Irving Janis, das Gruppendenken und die gefährliche Sehnsucht nach Harmonie
„Eine Gruppe verliert ihre Intelligenz nicht erst dann, wenn niemand mehr denkt. Sie verliert sie bereits dort, wo Menschen zwar noch denken, aber nicht mehr aussprechen, was sie erkennen.“
– Christoph J. Zingg
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Einleitung
Wir neigen zu der Annahme, dass mehrere kluge Menschen gemeinsam bessere Entscheidungen treffen als ein einzelner Mensch.
- Mehr Wissen.
- Mehr Erfahrung.
- Mehr Perspektiven.
- Mehr Kontrolle.
- Eigentlich müsste eine Gruppe deshalb weniger Fehler machen.
Doch die Geschichte zeigt etwas anderes.
Regierungen treffen trotz hoch qualifizierter Berater katastrophale Entscheidungen.
Unternehmen halten an offensichtlich gescheiterten Strategien fest.
Behandlungsteams übersehen Warnzeichen, obwohl einzelne Mitglieder sie erkannt haben.
Führungsgremien stimmen Vorhaben zu, an denen intern längst erhebliche Zweifel bestehen.
Wie ist das möglich?
Wie kann eine Gruppe aus intelligenten, erfahrenen und grundsätzlich verantwortungsbewussten Menschen eine Entscheidung treffen, die im Nachhinein irrational, fahrlässig oder geradezu unverständlich erscheint?
Der amerikanische Psychologe Irving Lester Janis widmete einen grossen Teil seines wissenschaftlichen Lebens genau dieser Frage.
Seine bekannteste Antwort lautete:
Groupthink – Gruppendenken.
Damit bezeichnete er keinen Zustand, in dem alle Menschen zufällig derselben Meinung sind.
Er beschrieb einen psychologischen Prozess, in dem der Wunsch nach Einigkeit so stark wird, dass die realistische Prüfung von Informationen, Alternativen und Risiken in den Hintergrund tritt.
Das Gefährliche daran ist:
Die Gruppe erlebt ihre Entscheidung häufig nicht als schlecht.
Im Gegenteil.
Sie fühlt sich geschlossen.
Loyal.
Entschlossen.
Moralisch überlegen.
Und gerade diese gefühlte Sicherheit kann ein Warnsignal sein.
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Wer war Irving Janis?
Irving Lester Janis wurde 1918 in Buffalo im US-Bundesstaat New York geboren. Er studierte an der University of Chicago und promovierte an der Columbia University. Während des Zweiten Weltkriegs arbeitete er in einer Forschungsabteilung der US-Armee und beschäftigte sich unter anderem mit der Moral und psychischen Belastung von Soldaten.
1947 wechselte er an die Yale University, an der er während mehrerer Jahrzehnte forschte und lehrte. Später war er emeritierter Professor an der University of California in Berkeley. Janis starb 1990. Die American Psychological Association würdigte ihn nach seinem Tod als bedeutenden Forscher auf den Gebieten der Kommunikation, des Stresses und der Entscheidungspsychologie. (APA)
Janis arbeitete in einer Zeit, in der die Sozialpsychologie stark von einer Frage geprägt war:
Wie beeinflussen Situationen, Gruppen und Autoritäten das Verhalten des einzelnen Menschen?
Stanley Milgram untersuchte den Gehorsam gegenüber Autoritäten.
Solomon Asch erforschte Konformität.
Leon Festinger beschrieb kognitive Dissonanz.
Kurt Lewin untersuchte Gruppenprozesse und Führungsstile.
Irving Janis konzentrierte sich besonders auf die Frage, wie Menschen unter Stress entscheiden – allein und in Gruppen.
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Janis war mehr als der Forscher des Gruppendenkens
Heute wird sein Name fast ausschliesslich mit Groupthink verbunden.
Seine wissenschaftliche Arbeit begann jedoch in anderen Bereichen.
Gemeinsam mit Forschern wie Carl Hovland untersuchte Janis an der Yale University, wie Kommunikation Einstellungen verändert.
Dabei ging es unter anderem um Fragen wie:
Wie glaubwürdig muss eine Informationsquelle sein?
Wie wirken Angst und Bedrohung auf Menschen?
Wann führt eine Warnung zu einer Verhaltensänderung?
Wann führt sie stattdessen zu Abwehr, Verdrängung oder Vermeidung?
Diese Forschung war für Gesundheitsaufklärung, politische Kommunikation, Werbung und Führung gleichermassen bedeutsam.
Janis untersuchte zudem psychischen Stress bei Menschen vor medizinischen Eingriffen. Er interessierte sich dafür, wie Patientinnen und Patienten mit Angst umgehen, welche Informationen ihnen helfen und weshalb manche Menschen auf Bedrohungen mit realistischer Vorbereitung reagieren, während andere verdrängen, erstarren oder in Panik geraten.
Seine späteren Arbeiten über Gruppenentscheidungen entwickelten sich aus dieser Grundfrage:
Was geschieht mit unserem Denken, wenn eine Entscheidung wichtig, bedrohlich und emotional belastend wird?
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Angst allein verändert noch kein Verhalten
Eine wichtige frühe Forschungsrichtung von Janis betraf sogenannte Furcht- oder Angstappelle.
Dabei wird versucht, Menschen durch die Darstellung einer Gefahr zu einer Verhaltensänderung zu bewegen.
Zum Beispiel:
- „Wenn Sie rauchen, können Sie an Lungenkrebs erkranken.“
- „Wenn Sie den Sicherheitsgurt nicht tragen, können Sie bei einem Unfall sterben.“
- „Wenn Sie diese Behandlung ablehnen, kann sich Ihre Krankheit verschlimmern.“
Die einfache Vorstellung lautet:
Je grösser die Angst, desto stärker die Verhaltensänderung.
Doch so einfach ist es nicht.
Starke Angst kann Aufmerksamkeit erzeugen.
Sie kann Menschen aber ebenso dazu bringen, die Botschaft abzuwehren.
Und sie kann verharmlosen die Gefahr.
Sie zweifeln die Quelle an.
Oder sie vermeiden weitere Informationen.
Sie sagen sich:
„Mich betrifft das nicht.“
Damit zeigte Janis früh etwas, das für seine spätere Arbeit zentral blieb:
Menschen verarbeiten bedrohliche Informationen nicht rein rational.
Sie suchen nicht nur nach Wahrheit.
Sie versuchen zugleich, ihre Angst zu regulieren, ihr Selbstbild zu schützen und handlungsfähig zu bleiben.
Dasselbe geschieht auch in Gruppen.
Eine Führungskonferenz, die mit einer drohenden Krise konfrontiert ist, sucht nicht nur nach der objektiv besten Lösung.
Sie sucht möglicherweise ebenso nach Sicherheit, Geschlossenheit und Entlastung.
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Was untersuchte Janis tatsächlich experimentell?
Bei Janis muss zwischen seinen experimentellen Forschungen und seiner späteren Groupthink-Theorie unterschieden werden.
Seine Arbeiten über Kommunikation, Überzeugung, Angstappelle, Stressreaktionen und persönliche Entscheidungen wurden teilweise experimentell oder anhand systematisch beobachteter Personengruppen untersucht.
Das Gruppendenken selbst leitete er hingegen hauptsächlich aus historischen Fallstudien politischer Entscheidungsprozesse ab.
Er inszenierte also kein künstliches Regierungskabinett im Labor und beobachtete dann, wie dieses einen Krieg beschloss.
Er rekonstruierte reale Entscheidungen mithilfe historischer Dokumente, Protokolle, Aussagen Beteiligter, Memoiren und verfügbarer Analysen.
Das war wissenschaftlich anders als die Experimente von Milgram oder Asch.
Es erlaubte ihm, komplexe politische Entscheidungen in ihrem tatsächlichen Umfeld zu untersuchen.
Gleichzeitig erschwerte es den eindeutigen Nachweis von Ursache und Wirkung.
Diese Unterscheidung ist wichtig, weil der Begriff „Groupthink-Experiment“ oft ungenau verwendet wird.
Janis entwickelte vor allem ein Erklärungsmodell, das später von anderen Forschenden experimentell geprüft wurde. Laboruntersuchungen bestätigten einzelne Bestandteile, konnten das gesamte Modell jedoch nicht in jeder Untersuchung zuverlässig reproduzieren. Übersichtsarbeiten kamen deshalb zu einem differenzierten Ergebnis: Gruppendenken ist ein einflussreiches und in vielen Situationen plausibles Modell, seine Bedingungen wirken jedoch weniger automatisch und einheitlich, als frühe Darstellungen vermuten liessen. (Cambridge University Press & Assessment)
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Die Entstehung des Begriffs Groupthink
1972 veröffentlichte Janis sein Buch:
Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes.
1982 erschien eine überarbeitete und erweiterte Ausgabe unter dem Titel:
Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes.
Janis wollte verstehen, weshalb hochrangige politische Entscheidungsteams manchmal Warnungen ignorieren, Alternativen nicht ernsthaft prüfen und sich in eine unrealistische Gewissheit hineinsteigern.
Sein Begriff war bewusst an George Orwells Ausdruck Doublethink angelehnt.
Janis verstand unter Groupthink eine Denkweise, die in stark verbundenen Gruppen entstehen kann, wenn das Streben nach Einmütigkeit wichtiger wird als die realistische Bewertung verschiedener Handlungsmöglichkeiten. (Internet Archive)
Das Problem ist also nicht Zusammenarbeit.
Das Problem ist auch nicht Zusammenhalt.
Problematisch wird es dann, wenn Loyalität stillschweigend bedeutet:
Stelle keine unangenehmen Fragen.
Gefährde nicht die Einigkeit.
Zweifle nicht öffentlich.
Belaste die Gruppe nicht mit Alternativen.
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Welche Fälle untersuchte Janis?
Janis verglich mehrere politische Entscheidungen, die zu schweren Fehlschlägen führten, mit anderen Entscheidungsprozessen, die seiner Ansicht nach besser organisiert waren.
Zu seinen besonders bekannten Negativbeispielen gehörten:
Pearl Harbor
Vor dem japanischen Angriff auf Pearl Harbor im Dezember 1941 lagen verschiedene Warnsignale vor.
Janis argumentierte, dass zentrale Entscheidungsträger widersprüchliche Informationen zu optimistisch interpretierten und die Möglichkeit eines unmittelbaren Angriffs nicht ausreichend prüften.
Warnungen wurden nicht völlig ignoriert.
Sie wurden jedoch in ein bestehendes Erwartungsmuster eingeordnet.
Man hielt bestimmte Angriffsformen für unwahrscheinlich.
Informationen, die diese Überzeugung infrage stellten, erhielten nicht genügend Gewicht.
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Die Invasion in der Schweinebucht
1961 unterstützte die US-Regierung unter Präsident John F. Kennedy eine Invasion Exilkubaner in der kubanischen Schweinebucht.
Das Ziel war der Sturz Fidel Castros.
Die Operation scheiterte katastrophal.
Janis sah darin ein klassisches Beispiel für Gruppendenken.
Kennedys Beraterteam bestand aus intelligenten und erfahrenen Personen.
Dennoch wurden zentrale Annahmen kaum kritisch geprüft.
Man überschätzte die Erfolgsaussichten.
Und man unterschätzte Castros Unterstützung.
Man ging davon aus, dass die Invasion einen Volksaufstand auslösen könnte.
Einwände wurden nicht mit der nötigen Konsequenz verfolgt.
Einige Beteiligte hegten Zweifel, äusserten sie aber nicht deutlich genug.
Andere interpretierten das Schweigen als Zustimmung.
Es entstand eine Illusion der Einstimmigkeit.
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Die Eskalation des Vietnamkriegs
Janis untersuchte auch Entscheidungen während des Vietnamkriegs.
Trotz wachsender Hinweise auf die begrenzte Wirksamkeit der militärischen Strategie wurden bestehende Annahmen wiederholt verteidigt.
Kritische Informationen konnten als pessimistisch, illoyal oder politisch unbrauchbar erscheinen.
Die Gruppe hielt dadurch länger an einer Strategie fest, deren Erfolgsaussichten zunehmend fragwürdig wurden.
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Der Watergate-Skandal
In der erweiterten Ausgabe seiner Groupthink-Arbeit analysierte Janis auch den Watergate-Komplex.
Er untersuchte, wie eine kleine Gruppe um Präsident Richard Nixon illegale und politisch gefährliche Handlungen plante, rechtfertigte und später zu vertuschen versuchte.
Hier zeigte sich eine weitere Gefahr geschlossener Gruppen:
Nicht nur schlechte Sachentscheidungen können gemeinsam rationalisiert werden.
Auch moralisch fragwürdige Handlungen können innerhalb einer loyalen Gruppe schrittweise normal erscheinen. (books.google.de)
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Gute Entscheidungen als Gegenbeispiele
Janis untersuchte nicht nur Katastrophen.
Er verglich sie mit politischen Entscheidungen, bei denen kritische Prüfung besser funktioniert hatte.
Ein wichtiges Beispiel war die Kubakrise von 1962.
Nur eineinhalb Jahre nach dem Scheitern in der Schweinebucht hatte Präsident Kennedy offenbar Lehren gezogen.
Während der Kubakrise wurden Berater dazu ermutigt, unterschiedliche Möglichkeiten zu prüfen.
Die Gruppe wurde zeitweise in kleinere Einheiten aufgeteilt.
Kennedy nahm nicht an jeder Diskussion teil, damit seine Position die Gespräche nicht frühzeitig dominierte.
Alternativen wurden wiederholt bewertet.
Die möglichen Reaktionen der Sowjetunion wurden ernsthafter durchgespielt.
Es wurde nicht sofort die erste scheinbar entschlossene Lösung gewählt.
Janis betrachtete dieses Verfahren als Beispiel dafür, dass Gruppendenken nicht unvermeidlich ist.
Dieselbe politische Führung kann unterschiedlich entscheiden, wenn sie den Entscheidungsprozess anders gestaltet.
Spätere historische Forschung hat einzelne Aspekte dieser idealisierten Darstellung relativiert. Dennoch bleibt der Vergleich bedeutsam: Die Organisation einer Diskussion beeinflusst, welche Informationen ausgesprochen, gehört und verarbeitet werden. (Cambridge University Press & Assessment)
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Gruppendenken ist kein gewöhnlicher Konsens
Nicht jede Übereinstimmung ist Gruppendenken.
Menschen können unabhängig voneinander dieselbe Lage beurteilen und zu einem vernünftigen gemeinsamen Ergebnis gelangen.
Auch ein rascher Entscheid ist nicht automatisch schlecht.
Gruppendenken liegt dort vor, wo der Prozess der Meinungsbildung beschädigt wird.
Die Gruppe stimmt nicht deshalb überein, weil sie alle wichtigen Informationen sorgfältig geprüft hat.
Sie stimmt überein, weil Zweifel, Alternativen und Gegenargumente nicht mehr frei verarbeitet werden.
Der Unterschied liegt nicht primär im Ergebnis.
Er liegt im Weg dorthin.
Eine Entscheidung kann zufällig richtig sein und trotzdem durch einen schlechten Prozess entstanden sein.
Ebenso kann eine sorgfältig geprüfte Entscheidung später scheitern, weil die Zukunft nie vollständig vorhersehbar ist.
Gute Führung beurteilt deshalb nicht nur:
War das Ergebnis richtig?
Sie fragt ebenso:
War der Entscheidungsprozess offen, sorgfältig und lernfähig?
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Die Voraussetzungen des Gruppendenkens
Janis entwickelte ein Modell aus mehreren Ebenen.
Am Anfang stehen Bedingungen, welche die Entstehung von Groupthink begünstigen können.
1. Starker Gruppenzusammenhalt
Mitglieder fühlen sich ihrer Gruppe eng verbunden.
Sie respektieren einander.
Und sie möchten dazugehören.
Sie wollen das gemeinsame Ansehen schützen.
Das ist zunächst positiv.
Ohne Zusammenhalt könnte kaum ein Team langfristig funktionieren.
Doch Zusammenhalt wird riskant, wenn Kritik als Bedrohung der Zugehörigkeit erlebt wird.
Dann lautet die unausgesprochene Botschaft:
Du gehörst zu uns, solange du unsere Sichtweise nicht grundsätzlich infrage stellst.
Janis wurde später teilweise so verstanden, als führe starker Zusammenhalt automatisch zu schlechten Entscheidungen.
Das war zu einfach.
Neuere Forschung zeigt, dass Zusammenhalt auch Vertrauen, Informationsaustausch und Leistung fördern kann.
Entscheidend ist, worauf der Zusammenhalt beruht:
Auf persönlicher Loyalität und Gleichförmigkeit?
Oder auf einer gemeinsamen Verpflichtung zu Qualität, Wahrheit und Verantwortung?
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2. Abschottung gegenüber Aussenstehenden
Eine Gruppe kann sich zunehmend von kritischen Aussensichten isolieren.
Externe Fachpersonen werden nicht einbezogen.
Warnungen von ausserhalb werden als Unwissenheit abgetan.
Die eigene Gruppe hält sich für besser informiert und moralisch zuverlässiger.
Dadurch entsteht eine Echokammer.
Die Gruppe hört hauptsächlich ihre eigenen Argumente und erlebt die Wiederholung derselben Sichtweise als Bestätigung.
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3. Direktive Führung
Ein dominanter Leiter kann früh signalisieren, welche Entscheidung er bevorzugt.
Das muss nicht durch einen offenen Befehl geschehen.
Ein Blick.
Eine wertende Bemerkung.
Eine ironische Reaktion.
Die Reihenfolge, in der Wortmeldungen zugelassen werden.
Die Frage, wer zu einem Meeting eingeladen wird.
All dies kann den zulässigen Meinungskorridor bestimmen.
Mitarbeitende beginnen dann, nicht mehr nur über die Sache nachzudenken.
Sie überlegen zugleich:
- Welche Antwort wird erwartet?
- Welche Meinung ist sicher?
- Welche Aussage gefährdet meine Stellung?
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4. Fehlende methodische Entscheidungsregeln
Gruppen sind anfälliger, wenn nicht klar geregelt ist, wie Alternativen geprüft werden.
Es fehlen Kriterien.
Risiken werden nicht systematisch erfasst.
Niemand muss eine Gegenposition vertreten.
Die Gruppe besitzt kein Verfahren, um Unsicherheit sichtbar zu machen.
Dann gewinnt häufig die zuerst überzeugend vorgetragene oder hierarchisch mächtigste Idee.
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5. Hoher Stress und Zeitdruck
Krisen erhöhen den Wunsch nach Klarheit.
Menschen wollen Unsicherheit reduzieren.
Eine geschlossene Gruppe und ein entschlossener Führer können in solchen Situationen emotional entlastend wirken.
Die Entscheidung fühlt sich dann gut an, weil sie Angst reduziert.
Das bedeutet jedoch nicht, dass sie sachlich gut ist.
Unter Druck kann Einigkeit zu einem psychologischen Beruhigungsmittel werden.
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6. Geringes Vertrauen in eine bessere Alternative
Wenn eine Gruppe glaubt, keine realistische Alternative zu besitzen, kann sie sich umso stärker an die bestehende Lösung klammern.
Kritik wird dann nicht als Hilfe wahrgenommen.
Sie erscheint als zusätzliche Bedrohung.
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Die acht Symptome des Gruppendenkens
Janis beschrieb acht typische Symptome. Sie lassen sich in drei grössere Bereiche gliedern:
- Überschätzung der eigenen Gruppe
- Geschlossenheit gegenüber anderen Sichtweisen
- Druck zur Einheitlichkeit
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1. Die Illusion der Unverwundbarkeit
Die Gruppe entwickelt übermässigen Optimismus.
Sie glaubt, die Lage unter Kontrolle zu haben.
Frühere Erfolge werden als Beweis für die eigene Überlegenheit verstanden.
Risiken erscheinen beherrschbar.
Warnungen wirken übertrieben.
Typische Aussagen lauten:
„Wir haben schon schwierigere Situationen gemeistert.“
„Das wird schon funktionieren.“
„Unsere Leute wissen, was sie tun.“
„So schlimm kann es nicht werden.“
Selbstvertrauen ist wichtig.
Die Illusion der Unverwundbarkeit beginnt dort, wo Zuversicht die Risikoprüfung ersetzt.
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2. Kollektive Rationalisierung
Warnzeichen werden nicht neutral geprüft, sondern gemeinsam uminterpretiert.
Die Gruppe findet Erklärungen dafür, weshalb kritische Informationen nicht bedeutsam seien.
Eine unerwartete Entwicklung gilt als Ausnahme.
Eine schlechte Rückmeldung wird auf mangelndes Verständnis zurückgeführt.
Ein Beinahe-Fehler wird verharmlost, weil „ja nichts passiert ist“.
Rationalisierung ist besonders mächtig, weil sie intelligent klingen kann.
Die Gruppe verfügt über genügend Wissen, um fast jedes Warnsignal plausibel wegzuerklären.
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3. Der Glaube an die moralische Richtigkeit der Gruppe
Die Gruppe hält ihre Ziele grundsätzlich für gut.
Dadurch werden die moralischen Folgen einzelner Handlungen weniger kritisch geprüft.
Wir handeln für die Organisation.
Für die Patientinnen und Patienten.
Auch für das Team.
Für die Sicherheit.
Und für das Land.
Für eine gerechte Sache.
Ein moralisch klingendes Ziel kann problematische Mittel verdecken.
Je stärker sich eine Gruppe als moralisch überlegen versteht, desto weniger fragt sie möglicherweise, welchen Schaden ihr Handeln verursacht.
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4. Stereotype Sicht auf Aussenstehende
Kritiker werden vereinfacht dargestellt.
Sie gelten als schwierig.
Ängstlich.
Uninformiert.
Illoyal.
Naiv.
Böswillig.
Oder als Menschen, die „unsere Realität nicht verstehen“.
Dadurch muss man sich mit ihren Argumenten nicht mehr ernsthaft beschäftigen.
Nicht die Aussage wird geprüft.
Die Person oder Gruppe wird abgewertet.
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5. Direkter Druck auf Abweichler
Wer Zweifel äussert, erhält Gegenwind.
Dieser Druck kann offen oder subtil sein.
„Jetzt müssen wir aber zusammenstehen.“
„Du siehst immer nur die Probleme.“
„Mit dieser Haltung kommen wir nicht weiter.“
„Wir haben uns doch bereits entschieden.“
„Willst du wirklich das ganze Team verunsichern?“
Die Sachebene wird dadurch verlassen.
Aus einem fachlichen Einwand wird ein Loyalitätsproblem.
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6. Selbstzensur
Menschen müssen nicht dauerhaft offen zum Schweigen gebracht werden.
Nach einigen negativen Erfahrungen zensieren sie sich selbst.
Sie sprechen ihren Einwand nur abgeschwächt aus.
Sie warten auf einen günstigeren Moment, der nie kommt.
Oder sie erwähnen ein Risiko nicht, weil vermutlich ohnehin niemand zuhören wird.
Sie sagen sich:
„Vielleicht täusche ich mich.“
„Die anderen haben sicher mehr Informationen.“
„Ich möchte nicht schon wieder als schwierig gelten.“
So entsteht Schweigen, ohne dass jemand ausdrücklich ein Redeverbot ausgesprochen hat.
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7. Die Illusion der Einstimmigkeit
Schweigen wird als Zustimmung interpretiert.
Niemand widerspricht.
Also scheinen alle einverstanden zu sein.
Doch möglicherweise schweigen mehrere Personen gleichzeitig, weil jede glaubt, allein zu sein.
Damit entsteht ein gefährlicher Kreislauf:
Menschen schweigen, weil sie sich in der Minderheit vermuten.
Ihr Schweigen lässt die vermeintliche Mehrheit noch geschlossener erscheinen.
Dadurch schweigen weitere Menschen.
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8. Selbst ernannte „Mindguards“
Janis bezeichnete einzelne Gruppenmitglieder als Mindguards, wenn sie die Gruppe oder ihre Führung vor störenden Informationen schützen.
- Sie filtern schlechte Nachrichten.
- Sie halten kritische Personen fern.
- Sie schwächen Warnungen ab.
- Sie präsentieren der Führung nur bereits bereinigte Informationen.
Oft tun sie dies nicht aus böser Absicht.
Sie möchten Belastung vermeiden.
Ruhe schaffen.
Die Führung schützen.
Oder die Umsetzung einer bereits gefällten Entscheidung sichern.
Doch dadurch verhindern sie, dass die Gruppe rechtzeitig mit der Realität konfrontiert wird.
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Die Folgen eines beschädigten Entscheidungsprozesses
Aus diesen Symptomen leitete Janis typische Fehler ab.
Alternativen werden unvollständig geprüft
Die Gruppe diskutiert nur eine kleine Anzahl von Möglichkeiten.
Manchmal existiert faktisch nur die bevorzugte Lösung und eine offensichtlich schlechte Gegenalternative.
Dadurch erscheint die gewünschte Entscheidung alternativlos.
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Ziele werden nicht sauber geklärt
Die Gruppe fragt nicht ausreichend:
Was wollen wir tatsächlich erreichen?
Welche Werte sind nicht verhandelbar?
Welche Nebenwirkungen wären nicht akzeptabel?
Ohne klare Ziele kann eine Massnahme erfolgreich erscheinen, obwohl sie das eigentliche Problem verfehlt.
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Risiken der bevorzugten Lösung werden unterschätzt
Die Vorteile werden konkret beschrieben.
Die Risiken bleiben abstrakt.
Gegenargumente müssen sich detailliert rechtfertigen.
Befürwortende Annahmen werden dagegen kaum geprüft.
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Verworfenes wird nicht erneut betrachtet
Ist eine Option einmal abgelehnt, wird sie später nicht mehr ernsthaft aufgenommen.
Selbst wenn neue Informationen vorliegen.
Die Gruppe möchte nicht wieder bei null beginnen.
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Externe Expertise wird unzureichend genutzt
Fachpersonen werden nicht gefragt.
Oder sie werden nur angehört, nachdem die Entscheidung faktisch bereits gefallen ist.
Dann dient die Konsultation eher der Legitimation als der echten Prüfung.
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Informationen werden selektiv verarbeitet
Daten, welche die bevorzugte Lösung stützen, erhalten mehr Aufmerksamkeit.
Widersprechende Informationen werden relativiert.
Dadurch entsteht eine kollektive Form des Bestätigungsfehlers.
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Es fehlen Notfallpläne
Die Gruppe ist so überzeugt vom Erfolg, dass sie kaum plant, was bei einem Scheitern geschehen soll.
Ein Plan B könnte schliesslich als Zeichen mangelnden Vertrauens erscheinen.
Doch gerade das Fehlen von Ausweichmöglichkeiten macht spätere Krisen schwerer beherrschbar.
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Warum intelligente Menschen besonders überzeugend irren können
Gruppendenken ist kein Zeichen geringer Intelligenz.
Im Gegenteil.
Intelligente Gruppen verfügen über besonders gute sprachliche und analytische Fähigkeiten.
Sie können ihre Annahmen differenziert begründen.
Und sie können Gegenargumente entkräften.
Sie können Widersprüche elegant erklären.
Dadurch entsteht eine paradoxe Situation:
Je klüger die Gruppe, desto überzeugender kann sie sich ihre eigene Fehleinschätzung erklären.
Intelligenz schützt nicht automatisch vor Gruppendenken.
Sie kann auch dazu verwendet werden, Gruppendenken zu rationalisieren.
Entscheidend ist deshalb nicht nur die Fähigkeit zu denken.
Entscheidend ist die Bereitschaft, das eigene Denken infrage stellen zu lassen.
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Janis und die Psychologie persönlicher Entscheidungen
Gemeinsam mit Leon Mann veröffentlichte Janis 1977 das Werk:
Decision Making: A Psychological Analysis of Conflict, Choice, and Commitment.
Darin entwickelten sie ein Konfliktmodell der Entscheidungsfindung.
Sie gingen davon aus, dass wichtige Entscheidungen psychischen Stress erzeugen.
Menschen fragen sich:
Besteht ein ernstes Risiko, wenn ich nichts ändere?
Besteht ein ernstes Risiko, wenn ich etwas ändere?
Gibt es Hoffnung, eine bessere Lösung zu finden?
Habe ich genügend Zeit, sorgfältig zu suchen und zu entscheiden?
Je nachdem, wie Menschen diese Fragen erleben, entstehen unterschiedliche Entscheidungsmuster.
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Unkritisches Festhalten
Eine Person sieht keinen ausreichenden Grund, ihr bisheriges Verhalten zu verändern.
Sie hält an der bestehenden Lösung fest, ohne Alternativen ernsthaft zu prüfen.
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Unkritische Veränderung
Eine neue Lösung wird vorschnell übernommen.
Sie wirkt attraktiv oder entlastend.
Ihre Risiken werden kaum untersucht.
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Defensive Vermeidung
Der Entscheidungskonflikt wird als zu belastend erlebt.
Die Person schiebt die Entscheidung auf.
Sie gibt Verantwortung an andere ab.
Sie sucht Argumente, weshalb keine Entscheidung notwendig sei.
Oder sie konzentriert sich auf scheinbar einfache Lösungen.
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Hypervigilanz
Unter grossem Zeitdruck kann eine hektische, panikartige Suche entstehen.
Menschen sammeln ungeordnet Informationen.
Sie wechseln rasch zwischen Möglichkeiten.
Sie reagieren impulsiv.
Die Entscheidung wirkt aktiv, ist aber nicht sorgfältig.
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Wachsamkeit
Das günstigste Muster bezeichneten Janis und Mann als Vigilance, also wachsame und sorgfältige Entscheidungsfindung.
Menschen suchen relevante Informationen.
Sie prüfen mehrere Alternativen.
Sie wägen Nutzen und Risiken ab.
Und sie berücksichtigen die Werte und Folgen einer Entscheidung.
Und sie akzeptieren, dass vollständige Sicherheit nicht möglich ist.
Damit verband Janis seine individuelle Entscheidungsforschung mit seiner Arbeit über Gruppen:
Sowohl Einzelpersonen als auch Teams können unter Stress in Abwehr, Vermeidung, hektische Aktivität oder vorschnelle Gewissheit geraten. (Sage Journals)
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Was empfahl Janis gegen Gruppendenken?
Janis wollte nicht nur erklären, wie schlechte Entscheidungen entstehen.
Er entwickelte konkrete Empfehlungen.
Führungskräfte sollten ihre Präferenz nicht zu früh offenlegen
Äussert eine ranghohe Person am Beginn einer Diskussion bereits ihre Wunschlösung, beeinflusst sie den gesamten weiteren Prozess.
Mitarbeitende richten Argumente danach aus.
Besser ist es, zunächst Fragen zu stellen und andere Perspektiven anzuhören.
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Jede Person soll ausdrücklich kritisch prüfen
Widerspruch darf nicht nur erlaubt sein.
Er muss als Teil der Aufgabe verstanden werden.
Jedes Gruppenmitglied sollte die Verantwortung haben, Schwächen und Risiken zu benennen.
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Ein „Devil’s Advocate“ soll Gegenargumente entwickeln
Eine Person oder eine kleine Gruppe erhält ausdrücklich den Auftrag, die bevorzugte Lösung anzugreifen.
Dabei geht es nicht um persönlichen Widerstand.
Es geht um eine institutionalisierte Prüfung.
Allerdings genügt ein vorhersehbarer Alibi-Widerspruch allein nicht immer. Wenn alle wissen, dass eine Person nur eine Rolle spielt, kann ihr Einwand leichter abgetan werden. Besser ist eine Kultur, in der auch echter Dissens geschützt wird.
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Gruppen sollten zeitweise unabhängig arbeiten
Eine grosse Entscheidungsgruppe kann in mehrere Untergruppen aufgeteilt werden.
Diese prüfen das Problem getrennt voneinander.
Dadurch sinkt die Gefahr, dass die erste geäusserte Meinung sofort alle weiteren Überlegungen prägt.
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Externe Fachpersonen sollen einbezogen werden
Aussenstehende können blinde Flecken erkennen.
Sie sind weniger an interne Loyalitäten gebunden.
Damit ihr Beitrag wirkt, müssen sie jedoch frühzeitig und ergebnisoffen einbezogen werden.
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Mitglieder sollen Vertrauenspersonen ausserhalb der Gruppe konsultieren
Janis empfahl, dass Gruppenmitglieder die Fragestellung mit sachkundigen Personen ausserhalb des Entscheidungsgremiums besprechen.
Dadurch können zusätzliche Argumente und Warnsignale in den Prozess gelangen.
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Konkurrenzgruppen und Gegenspieler sollen realistisch betrachtet werden
Statt andere pauschal abzuwerten, sollte die Gruppe deren Interessen, Fähigkeiten und mögliche Reaktionen ernsthaft analysieren.
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Nach einer vorläufigen Entscheidung braucht es eine zweite Chance
Janis empfahl ein weiteres Treffen, bei dem bewusst noch einmal Zweifel geäussert werden dürfen.
Zwischen Entscheid und Umsetzung sollte – sofern möglich – eine kurze Phase liegen, in der die Gruppe fragt:
Was haben wir übersehen?
Welche Sorge wurde noch nicht ausgesprochen?
Was könnte diese Entscheidung scheitern lassen?
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Die wissenschaftliche Kritik an Janis
Janis’ Theorie wurde ausserordentlich einflussreich.
Doch sie blieb nicht unwidersprochen.
Gerade weil sein Konzept so eingängig ist, besteht die Gefahr, jede schlechte Gruppenentscheidung nachträglich als Groupthink zu bezeichnen.
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Rückblickende Interpretation
Viele seiner Fallanalysen wurden nach dem bekannten Ausgang erstellt.
Wenn wir bereits wissen, dass eine Entscheidung katastrophal endete, erscheinen frühere Warnzeichen deutlicher.
Man könnte dann Symptome in den historischen Quellen suchen, die zum bekannten Ergebnis passen.
Dieser Rückschaufehler erschwert die objektive Beurteilung.
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Schwierige Messbarkeit
Begriffe wie Selbstzensur, moralische Überlegenheit oder Illusion der Unverwundbarkeit sind plausibel.
Sie lassen sich in realen Entscheidungsgremien jedoch nicht immer eindeutig messen.
Ein schweigendes Mitglied kann sich selbst zensieren.
Es kann aber auch tatsächlich zustimmen.
Oder unzureichend informiert sein.
Oder aus anderen Gründen schweigen.
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Nicht jede kohäsive Gruppe trifft schlechte Entscheidungen
Starker Zusammenhalt kann auch Vorteile haben.
Vertrauen erleichtert offene Kommunikation.
Menschen teilen eher unsichere Gedanken.
Sie unterstützen sich.
Sie können Konflikte besser aushalten.
Deshalb ist Kohäsion allein kein ausreichender Auslöser für Groupthink.
Problematisch wird sie in Verbindung mit Abschottung, direktiver Führung, hohem Stress und fehlenden Entscheidungsverfahren.
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Die Bestandteile treten nicht immer gemeinsam auf
Laborstudien fanden teilweise einzelne vorhergesagte Effekte, aber nicht immer die vollständige Kette von Voraussetzungen, Symptomen und schlechten Ergebnissen.
Das Modell ist deshalb eher als Risikokonstellation zu verstehen als als starres Naturgesetz.
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Erfolgreiche Gruppen können ähnliche Merkmale zeigen
Auch erfolgreiche Teams können optimistisch, geschlossen und loyal sein.
Der Unterschied liegt oft darin, ob sie innerhalb dieser Geschlossenheit Kritik zulassen.
Ein starkes Wir-Gefühl muss nicht blind machen.
Es kann ebenso die Sicherheit schaffen, einander ehrlich zu widersprechen.
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Alternative Erklärungen
Spätere Forschende verwiesen auf weitere Mechanismen:
Informationsasymmetrien.
Organisatorische Interessen.
Politische Machtkämpfe.
Geteilte Informationen, die häufiger diskutiert werden als exklusives Wissen.
Gruppenpolarisation.
Soziale Identität.
Bestätigungsfehler.
Zeitdruck.
Karriereinteressen.
Diese Faktoren können schlechte Entscheidungen erklären, ohne dass das gesamte Groupthink-Modell vorliegen muss.
Trotz dieser Kritik wurde Janis’ Theorie nicht bedeutungslos. Wissenschaftliche Übersichten betrachten sie weiterhin als wichtiges Ausgangsmodell, betonen aber, dass ihre einzelnen Bestandteile differenziert geprüft werden müssen. (Cambridge University Press & Assessment)
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Von Groupthink zu Teamthink
Spätere Forschende entwickelten aus der Kritik den Gedanken des Teamthink.
Dabei geht es nicht darum, Gruppenzusammenhalt zu vermeiden.
Es geht darum, Zusammenhalt mit kritischem Denken zu verbinden.
Ein gutes Team besitzt:
ein gemeinsames Ziel,
gegenseitiges Vertrauen,
klare Verantwortung,
offene Informationswege,
konstruktiven Widerspruch,
methodische Entscheidungsverfahren
und die Bereitschaft, eigene Annahmen zu korrigieren.
Die Alternative zu Gruppendenken ist also nicht Individualismus.
Sie ist eine reifere Form gemeinsamer Intelligenz.
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Janis und die Multiversität
Diversität allein verhindert kein Gruppendenken.
Ein Team kann aus Menschen verschiedener Nationen, Geschlechter, Berufe, Religionen und Generationen bestehen – und trotzdem konform denken.
Vielleicht wurden Menschen zwar unterschiedlich ausgewählt.
Doch sie lernen rasch, welche Meinung in der Organisation erwünscht ist.
Dann bleibt die sichtbare Vielfalt bestehen, während die Vielfalt des Denkens verschwindet.
Hier beginnt die Bedeutung der Multiversität.
Multiversität fragt nicht nur:
Wer ist anwesend?
Sie fragt:
Welche Perspektiven dürfen wirksam werden?
Werden abweichende Erfahrungen tatsächlich gehört?
- Kann eine lernende Person einer erfahrenen Fachperson widersprechen?
- Kann eine Pflegefachperson eine ärztliche Anordnung hinterfragen?
- Kann ein Mitarbeitender die Stationsleitung auf ein Risiko hinweisen?
- Kann eine Minderheitsposition eine Entscheidung verändern?
Erst dort, wo Verschiedenheit in gemeinsames Denken einfliesst, entsteht ihr eigentlicher Wert.
Lies auch: Von der Diversität zur Multiversität
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Bedeutung für Leadership
Janis’ Forschung enthält eine unbequeme Botschaft für Führungskräfte.
Menschen schweigen nicht immer, weil sie nichts zu sagen haben.
Sie schweigen möglicherweise, weil Führung bereits deutlich gemacht hat, welche Antwort erwünscht ist.
Eine Führungskraft kann Gruppendenken fördern, ohne es zu beabsichtigen.
Durch Ungeduld.
Durch Ironie.
Oder durch bevorzugte Personen.
Durch öffentliche Abwertung eines Einwands.
Und auch durch Entscheidungen, die formal offen diskutiert, faktisch aber längst gefällt wurden.
Oder auch durch die Erwartung, dass Loyalität Zustimmung bedeutet.
Gute Führung muss deshalb mehr tun, als zu sagen:
„Meine Tür steht immer offen.“
Sie muss sichtbar zeigen, dass Widerspruch keine Bestrafung auslöst.
Eine Führungskraft könnte fragen:
„Welche Annahme könnte falsch sein?“
„Wer beurteilt das anders?“
„Was wäre das stärkste Argument gegen meinen Vorschlag?“
„Welche Information fehlt uns?“
„Was würden wir entscheiden, wenn die Hierarchie im Raum keine Rolle spielte?“
„Welche Folgen wollen wir gerade nicht sehen?“
Leadership zeigt sich nicht daran, wie geschlossen ein Team einer Führungskraft folgt.
Leadership zeigt sich daran, ob ein Team auch dann ehrlich denkt, wenn die Führungskraft im Raum sitzt.
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Bedeutung für die Pflege
In der Pflege kann Gruppendenken unmittelbare Folgen für Menschen haben.
Eine Patientin verschlechtert sich.
Mehrere Mitarbeitende bemerken kleine Veränderungen.
Doch niemand will überreagieren.
Ein erfahrener Arzt hat die Situation bereits als unproblematisch eingeschätzt.
Eine junge Pflegefachperson zweifelt, sagt aber nichts.
Das Team übernimmt die erste Beurteilung.
Später erscheint allen unverständlich, weshalb Warnzeichen nicht erkannt wurden.
Häufig wurden sie erkannt.
Sie wurden nur nicht zu einer wirksamen gemeinsamen Information.
Weitere Beispiele sind:
Medikamentendosierungen, die niemand hinterfragt.
Personalmangel, der kollektiv normalisiert wird.
Überlastung, über die nur informell gesprochen wird.
Pflegestandards, die im Alltag systematisch unterschritten werden.
Risikomeldungen, die als Kritik am Team verstanden werden.
Patientenrückmeldungen, die abgewehrt werden.
Lernende, deren Beobachtungen wegen ihres Status unterschätzt werden.
Pflege braucht deshalb Speak-up-Kompetenz.
Doch der Auftrag, mutig zu sprechen, darf nicht allein den hierarchisch Schwächeren übertragen werden.
Eine Organisation muss dafür sorgen, dass Sprechen Wirkung haben kann.
Sonst wird „Speak up“ zu einer moralischen Forderung an Mitarbeitende, während die Strukturen unverändert bleiben.
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Gruppendenken und Fehlerkultur
Eine schlechte Fehlerkultur und Gruppendenken verstärken sich gegenseitig.
Wer Fehler als persönliches Versagen behandelt, erzeugt Schweigen.
Schweigen erzeugt eine Illusion von Sicherheit.
Diese Illusion bestätigt die bestehende Organisation.
Dadurch werden weitere Warnungen unwahrscheinlicher.
Eine Lernkultur fragt dagegen:
Was könnte uns dieses Ereignis über unser System zeigen?
Welche Information war vorhanden, wurde aber nicht gehört?
Wer hatte Zweifel?
Weshalb konnten diese Zweifel die Entscheidung nicht beeinflussen?
Damit wird nicht nur der einzelne Fehler analysiert.
Es wird der Kommunikationsprozess untersucht, der ihn möglich machte.
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Gruppendenken und psychologische Sicherheit
Amy Edmondsons Konzept der psychologischen Sicherheit ergänzt Janis in entscheidender Weise.
Janis beschrieb, wie der Druck zur Einheitlichkeit kritisches Denken unterdrücken kann.
Edmondson zeigt, welche Teamkultur Menschen benötigen, um trotzdem zu sprechen.
Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass jedes Gespräch angenehm ist.
Sie bedeutet auch nicht, dass jede Meinung gleich richtig ist.
Sie bedeutet:
- Ich darf eine Frage stellen.
- Ich darf einen Irrtum zugeben.
- Ich darf eine abweichende Beobachtung äussern.
- Ich darf eine Entscheidung respektvoll infrage stellen.
Ohne damit meine Zugehörigkeit oder Würde zu gefährden.
Damit wird psychologische Sicherheit zu einem der wichtigsten Schutzfaktoren gegen Gruppendenken.
Lies auch Psychologische Sicherheit – Der unsichtbare Schlüssel erfolgreicher Kommunikation und Zusammenarbeit
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Harmonie oder Reife?
Janis war kein Gegner von Harmonie.
Menschen brauchen Zugehörigkeit.
Teams brauchen Zusammenhalt.
Organisationen brauchen gemeinsame Ziele.
Doch Harmonie wird gefährlich, wenn sie mit Konfliktfreiheit verwechselt wird.
Ein reifes Team ist nicht ein Team ohne Widerspruch.
Es ist ein Team, das Widerspruch aushalten kann, ohne die Beziehung zu zerstören.
Es trennt Person und Argument.
Und es versteht Zweifel nicht als Verrat.
Es betrachtet Kritik als gemeinsame Arbeit an der Wirklichkeit.
Vielleicht besteht die höchste Form der Loyalität deshalb nicht darin, zuzustimmen.
Vielleicht besteht sie darin, eine Gruppe rechtzeitig vor ihrer eigenen Gewissheit zu schützen.
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Praktische Fragen für Teams
Vor einer wichtigen Entscheidung könnten Teams gemeinsam fragen:
Haben wir mehr als eine ernsthafte Alternative geprüft?
Welche Annahmen betrachten wir momentan als selbstverständlich?
Welche Informationen sprechen gegen unsere bevorzugte Lösung?
Wer war an der Diskussion nicht beteiligt?
Welche Person könnte eine andere Perspektive besitzen?
Hat jemand geschwiegen, obwohl er oder sie Bedenken hatte?
Wurde Kritik sachlich geprüft oder persönlich bewertet?
Welche Risiken wurden verharmlost?
Was wäre das schlimmste realistische Szenario?
Welche Entscheidung würden wir treffen, wenn unser Ansehen nicht davon abhinge?
Was müsste geschehen, damit wir unsere Meinung ändern?
Diese Fragen garantieren keine perfekte Entscheidung.
Aber sie erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass eine Gruppe wirklich gemeinsam denkt.
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Das bleibende Vermächtnis von Irving Janis
Janis hinterliess keine einfache Formel.
Sein Vermächtnis besteht in einer Warnung.
Menschen können hoch intelligent, moralisch überzeugt und eng miteinander verbunden sein – und gerade deshalb gemeinsam irren.
Gruppen scheitern nicht nur an Streit.
Sie können ebenso an zu wenig Streit scheitern.
Sie scheitern nicht nur an fehlender Loyalität.
Und sie können an einer Loyalität scheitern, die Wahrheit und Verantwortung unterordnet.
Sie scheitern nicht nur an schlechten Informationen.
Sie können daran scheitern, dass vorhandene Informationen nicht mehr ausgesprochen, gehört oder ernst genommen werden.
Janis zeigte damit etwas, das weit über politische Entscheidungsprozesse hinausgeht:
Die Qualität einer Gruppe hängt nicht allein vom Wissen ihrer Mitglieder ab.
Sie hängt davon ab, wie dieses Wissen miteinander in Beziehung treten darf.
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Schlussgedanken
Gruppendenken beginnt selten mit einem ausdrücklichen Verbot.
Niemand sagt:
„Ab heute denken wir nicht mehr kritisch.“
Es beginnt viel leiser.
- Mit einem Einwand, über den gelacht wird.
- Mit einer Führungskraft, die ihre Entscheidung zu früh bekannt gibt.
- Mit einem Mitarbeitenden, der beim nächsten Mal schweigt.
- Mit einer Warnung, die als Übertreibung bezeichnet wird.
- Mit einer Gruppe, die ihre Geschlossenheit mit Qualität verwechselt.
Und irgendwann entsteht eine scheinbare Einstimmigkeit, die niemand bewusst beschlossen hat.
Irving Janis erinnert uns daran, dass gute Entscheidungen mehr benötigen als Fachwissen.
Sie benötigen Mut.
Widerspruch.
Strukturen.
Selbstkritik.
Und Führungskräfte, die nicht nur Antworten suchen, sondern Räume schaffen, in denen unangenehme Wahrheiten ausgesprochen werden können.
Denn starke Teams bestehen nicht aus Menschen, die immer dasselbe denken.
Sie bestehen aus Menschen, die einander genug vertrauen, um Unterschiede sichtbar zu machen – und sich gemeinsam von der besseren Erkenntnis verändern zu lassen.
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„Ein Team wird nicht dadurch stark, dass niemand widerspricht. Es wird stark, wenn Widerspruch die Zugehörigkeit nicht gefährdet, sondern das gemeinsame Denken vertieft.“
– Christoph J. Zingg
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Literatur und weiterführende Quellen
Esser, J. K. (1998). Alive and well after 25 years: A review of groupthink research. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 73(2–3), 116–141.
Hovland, C. I., Janis, I. L., & Kelley, H. H. (1953). Communication and Persuasion: Psychological Studies of Opinion Change. Yale University Press.
Janis, I. L. (1958). Psychological Stress: Psychoanalytic and Behavioral Studies of Surgical Patients. Wiley.
Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Houghton Mifflin.
Janis, I. L. (1982). Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes (2. Auflage). Houghton Mifflin.
Janis, I. L. (1989). Crucial Decisions: Leadership in Policymaking and Crisis Management. Free Press.
Janis, I. L., & Mann, L. (1977). Decision Making: A Psychological Analysis of Conflict, Choice, and Commitment. Free Press.
Longley, J., & Pruitt, D. G. (1980). Groupthink: A critique of Janis’s theory. Review of Personality and Social Psychology, 1, 74–93.
McCauley, C. (1998). Group dynamics in Janis’s theory of groupthink: Backward and forward. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 73(2–3), 142–162.
Neck, C. P., & Manz, C. C. (1994). From groupthink to teamthink: Toward the creation of constructive thought patterns in self-managing work teams. Human Relations, 47(8), 929–952.
Park, W.-W. (1990). A review of research on groupthink. Journal of Behavioral Decision Making, 3(4), 229–245.
Autor Christoph J. Zingg – Über den Autor Christoph J. Zingg
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