Gruppendenken, Konformität und die Angst vor dem Widerspruch
„Die gefährlichste Einigkeit entsteht dort, wo Menschen nicht dasselbe denken, sondern nur aufgehört haben, einander zu widersprechen.“
– Christoph J. Zingg
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Einleitung
Fast jede Organisation wünscht sich Teamgeist.
Zusammenarbeit.
Gemeinsame Ziele.
Loyalität.
Einigkeit.
Doch Einigkeit ist nicht immer ein Zeichen guter Zusammenarbeit.
Manchmal ist sie das Gegenteil.
Denn es gibt Situationen, in denen scheinbar alle derselben Meinung sind.
Niemand widerspricht.
Niemand stellt Fragen.
Niemand äussert Zweifel.
Nicht weil alle überzeugt wären.
Sondern weil niemand mehr den Mut hat, etwas anderes zu sagen.
Dann beginnt das, was die Organisationspsychologie Gruppendenken (Groupthink) nennt.
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Warum intelligente Menschen dumme Entscheidungen treffen
Viele glauben, Fehlentscheidungen entstünden durch mangelnde Intelligenz.
Die Forschung zeigt jedoch etwas anderes.
Die gefährlichsten Fehlentscheidungen werden häufig von hochkompetenten, erfahrenen und engagierten Menschen getroffen.
Nicht trotz der Gruppe.
Sondern wegen der Gruppe.
Warum?
Weil Gruppen eine enorme soziale Kraft entwickeln.
Der Wunsch dazuzugehören.
Nicht aufzufallen.
Loyal zu sein.
Keine Konflikte auszulösen.
Diese Kräfte sind oft stärker als Fakten.
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Irving Janis und das Gruppendenken
Der amerikanische Psychologe Irving Janis untersuchte zahlreiche politische und militärische Fehlentscheidungen.
Er stellte fest:
Viele Katastrophen entstanden nicht, weil Informationen fehlten.
Sondern weil sie ignoriert wurden.
Gruppen entwickelten eine trügerische Sicherheit.
Warnungen wurden heruntergespielt.
Kritiker schwiegen.
Abweichende Meinungen verschwanden.
Janis bezeichnete dieses Phänomen als Groupthink.
Typische Merkmale sind:
- Illusion der Einstimmigkeit
- Übermässiger Optimismus
- Abwertung kritischer Stimmen
- Selbstzensur
- Druck zur Anpassung
- Glaube an die eigene Unfehlbarkeit
Je harmonischer eine Gruppe wirken möchte, desto grösser kann die Gefahr werden.
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Solomon Asch – Die Macht der Mehrheit
Der Psychologe Solomon Asch führte eines der bekanntesten Experimente der Sozialpsychologie durch.
Versuchspersonen sollten lediglich vergleichen, welche von drei Linien gleich lang war.
Die Antwort war offensichtlich.
Dennoch schlossen sich viele der falschen Meinung der Gruppe an.
Nicht weil sie die Linie falsch sahen.
Sondern weil alle anderen etwas anderes behaupteten.
Die Wahrheit änderte sich nicht.
Aber der soziale Druck schon.
Asch zeigte:
Menschen passen sich häufig an, obwohl sie wissen, dass die Gruppe falsch liegt.
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Stanley Milgram – Wenn Autorität stärker wird als das Gewissen
Der Psychologe Stanley Milgram untersuchte den Einfluss von Autorität.
Seine Versuchspersonen glaubten, anderen Menschen schmerzhafte Stromstösse zu verabreichen.
Viele machten weiter.
Nicht aus Grausamkeit.
Sondern weil eine Autorität dies verlangte.
Milgram zeigte:
Menschen gehorchen häufiger, als sie selbst glauben.
Besonders dann, wenn Verantwortung scheinbar nach oben delegiert werden kann.
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Die Schweigespirale
Die Politikwissenschaftlerin Elisabeth Noelle-Neumann beschrieb ein weiteres Phänomen.
Menschen äussern ihre Meinung seltener, wenn sie glauben, damit allein zu stehen.
Je mehr Menschen schweigen,
desto stärker entsteht der Eindruck,
alle seien derselben Meinung.
Dadurch schweigen noch mehr Menschen.
Eine Spirale entsteht.
Nicht weil alle zustimmen.
Sondern weil niemand mehr spricht.
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Präferenzverfälschung
Der Ökonom Timur Kuran spricht von Präferenzverfälschung.
Menschen sagen öffentlich etwas anderes, als sie tatsächlich denken.
Nicht aus Unehrlichkeit.
Sondern um Nachteile zu vermeiden.
Sie passen sich an.
Nach aussen entsteht Einigkeit.
Innerlich besteht Zweifel.
Organisationen erleben dadurch häufig Überraschungen.
Nach einer Entscheidung sagen plötzlich viele:
“Eigentlich war ich schon immer dagegen.”
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Gruppenkaskaden und Polarisierung
Der Rechtswissenschaftler Cass Sunstein zeigte,
dass Gruppen ihre Meinungen häufig gegenseitig verstärken.
Menschen hören ähnliche Ansichten.
Diese bestätigen wiederum andere.
Mit der Zeit werden Positionen extremer.
Nicht weil neue Fakten entstehen.
Sondern weil nur noch bestimmte Informationen wahrgenommen werden.
Es entsteht eine Informationsblase.
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Defensive Routinen
Chris Argyris beschrieb sogenannte defensive Routinen.
Menschen schützen sich.
Sie vermeiden schwierige Themen.
Sie formulieren vorsichtig.
Sie wechseln das Thema.
Sie rechtfertigen.
Sie schweigen.
Nicht weil sie unehrlich sind.
Sondern weil sie Konflikte vermeiden möchten.
So entstehen Organisationen,
in denen alle Probleme kennen,
aber niemand darüber spricht.
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Das Abilene-Paradox
Der Managementforscher Jerry B. Harvey beschrieb ein faszinierendes Phänomen.
Eine Familie unternimmt gemeinsam einen Ausflug nach Abilene.
Erst am Ende stellt sich heraus:
Eigentlich wollte niemand dorthin.
Jeder glaubte nur,
die anderen wollten es.
Genau das passiert auch in Organisationen.
Ein Projekt wird beschlossen.
Eine Umstrukturierung umgesetzt.
Eine Dienstplanung akzeptiert.
Nicht weil alle überzeugt sind.
Sondern weil jeder glaubt,
alle anderen seien überzeugt.
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Psychologische Sicherheit
Amy Edmondson zeigte,
dass erfolgreiche Teams nicht dadurch entstehen,
dass weniger Fehler passieren.
Sondern dadurch,
dass Fehler früher angesprochen werden.
Psychologische Sicherheit bedeutet,
dass Menschen Fragen stellen dürfen.
Unsicherheit eingestehen dürfen.
Fehler melden dürfen.
Kritik äussern dürfen.
Ohne Angst vor Demütigung oder Bestrafung.
Sie ist das wirksamste Gegenmittel gegen Gruppendenken.
Lies dazu auch Psychologische Sicherheit – Der unsichtbare Schlüssel erfolgreicher Kommunikation und Zusammenarbeit
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Schweigen ist nicht Zustimmung
Im Alltag werden Schweigen und Zustimmung häufig verwechselt.
Doch Schweigen kann viele Ursachen haben.
Zum Beispiel:
- Angst
- Loyalität
- Resignation
- Unsicherheit
- Hierarchie
- Konfliktvermeidung
- Überforderung
- Hoffnung, dass andere etwas sagen
Deshalb bedeutet Schweigen niemals automatisch Zustimmung.
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Die Pflege kennt dieses Phänomen
Gerade im Gesundheitswesen begegnen wir Gruppendenken häufiger, als wir glauben.
Eine Dienstplanung ist offensichtlich nicht mehr tragbar.
Alle wissen es.
Niemand sagt etwas.
Eine Führungssituation belastet das Team.
Alle sprechen auf dem Gang darüber.
Im offiziellen Meeting bleibt es still.
Ein Sicherheitsproblem wird erkannt.
Es wird kurz erwähnt.
Dann verschwindet es wieder.
Nach einem Zwischenfall heisst es:
“Eigentlich haben wir das schon lange kommen sehen.”
Warum wurde nichts verändert?
Nicht weil niemand das Problem erkannt hätte.
Sondern weil niemand den ersten Schritt wagte.
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Der Elefant im Raum
In meinem Blog über den Elefanten im Raum beschreibe ich,
wie offensichtliche Probleme kollektiv ignoriert werden.
Gruppendenken erklärt,
warum das geschieht.
Menschen schweigen nicht immer,
weil sie nichts sehen.
Sondern weil sie glauben,
die Einzigen zu sein,
die etwas sehen.
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Macht und Status
Je grösser Hierarchien werden,
desto schwieriger wird Widerspruch.
Nicht weil Führungskräfte dies immer wollen.
Sondern weil Macht automatisch Verhalten verändert.
Menschen beobachten genau,
welche Meinungen belohnt
und welche sanktioniert werden.
So entsteht Kultur.
Nicht durch Leitbilder.
Sondern durch tägliche Erfahrungen.
Lies dazu auch Macht und Status – Die unsichtbaren Kräfte der Kommunikation und Gruppendynamik
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Gute Führung organisiert Widerspruch
Viele Führungskräfte wünschen sich Loyalität.
Doch gute Führung braucht mehr.
Sie braucht Menschen,
die widersprechen.
Die Fragen stellen.
Die Risiken benennen.
Die Zweifel äussern.
Nicht trotz ihrer Loyalität.
Sondern gerade deshalb.
Eine Führungskraft sollte sich deshalb regelmässig fragen:
- Wer widerspricht mir noch?
- Wer traut sich nicht mehr?
- Welche Stimmen fehlen?
- Wer schweigt heute ungewöhnlich?
- Welche Meinung wurde noch gar nicht gehört?
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Verbindung zu meinen anderen Themen
Dieser Beitrag verbindet zahlreiche Themen meines Kommunikationsblogs:
- Psychologische Sicherheit, weil ohne Sicherheit kein Widerspruch entsteht.
- Vertrauen, weil Vertrauen ehrliche Gespräche ermöglicht.
- Macht und Status, weil Hierarchien Schweigen fördern können.
- Der Elefant im Raum, weil Gruppendenken erklärt, warum offensichtliche Probleme unausgesprochen bleiben.
- Cargo Cult Management, weil Organisationen häufig Harmonie inszenieren, anstatt sich mit den eigentlichen Problemen auseinanderzusetzen.
- Multiversität, weil unterschiedliche Perspektiven nur dann zu einer gemeinsamen Stärke werden, wenn sie ausgesprochen werden dürfen.
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Fazit
Die grösste Gefahr für Organisationen ist nicht der Konflikt.
Die grösste Gefahr ist eine Harmonie,
die nur deshalb besteht,
weil niemand mehr den Mut hat,
eine andere Meinung zu äussern.
Eine Organisation wird nicht dadurch besser,
dass alle gleich denken.
Sie wird besser,
wenn unterschiedliche Sichtweisen respektvoll ausgesprochen,
gehört
und gemeinsam geprüft werden.
Denn Fortschritt beginnt selten mit Zustimmung.
Fortschritt beginnt fast immer mit einem Menschen,
der den Mut hat zu sagen:
„Ich sehe das anders.“
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„Eine starke Teamkultur erkennt man nicht daran, dass niemand widerspricht. Man erkennt sie daran, dass Widerspruch willkommen ist, ohne dass Beziehungen daran zerbrechen. Denn Wahrheit entsteht nicht durch Einstimmigkeit, sondern durch den respektvollen Austausch unterschiedlicher Perspektiven.“
– Christoph J. Zingg
Über den Autor Christoph J. Zingg