein Team, gemeinsame Muster zu entwickeln. Man weiss besser, wie man miteinander spricht, entscheidet, streitet und arbeitet.

Doch Regeln sind nicht nur Sitzungsprotokolle oder Prozessbeschreibungen. Sie entstehen im Alltag: Wer wird gehört? Wer schweigt? Wer darf Fehler machen? Wer bekommt Anerkennung?

Hier zeigt sich das, was ich im Buch immer wieder beschreibe: Kommunikation formt Wirklichkeit. Ein Team lebt nicht von seinen offiziellen Werten, sondern von den Mustern, die täglich wiederholt werden.

Performing: Leistung entsteht aus Beziehung

Echte Leistung entsteht nicht durch Kontrolle allein. Sie entsteht, wenn Menschen wissen, wozu sie beitragen, wenn sie Vertrauen erleben und wenn Verantwortung nicht verordnet, sondern getragen wird.

Performing ist deshalb keine mechanische Effizienzphase. Es ist eine Reifephase. Das Team kann Unterschiede nutzen, statt sie zu bekämpfen. Es kann Verantwortung übernehmen, weil genügend Orientierung, Zugehörigkeit und Sinn vorhanden sind.

Adjourning: Abschied ist Teil von Entwicklung

Auch Abschied gehört zur Teamentwicklung. Projekte enden, Menschen gehen, Rollen verändern sich. Oft wird diese Phase unterschätzt. Dabei entscheidet sie mit darüber, ob Erfahrung gesichert oder einfach verloren geht.

Holistische Führung fragt hier: Was nehmen wir mit? Was würdigen wir? Was muss ausgesprochen werden? Was darf enden, damit Neues beginnen kann?

Die eigentliche Aufgabe der Führung

Vielleicht ist moderne Führung weniger ein Lenken von Menschen als ein Gestalten von Bedingungen.

Nicht:

„Wie kontrolliere ich Leistung?“

Sondern:

„Welche Bedingungen ermöglichen Vertrauen, Klarheit, Verantwortung und Sinn?“

Darin berühren sich Tuckmans Modell, holistische Führung und die Möbiusschleife des Menschlichen. Teams entwickeln sich nicht nur durch Aufgaben, sondern durch Beziehungen. Nicht nur durch Strukturen, sondern durch Kommunikation. Nicht nur durch Ziele, sondern durch Sinn.

Führung beginnt dort, wo jemand versteht:

Ein Team ist kein Werkzeug.

Ein Team ist ein lebendiges Beziehungssystem.

Und wer Beziehungssysteme führen will, muss mehr können als organisieren. Er muss wahrnehmen, deuten, halten, klären, verbinden und manchmal auch aushalten.

Genau dort beginnt menschliche Führung.

Lies auch unter: Die Möbiusschleife des Menschlichen von Christoph J. Zingg (2026)