Warum Feedback Menschen entwickeln oder verletzen kann
„Feedback ist nicht das, was wir über einen Menschen sagen. Feedback zeigt sich darin, was unsere Worte in diesem Menschen auslösen und ermöglichen.“
– Christoph J. Zingg
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Einleitung
Kaum ein Begriff wird in Unternehmen, Spitälern und Organisationen so häufig verwendet wie Feedback.
Wir wünschen uns eine offene Feedbackkultur.
Wir fordern Ehrlichkeit.
Wir sprechen von Lernkultur.
Von Fehlerkultur.
Von Offenheit.
Von Entwicklung.
Und doch verlassen viele Mitarbeitende Feedbackgespräche frustriert, verletzt oder entmutigt.
Warum?
Vielleicht deshalb, weil wir häufig glauben, Feedback sei objektiv.
Dabei ist Feedback fast nie objektiv.
Es ist immer auch geprägt durch unsere Wahrnehmung, unsere Erfahrungen, unsere Erwartungen und unsere Beziehung zum Gegenüber.
Die eigentliche Frage lautet deshalb nicht:
„War das Feedback richtig?“
Sondern:
„Was hat dieses Feedback beim anderen ausgelöst?“
Lies auch unter: Feedback oder Lob und Kritik – Die doppelte Wirkung zur Vertiefung
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Feedback ist niemals die Wirklichkeit
Wenn wir Rückmeldungen geben, glauben wir häufig, wir würden beschreiben, was wir gesehen haben.
Tatsächlich beschreiben wir aber oft das, was wir daraus gemacht haben.
Zwischen Beobachtung und Rückmeldung liegen zahlreiche Filter.
Zum Beispiel:
- unsere Erfahrungen
- unsere Werte
- unsere Erwartungen
- unsere Emotionen
- unsere Vorurteile
- unsere Rolle
- unsere Macht
- unsere Beziehung zur anderen Person
Feedback besteht deshalb fast immer aus einer Mischung von:
- Beobachtung,
- Bewertung,
- Interpretation,
- Vermutung,
- persönlicher Erfahrung,
- organisationalen Interessen
- und Beziehung.
Je weniger wir uns dieser Filter bewusst sind, desto grösser ist die Gefahr, dass wir unsere Interpretation für die Wahrheit halten.
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Beobachtung oder Bewertung?
Marshall Rosenberg machte in seiner Gewaltfreien Kommunikation auf einen zentralen Unterschied aufmerksam.
Eine Beobachtung beschreibt.
Eine Bewertung beurteilt.
Zum Beispiel:
Beobachtung
“Im Rapport hast du drei Minuten später begonnen.”
Bewertung
“Du bist unzuverlässig.”
Zwischen beiden Aussagen liegen Welten.
Die erste beschreibt Verhalten.
Die zweite greift die Persönlichkeit an.
Menschen können Verhalten verändern.
Ihre Identität verteidigen sie.
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Nicht jede Rückmeldung ist Feedback
Im Alltag wird vieles als Feedback bezeichnet.
Dabei handelt es sich oft um völlig unterschiedliche Formen der Kommunikation.
Zum Beispiel:
Konstruktives Feedback
Es unterstützt Entwicklung.
Es beschreibt Verhalten.
Es bietet Orientierung.
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Kritik
Sie weist auf Probleme hin.
Sie kann hilfreich sein.
Oder verletzend.
Je nachdem, wie sie formuliert wird.
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Beurteilung
Sie bewertet Leistungen.
Zum Beispiel im Qualifikationsgespräch.
Sie ist nicht automatisch Feedback.
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Korrektur
Sie dient der Patientensicherheit.
Sie muss manchmal unmittelbar erfolgen.
Nicht alles darf erst später besprochen werden.
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Coaching
Hier entwickelt die Person ihre Lösungen weitgehend selbst.
Fragen ersetzen Anweisungen.
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Disziplinarische Rückmeldung
Sie hat arbeitsrechtliche Konsequenzen.
Sie dient nicht primär der Entwicklung.
Sondern der Einhaltung von Regeln.
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Abwertung
Sie verletzt.
Sie greift den Menschen an.
Sie erzeugt Angst.
Und verhindert Lernen.
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Das Johari-Fenster
Joseph Luft und Harry Ingham entwickelten das bekannte Johari-Fenster.
Es beschreibt vier Bereiche unseres Selbst.
- Was ich über mich weiss und andere ebenfalls wissen.
- Was andere über mich wissen, ich selbst jedoch nicht erkenne.
- Was ich bewusst für mich behalte.
- Was weder ich noch andere erkennen.
Genau deshalb ist Feedback wichtig.
Es kann blinde Flecken sichtbar machen.
Nicht um Menschen kleinzumachen.
Sondern um Entwicklung zu ermöglichen.
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Carl Rogers: Entwicklung braucht Beziehung
Der Psychologe Carl Rogers zeigte, dass persönliches Wachstum vor allem dort entsteht, wo Menschen sich angenommen fühlen.
Nicht Angst.
Nicht Druck.
Nicht Demütigung.
Sondern Wertschätzung.
Empathie.
Authentizität.
Menschen hören Rückmeldungen anders, wenn sie sich respektiert fühlen.
Beziehung ist deshalb kein Nebenschauplatz.
Sie ist Voraussetzung wirksamen Feedbacks.
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Warum Feedback häufig abgewehrt wird
Douglas Stone und Sheila Heen untersuchten, weshalb Menschen Feedback oft zurückweisen.
Ihre Erkenntnis:
Meist lehnen Menschen nicht das Feedback selbst ab.
Sondern etwas anderes.
Zum Beispiel:
- den Tonfall,
- den Zeitpunkt,
- den Absender,
- die Beziehung,
- die Art der Formulierung,
- fehlende Fairness,
- oder die wahrgenommene Absicht.
Feedback beginnt deshalb nicht mit dem Sprechen.
Sondern mit Vertrauen.
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Defensive Routinen
Der Organisationsforscher Chris Argyris beschrieb sogenannte defensive Routinen.
Menschen schützen sich.
Sie rechtfertigen sich.
Sie erklären.
Sie schweigen.
Sie greifen zurück an.
Nicht weil sie uneinsichtig sind.
Sondern weil sie ihre Identität bedroht sehen.
Je stärker Feedback als Angriff erlebt wird, desto geringer wird die Bereitschaft zu lernen.
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Radical Candor
Kim Scott beschreibt gute Führung mit zwei Dimensionen.
Persönliche Wertschätzung.
Und gleichzeitig:
Direkte Klarheit.
Wer nur nett sein möchte, vermeidet schwierige Gespräche.
Wer nur direkt ist, wirkt kalt.
Gute Führung verbindet beides.
Respekt.
Und Ehrlichkeit.
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Feedforward
Marshall Goldsmith schlägt einen anderen Blickwinkel vor.
Anstatt lange über vergangene Fehler zu sprechen, richtet sich der Blick nach vorne.
Nicht:
“Warum hast du das falsch gemacht?”
Sondern:
“Was könnte dir beim nächsten Mal helfen?”
Feedforward verändert den Fokus.
Von Schuld.
Zu Entwicklung.
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Die schwierigste Form von Feedback
Die schwierigste Rückmeldung verläuft nicht von oben nach unten.
Sondern von unten nach oben.
Viele Organisationen wünschen sich Offenheit.
Ideen.
Kritisches Denken.
Verbesserungsvorschläge.
Doch wie reagieren sie wirklich?
Was geschieht mit Mitarbeitenden, die Missstände ansprechen?
Werden sie gehört?
Oder gelten sie plötzlich als schwierig?
Hier entscheidet sich, ob psychologische Sicherheit tatsächlich gelebt wird.
Denn echte Feedbackkultur funktioniert in beide Richtungen.
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Warum offene Menschen manchmal schweigen
Viele Mitarbeitende erleben früher oder später einen entscheidenden Moment.
Sie äussern Kritik.
Sprechen einen Fehler an.
Machen einen Verbesserungsvorschlag.
Und erleben Ablehnung.
Vielleicht subtil.
Vielleicht deutlich.
Danach lernen sie.
Nicht Offenheit lohnt sich.
Sondern Schweigen.
Der Elefant im Raum wächst.
Nicht weil ihn niemand sieht.
Sondern weil niemand ihn mehr benennen möchte.
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Gute Führung hört zu
Feedback ist keine Einbahnstrasse.
Führung bedeutet nicht nur, Rückmeldungen zu geben.
Führung bedeutet auch, Rückmeldungen anzunehmen.
Wer selbst keine Kritik akzeptieren kann, wird kaum eine offene Feedbackkultur schaffen.
Offenheit beginnt immer bei der Führung.
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Verbindung zu meinen anderen Themen
Dieses Thema verbindet zahlreiche meiner bisherigen Beiträge:
- Psychologische Sicherheit, weil Feedback nur in einem sicheren Umfeld wirkt.
- Gewaltfreie Kommunikation, weil Beobachtung und Bewertung grundverschieden sind.
- Vertrauen, weil jede Rückmeldung auf Beziehung aufbaut.
- Macht und Status, weil Hierarchie beeinflusst, wer sprechen darf.
- Der Elefant im Raum, weil ungelöste Themen häufig aus fehlender Feedbackkultur entstehen.
- Multiversität, weil unterschiedliche Perspektiven nur dann zur Stärke werden, wenn sie ausgesprochen werden dürfen.
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Fazit
Feedback ist weit mehr als eine Rückmeldung.
Es ist ein Ausdruck unserer Haltung gegenüber anderen Menschen.
Wollen wir Recht haben?
Oder wollen wir Entwicklung ermöglichen?
Die Qualität einer Organisation zeigt sich nicht daran, wie häufig Feedback gegeben wird.
Sondern daran, wie sicher Menschen sich fühlen, Feedback zu geben, anzunehmen und daraus gemeinsam zu lernen.
Denn eine Organisation wächst nicht durch Schweigen.
Sie wächst durch Gespräche, in denen Menschen sich gegenseitig achten, herausfordern und gemeinsam besser werden.
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„Die beste Feedbackkultur entsteht nicht dort, wo Menschen alles sagen dürfen. Sondern dort, wo Menschen darauf vertrauen können, dass Offenheit mit Respekt beantwortet wird – unabhängig von Hierarchie, Funktion oder Status.“
– Christoph J. Zingg
Über den Autor Christoph J. Zingg