Warum Menschen reden, Gruppen bilden, vertrauen, Macht schaffen – und warum sie klatschen und Gerüchte verbreiten
von Christoph J. Zingg (Autor)
Warum kommunizieren Menschen überhaupt?
Die Frage wirkt beinahe banal.
Wir kommunizieren, weil wir Informationen austauschen wollen.
Aber weshalb?
Warum reicht es dem Menschen nicht, seine Umwelt selbst zu beobachten? Warum erzählen wir einander, was gestern geschehen ist? Und warum diskutieren wir über Menschen, die gar nicht anwesend sind? Warum interessiert uns, wer mit wem gestritten hat, wem man vertrauen kann, wer Einfluss besitzt, wer gegen eine Norm verstossen hat oder warum eine Führungskraft plötzlich nicht mehr zur Arbeit erscheint?
Und weshalb entstehen gerade dort besonders viele Gerüchte, wo Informationen fehlen?
Vielleicht liegt die Antwort viel tiefer als in unserer modernen Arbeitswelt.
Vielleicht liegt sie in unserer Evolution.
Der Mensch überlebte vermutlich nicht deshalb, weil er das stärkste Tier war. Er war weder besonders schnell noch besonders wehrhaft. Menschen verfügten aber über eine aussergewöhnliche Fähigkeit:
Sie konnten Wissen, Absichten und Erfahrungen miteinander verbinden.
Aus vielen einzelnen Gehirnen entstand etwas, das weit leistungsfähiger war als jedes einzelne Gehirn.
Eine Gruppe.
Und damit entstanden Kommunikation, Vertrauen, Kooperation, Reputation, Führung und Macht.
Aber wahrscheinlich entstanden damit gleichzeitig auch Misstrauen, Koalitionen, Klatsch, Ausschluss und Gerüchte.
Das Interessante daran ist:
Die hellen und die dunklen Seiten menschlicher Kommunikation könnten evolutionär aus denselben Mechanismen hervorgegangen sein.
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Der Mensch ist ein kooperierendes Wesen
Kooperation ist in der Natur keineswegs einzigartig. Tiere jagen gemeinsam, warnen einander vor Gefahren oder verteidigen Gruppenmitglieder.
Doch die menschliche Kooperation erreicht eine aussergewöhnliche Dimension. Menschen arbeiten mit Personen zusammen, mit denen sie nicht verwandt sind, entwickeln gemeinsame Normen, teilen Aufgaben auf, bilden Organisationen und Institutionen und kooperieren teilweise mit Menschen, denen sie noch nie begegnet sind. Forschende beschreiben gerade diese Reichweite und Flexibilität als Besonderheit menschlicher Kooperation. (PubMed Central (PMC))
Martin Nowak fasste 2006 fünf wichtige Mechanismen zusammen, durch die Kooperation evolutionär stabil werden kann: Verwandtenselektion, direkte Reziprozität, indirekte Reziprozität, Netzwerk-Reziprozität und Gruppenselektion. Nicht alle Modelle sind unumstritten, aber gemeinsam zeigen sie etwas Entscheidendes:
Kooperation muss sich lohnen können.
Das bedeutet nicht zwingend Geld oder unmittelbaren Vorteil.
Es kann auch bedeuten:
Ich helfe dir heute, weil du mir morgen helfen könntest.
Ich helfe dir, weil andere sehen, dass ich hilfsbereit bin.
Und ich kooperiere, weil meine Gruppe dadurch erfolgreicher wird.
Oder:
Ich verhalte mich zuverlässig, weil mein Ruf darüber entscheidet, ob andere zukünftig mit mir zusammenarbeiten. (PubMed Central (PMC))
Damit bekommt Kommunikation plötzlich eine evolutionäre Bedeutung.
Denn Kooperation benötigt Information.
Wer ist zuverlässig?
Wer weiss etwas?
Und wer kann etwas?
Wer hält Abmachungen ein?
Wer betrügt?
Und wer teilt?
Oder wer hilft?
Eine Gruppe, die solche Informationen effizient austauschen konnte, hatte vermutlich einen erheblichen Vorteil.
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Aber warum kommunizieren Menschen?
Kommunikation ist älter als Sprache.
Tiere warnen, drohen, werben, rufen, markieren, gestikulieren und reagieren auf Signale anderer Tiere.
Die menschliche Kommunikation entwickelte jedoch eine bemerkenswerte zusätzliche Qualität:
Wir kommunizieren nicht nur darüber, was unmittelbar vor uns geschieht.
Wir können über Abwesendes sprechen.
Über Vergangenheit.
Über Zukunft.
Und über Möglichkeiten.
Über andere Menschen.
Über Regeln.
Und über Vorstellungen.
Und auch über Dinge, die überhaupt nicht existieren.
Das ermöglicht Kultur.
W. Tecumseh Fitch und andere Forschende betonen deshalb die enge Verbindung zwischen sozialer Kognition und Sprachentwicklung. Sprache verlangt unter anderem die Fähigkeit einzuschätzen, was ein anderer Mensch weiss, meint oder beabsichtigt. Gleichzeitig erweitert Sprache wiederum unsere Möglichkeiten, Gedanken und soziale Informationen auszutauschen. (PubMed Central (PMC))
Michael Tomasello geht mit seiner Theorie der Shared Intentionality – der geteilten Intentionalität – noch weiter.
Menschen besitzen demnach eine aussergewöhnliche Fähigkeit, nicht nur nebeneinander zu handeln, sondern einen gemeinsamen geistigen Raum zu erzeugen:
Wir tun etwas gemeinsam.
Wir wissen, dass wir etwas gemeinsam tun.
Und ich weiss, dass du weisst, dass wir es gemeinsam tun.
Schon kleine Kinder entwickeln Formen dieser gemeinsamen Aufmerksamkeit und Intentionalität, die sich deutlich von vielen entsprechenden Fähigkeiten anderer Primaten unterscheiden. (PubMed)
Damit entsteht etwas fundamental Neues.
Aus:
Ich habe ein Ziel
wird:
Wir haben ein Ziel.
Und genau dort beginnt möglicherweise das, was wir heute Teamarbeit nennen.
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Sprache könnte aus Kooperation entstanden sein
Über die Entstehung menschlicher Sprache gibt es keine abschliessend bewiesene Theorie.
Das ist wichtig.
Wir besitzen keine Aufnahme des Augenblicks, in dem unsere Vorfahren erstmals eine komplexe Sprache verwendeten.
Deshalb existieren unterschiedliche Hypothesen.
Eine besonders bekannte stammt von Robin Dunbar.
Dunbar untersuchte soziale Beziehungen bei Primaten und entwickelte daraus seine Social Brain Hypothesis. Vereinfacht ausgedrückt besteht ein Zusammenhang zwischen der Komplexität sozialer Gruppen und den dafür benötigten kognitiven Fähigkeiten. Seine berühmte Schätzung einer typischen menschlichen sozialen Gruppengrösse von ungefähr 150 Personen wurde später als „Dunbar Number“ bekannt. Die genaue Zahl und die Interpretation sind allerdings wissenschaftlich umstritten; auch die Social-Brain-Hypothese wurde wiederholt kritisch diskutiert. (Taylor & Francis Online)
Dunbars spannendste Idee betrifft jedoch die Sprache.
Andere Primaten stabilisieren Beziehungen unter anderem durch gegenseitige Fellpflege – Grooming.
Das Problem:
Grooming ist ineffizient.
Ich kann gleichzeitig im Wesentlichen nur einen Partner pflegen.
Wenn Gruppen grösser werden, reicht die verfügbare Zeit dafür irgendwann nicht mehr.
Dunbars Hypothese lautet deshalb:
Sprache könnte zu einer Art sozialem Grooming geworden sein.
Während körperliche Fellpflege eine Zweierbeziehung stabilisiert, können mehrere Menschen gleichzeitig miteinander sprechen.
Sprache wäre dann nicht nur entstanden, um zu sagen:
„Dort steht ein Mammut.“
Sondern vielleicht mindestens ebenso sehr:
„Was ist eigentlich gestern zwischen Peter und Anna passiert?“
Genau hier beginnt der Klatsch.
Dunbar bezeichnete ihn sinngemäss als eine Form von „vocal grooming“ und argumentierte, dass Gespräche über soziale Beziehungen eine zentrale Funktion beim Zusammenhalt grösserer menschlicher Gruppen besitzen könnten. (ResearchGate)
Das ist eine faszinierende Hypothese.
Aber eben:
eine Hypothese und keine abschliessend bewiesene Geschichte der Sprachentstehung.
Moderne Sprachforschung diskutiert daneben gestische Ursprünge, gemeinsame Intentionalität, ökologische Herausforderungen, kulturelle Evolution, neuronale Entwicklungen und zahlreiche weitere Faktoren.
Wahrscheinlich entstand Sprache nicht aus einem einzigen Grund.
Evolution baut selten nach einem einzigen Bauplan.
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Warum entstanden Gruppen?
Auch diese Frage erscheint zunächst einfach:
Gemeinsam war man sicherer.
Doch Gruppen bieten wesentlich mehr.
Mehrere Menschen können Nahrung suchen und jagen.
Kinder gemeinsam schützen.
Raubtiere beobachten.
Wissen weitergeben.
Werkzeuge herstellen.
Kranke versorgen.
Aufgaben verteilen.
Gebiete verteidigen.
Partner finden.
Konflikte regulieren.
Kriege austragen.
Und vor allem:
Wissen akkumulieren.
Ein einzelner Mensch muss nicht mehr alles selbst herausfinden.
Wenn jemand weiss, welche Pflanze giftig ist, profitieren auch andere davon.
Wenn jemand weiss, wo Wasser gefunden werden kann, muss nicht jedes Gruppenmitglied selbst experimentieren.
Und wenn jemand ein besseres Werkzeug entwickelt, können andere es kopieren.
Damit entsteht kulturelle Evolution.
Information wird nicht nur genetisch über Generationen weitergegeben, sondern sozial.
Genau deshalb spielt soziales Lernen in vielen modernen Evolutionstheorien des Menschen eine zentrale Rolle. Tomasello und andere Forschende argumentieren, dass die aussergewöhnliche menschliche Kultur insbesondere durch unsere Fähigkeit entstanden ist, Wissen gemeinsam aufzubauen und Handlungen aufeinander abzustimmen. (PubMed Central (PMC))
Damit entsteht aber gleichzeitig ein neues Problem.
Je abhängiger ich von anderen werde, desto wichtiger wird die Frage:
Kann ich ihnen vertrauen?
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Warum gibt es Vertrauen?
Vertrauen ist zunächst erstaunlich.
Denn Vertrauen bedeutet Risiko.
Wenn ich dir vertraue, mache ich mich verletzlich.
Ich teile Nahrung.
Ich teile Wissen.
Und ich verlasse mich darauf, dass du nachts wach bleibst.
Ich glaube, dass du eine Vereinbarung einhältst.
Und ich gehe davon aus, dass du mich morgen nicht betrügst.
Ein vollkommen misstrauischer Mensch wäre theoretisch weniger leicht auszunutzen.
Aber er hätte ein enormes Problem:
Er könnte kaum kooperieren.
Denn jede Handlung eines anderen müsste ständig kontrolliert werden.
Vertrauen reduziert deshalb soziale Komplexität.
Es erlaubt:
Ich muss dich nicht bei jedem Schritt kontrollieren.
Hier treffen Evolutionsforschung, Spieltheorie, Sozialpsychologie und später auch Organisationstheorie aufeinander.
Bei wiederholten Interaktionen kann Kooperation stabil werden, wenn Menschen vergangenes Verhalten berücksichtigen. Direkte Reziprozität bedeutet vereinfacht:
Ich kooperiere mit dir, weil du mit mir kooperiert hast.
Indirekte Reziprozität geht einen Schritt weiter:
Ich kooperiere mit dir, weil ich weiss, dass du dich anderen gegenüber kooperativ verhalten hast.
Und dafür braucht es Reputation. (PubMed Central (PMC))
Plötzlich wird der Ruf eines Menschen zur sozialen Währung.
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Reputation: das Gedächtnis der Gruppe
Stellen wir uns eine Gruppe mit fünf Menschen vor.
Vielleicht kann jeder das Verhalten der anderen selbst beobachten.
Bei fünfzig Menschen wird das schwieriger.
Bei hundertfünfzig noch schwieriger.
Und in einer Organisation mit tausend Mitarbeitenden ist es unmöglich.
Die Lösung lautet:
Menschen tauschen Informationen über Menschen aus.
Wer arbeitet zuverlässig?
Wer hilft?
Und wer teilt?
Wer lügt?
Wer betrügt?
Und wer besitzt besonderes Wissen?
Oder wer gefährdet andere?
Genau hier berühren sich Vertrauen, Reputation und Klatsch.
Forschungsmodelle zur indirekten Reziprozität zeigen, dass Reputation Kooperation unterstützen kann: Wer als kooperativ gilt, hat eine höhere Wahrscheinlichkeit, selbst Unterstützung zu erhalten. (PubMed Central (PMC))
Doch damit entsteht sofort die nächste evolutionäre Schwierigkeit:
Wer kontrolliert die Reputation?
Denn Informationen können falsch sein.
Menschen können lügen.
Menschen können übertreiben.
Und Menschen können Koalitionen bilden.
Menschen können auch Konkurrenten diskreditieren.
Und plötzlich wird aus einem System zur Förderung von Kooperation ein potentielles Instrument der Macht.
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Warum gibt es Macht?
Macht besitzt ebenfalls eine evolutionäre Logik.
Gruppen müssen Entscheidungen treffen.
Wer führt die Jagd?
Wer verteilt Ressourcen?
Und wer entscheidet im Konflikt?
Wessen Wissen wird beachtet?
Wer darf Normverletzungen sanktionieren?
Vollständig horizontale Gruppen können funktionieren. Aber auch sie benötigen Mechanismen der Koordination.
In der Evolutions- und Statusforschung wird häufig zwischen zwei grundlegend unterschiedlichen Wegen zu sozialem Einfluss unterschieden:
Dominanz und Prestige.
Joseph Henrich und Francisco Gil-White entwickelten hierzu 2001 eine einflussreiche Theorie.
Dominanz entsteht vereinfacht dadurch, dass jemand anderen Kosten zufügen kann:
„Du gehorchst mir, weil es unangenehm oder gefährlich wäre, es nicht zu tun.“
Prestige funktioniert anders:
„Ich folge dir, weil ich von dir lernen möchte.“
Prestige wird freiwilliger vergeben. Menschen orientieren sich an Personen, die sie für kompetent, erfolgreich oder wissenswert halten. Diese Unterscheidung wird inzwischen durch zahlreiche Untersuchungen zu menschlichen Statushierarchien gestützt, wenngleich reale Machtverhältnisse häufig Mischformen enthalten. (PubMed Central (PMC))
Das ist für Leadership ausserordentlich interessant.
Denn eine Führungskraft kann formale Macht besitzen, ohne Prestige zu besitzen.
Und ein informelles Teammitglied kann enormes Prestige besitzen, ohne irgendeine formale Führungsposition innezuhaben.
Organigramm und tatsächliche soziale Hierarchie sind deshalb nicht dasselbe.
Das erklärt vielleicht auch manche Situation, in der eine neue Führungskraft auf dem Papier führt – während die tatsächlichen Informations-, Loyalitäts- und Einflussstrukturen längst an anderer Stelle liegen.
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Macht benötigt Geschichten
Macht ist aber nicht nur die Fähigkeit, Entscheidungen durchzusetzen.
Sie benötigt Legitimation.
Warum soll ausgerechnet dieser Mensch entscheiden?
Und warum gilt diese Regel?
Warum erhält diese Person mehr Ressourcen?
Und warum besitzt jemand einen höheren Status?
Hier beginnt eine weitere Funktion menschlicher Kommunikation.
Menschen schaffen gemeinsame Erzählungen.
Organisationen tun das ebenfalls.
„So machen wir das hier.“
„Sie kennt den Betrieb.“
„Er hat uns damals gerettet.“
„Der neuen Leitung kann man nicht trauen.“
„Die Geschäftsleitung hört sowieso nicht auf uns.“
„Früher war alles besser.“
Manche dieser Aussagen können stimmen.
Andere teilweise.
Andere überhaupt nicht.
Aber sozial entscheidend ist manchmal weniger, ob eine Geschichte objektiv wahr ist, sondern ob genügend Menschen sie gemeinsam für wahr halten.
Damit beginnt der Übergang vom Wissen zur sozialen Wirklichkeit.
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Warum gibt es Klatsch?
Klatsch besitzt einen schlechten Ruf.
Wer klatscht, gilt schnell als oberflächlich, illoyal oder bösartig.
Doch wissenschaftlich betrachtet ist Gossip viel komplizierter.
In der Forschung wird Klatsch oft wesentlich neutraler definiert:
Menschen sprechen über eine dritte, nicht anwesende Person.
Das kann negativ sein.
Aber ebenso neutral oder positiv.
„Peter hat gestern einer Kollegin geholfen.“
ist genauso eine Information über einen Abwesenden wie:
„Peter hat gestern jemanden im Stich gelassen.“
Aus evolutionärer Sicht kann Gossip mehrere Funktionen erfüllen:
soziale Bindung,
Informationsaustausch,
Reputationsbildung,
Normkontrolle,
Partnerwahl,
Warnung vor Ausbeutung,
Koalitionsbildung.
Robin Dunbar betrachtet Klatsch deshalb nicht als nebensächliches Fehlverhalten, sondern als möglichen Kernbestandteil menschlicher Sozialität. (ResearchGate)
Besonders spannend sind Experimente von Matthew Feinberg, Robb Willer, Jennifer Stellar und Dacher Keltner.
2012 untersuchten sie das Weitergeben reputationsbezogener Informationen.
Menschen, die sahen, dass sich jemand egoistisch oder unfair verhielt, wollten andere davor warnen. Die Möglichkeit, diese Information weiterzugeben, konnte sogar die emotionale Belastung reduzieren. Gossip funktionierte hier nicht lediglich als Schadenfreude, sondern teilweise als prosoziale Warnung. (PubMed)
Das verändert die moralische Betrachtung erheblich.
Klatsch kann zerstören.
Aber Klatsch kann auch schützen.
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Klatsch als informelles CIRS der Urzeit?
Vielleicht darf man den Gedanken etwas provozierend formulieren:
Gossip könnte eines der ältesten informellen Risikomanagementsysteme der Menschheit sein.
„Geh nicht mit ihm jagen – er läuft davon, wenn es gefährlich wird.“
„Sie kennt diese Pflanzen besonders gut.“
„Er teilt das Fleisch nicht fair.“
„Bei diesem Menschen musst du vorsichtig sein.“
Solche Informationen wären für eine Gruppe hoch relevant gewesen.
Heute klingt das vielleicht so:
„Frag sie – sie kennt diesen Prozess.“
„Mit ihm musst du Abmachungen schriftlich machen.“
„Sie hilft immer, wenn es schwierig wird.“
„Bei dieser Führungskraft kannst du Probleme offen ansprechen.“
Das ist faktisch ein Transactive Memory System:
Ich muss nicht alles wissen.
Ich muss wissen, wer was weiss.
Und es ist zugleich Collective Intelligence:
Die Gruppe weiss mehr als jedes einzelne Mitglied.
Aber dieses Wissen wird nur nutzbar, wenn darüber gesprochen wird.
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Wann wird Klatsch problematisch?
Der evolutionäre Nutzen bedeutet keineswegs, dass Gossip automatisch gut ist.
Gerade weil Reputation wertvoll ist, kann ihre Manipulation hoch wirksam sein.
Klatsch kann deshalb zur sozialen Waffe werden.
Man kann damit:
Rivalen schwächen,
Koalitionen bilden,
Menschen isolieren,
Status reduzieren,
Misstrauen erzeugen,
Normabweichler markieren,
Führung untergraben.
Das ist die dunkle Seite desselben Systems.
Ein Mechanismus, der ursprünglich davor schützen kann, mit einem unzuverlässigen Partner zu kooperieren, kann verwendet werden, um einen zuverlässigen Partner als unzuverlässig erscheinen zu lassen.
Darin liegt ein fundamentales Problem reputationsbasierter Systeme:
Information über Menschen ist selbst wieder Information, deren Zuverlässigkeit bewertet werden muss.
Forschungsarbeiten zu reputationsbasierter Kooperation weisen deshalb ausdrücklich darauf hin, dass Gossip zwar Kooperation fördern kann, gleichzeitig aber Fragen von Genauigkeit, Verzerrung, unterschiedlichen Bewertungen und strategischer Manipulation entstehen. (PubMed Central (PMC))
Vielleicht ist deshalb nicht Klatsch an sich das grösste Problem.
Das Problem ist:
Klatsch ohne Korrektiv.
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Und warum entstehen Gerüchte?
Klatsch und Gerücht sind nicht dasselbe.
Klatsch bezieht sich vor allem auf soziale Informationen über andere Menschen.
Ein Gerücht ist typischerweise eine nicht ausreichend bestätigte Information, die sozial weitergegeben wird.
Die klassische Forschung dazu reicht weit zurück.
Gordon Allport und Leo Postman veröffentlichten 1947 The Psychology of Rumor.
Eine ihrer berühmtesten Überlegungen lautete sinngemäss:
Die Stärke eines Gerüchts steigt, wenn ein Thema gleichzeitig wichtig und mehrdeutig ist. (Cambridge Resolve)
Spätere Forschung, besonders von Nicholas DiFonzo und Prashant Bordia, differenzierte diese Gedanken weiter.
Gerüchte treten besonders dort auf, wo Menschen mit Unsicherheit, Angst, fehlenden Informationen und Kontrollverlust konfrontiert sind. (PubMed Central (PMC))
Das ergibt evolutionär Sinn.
Stellen wir uns eine Gruppe vor.
Jemand sagt:
„Hinter dem nächsten Hügel wurden fremde Menschen gesehen.“
Niemand weiss genau, ob es stimmt.
Was ist evolutionär günstiger?
Die Information völlig zu ignorieren?
Oder sie weiterzugeben?
Ein falscher Alarm kostet vielleicht Zeit.
Eine nicht weitergegebene echte Warnung könnte das Leben kosten.
Unsere Informationssysteme könnten deshalb bei potenzieller Gefahr eine gewisse Empfindlichkeit für negative Informationen entwickelt haben.
Das bedeutet nicht, dass jedes moderne Gerücht genetisch programmiert ist.
Aber es hilft zu verstehen, weshalb Unsicherheit und Bedrohung hervorragende Brutstätten für Gerüchte sind.
Lies hierzu auch den Blog zum Informations – Gerüchte – Gesetz
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Das Informationsvakuum
Hier entsteht eine bemerkenswerte Verbindung zu Organisationen.
Menschen benötigen Orientierung.
Wenn formale Information fehlt, verschwindet dieses Bedürfnis nicht.
Die Informationslücke bleibt bestehen.
Und sie wird gefüllt.
Man beobachtet.
Man interpretiert.
Und man fragt andere.
Man kombiniert Fragmente.
Und man spekuliert.
Und aus einzelnen Informationen entsteht eine Geschichte.
Genau deshalb entstehen besonders während Reorganisationen, Führungswechseln, Stellenabbau, Krisen oder Kündigungswellen Gerüchte. Untersuchungen organisationaler Gerüchte stellen Unsicherheit immer wieder als zentralen Treiber heraus. (ResearchGate)
Das führt zu einem Grundsatz, der sehr nahe an meinem Informations-Gerüchte-Gesetz liegt:
Wo verlässliche Information fehlt, verschwindet Kommunikation nicht.
Sie verändert lediglich ihre Quelle.
Oder zugespitzt:
Information + Gerüchte = 100 %.
Die Organisation kann entscheiden, welchen Anteil davon sie selbst mit glaubwürdiger Information füllt.
Sie kann aber nicht entscheiden, ob Menschen miteinander reden.
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Warum Gerüchte so hartnäckig werden
Ein weiterer Mechanismus macht Gerüchte besonders interessant.
Menschen verwechseln Vertrautheit teilweise mit Glaubwürdigkeit.
Wenn eine Aussage immer wieder gehört wird, wird sie kognitiv leichter verarbeitet.
Sie fühlt sich bekannter an.
Und Bekanntheit kann fälschlicherweise als Hinweis auf Wahrheit interpretiert werden.
Experimente von Adam Berinsky zu politischen Gerüchten zeigten beispielsweise, dass schon die Wiederholung eines Gerüchts seine Wirkung erhöhen kann – sogar dann, wenn die Wiederholung im Rahmen einer Widerlegung erfolgt. Gleichzeitig zeigte seine Forschung, dass glaubwürdige und insbesondere unerwartete Quellen bei der Korrektur helfen können. (Cambridge University Press)
Das ist eine unangenehme Erkenntnis für Organisationen.
Denn wenn wochenlang erzählt wird:
„Die neue Leitung wird sowieso wieder gehen.“
wird daraus nicht automatisch Wahrheit.
Aber die Aussage wird vertraut.
Irgendwann lautet die Wahrnehmung vielleicht:
„Das weiss doch jeder.“
Und damit hat sich ein Gerücht von einer Behauptung zu einer scheinbar gemeinsamen Wirklichkeit entwickelt.
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Warum vertrauen wir manchen Gerüchten mehr als offiziellen Informationen?
Weil Vertrauen nicht automatisch an Hierarchie gekoppelt ist.
Menschen bewerten Quellen.
Eine Kollegin, mit der ich seit zehn Jahren arbeite, kann für mich glaubwürdiger sein als eine E-Mail der Geschäftsleitung.
Evolutionär ist das nachvollziehbar.
Reputation entsteht aus beobachtetem Verhalten.
Wenn jemand wiederholt verlässliche Informationen liefert, wächst das Vertrauen.
Wenn offizielle Kommunikation dagegen spät, ausweichend oder widersprüchlich erscheint, sinkt ihre Glaubwürdigkeit.
Dann entsteht ein paradoxer Zustand:
Die formelle Organisation besitzt die Information.
Die informelle Organisation besitzt das Vertrauen.
In solchen Situationen gewinnt häufig nicht die objektiv bessere Information.
Es gewinnt die glaubwürdigere Quelle.
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Warum entstehen Koalitionen?
Gruppen bedeuten Kooperation.
Aber Kooperation ist selten gleichmässig über alle Mitglieder verteilt.
Menschen bilden Beziehungen, Untergruppen und Allianzen.
Auch das kann funktional sein.
Kleine Vertrauensnetzwerke ermöglichen schnelle Zusammenarbeit.
Doch Koalitionen können sich gegeneinander richten.
Dann entsteht:
Wir und die anderen.
Dieselbe Fähigkeit, die eine Gruppe nach innen zusammenschweisst, kann Grenzen nach aussen erzeugen.
Das ist eine der grossen Ambivalenzen menschlicher Evolution:
Gruppenbindung erzeugt Solidarität – und gleichzeitig die Möglichkeit von Ausgrenzung.
Auch Modelle kultureller Gruppenselektion beschäftigen sich mit der Frage, wie Wettbewerb zwischen Gruppen Kooperation innerhalb von Gruppen fördern könnte. Diese Ansätze sind wissenschaftlich jedoch keineswegs unumstritten; Reviews weisen darauf hin, dass die genauen Mechanismen und Voraussetzungen weiterhin diskutiert werden. (PubMed Central (PMC))
Es wäre also falsch zu behaupten:
„Menschen sind Stammeswesen, deshalb ist alles erklärt.“
So einfach funktioniert Evolution nicht.
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Der gefährliche Denkfehler der Evolutionspsychologie
Hier ist eine wichtige wissenschaftliche Einschränkung notwendig.
Nur weil ein Verhalten heute existiert, bedeutet das nicht automatisch, dass es in der Evolution dafür entstanden ist.
Das wäre eine sogenannte adaptationistische Kurzschlusserklärung.
Wir können beobachten:
Menschen klatschen.
Dann können wir Hypothesen entwickeln, warum dieses Verhalten evolutionär nützlich gewesen sein könnte.
Aber daraus folgt noch nicht:
„Die Evolution hat Klatsch erfunden, damit Menschen Reputation kontrollieren.“
Evolution besitzt keine Absicht.
Sie plant nichts.
Eigenschaften können entstehen, weil sie Vorteile brachten, weil sie Nebenprodukte anderer Fähigkeiten waren oder weil biologische und kulturelle Entwicklungen zusammenwirkten.
Gerade beim Menschen ist die Trennung schwierig.
Sind unsere heutigen Kommunikationsmuster genetisch?
Kulturell?
Erlernt?
Institutionell geprägt?
Vermutlich immer eine Mischung daraus.
Darum sollten evolutionäre Erklärungen nicht als Geschichten präsentiert werden, die endgültig beweisen, warum Menschen etwas tun.
Sie sind Modelle.
Gute Modelle erklären viele Beobachtungen.
Aber sie bleiben überprüfbar und kritisierbar.
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Vom Lagerfeuer zur Teamsitzung
Und trotzdem ist der Blick in die Evolution faszinierend.
Denn stellen wir zwei Situationen nebeneinander.
Vor vielleicht Zehntausenden Jahren sitzen Menschen am Feuer.
Jemand erzählt:
Wer bei der Jagd geholfen hat.
Wer Nahrung gefunden hat.
Und wer mit wem gestritten hat.
Wer zuverlässig ist.
Wer sich nicht an eine Vereinbarung hielt.
Wo Gefahr drohen könnte.
Wer den Bären erlegt hat.
Wer besonderes Wissen besitzt.
Heute sitzen Menschen in einem Pausenraum.
Sie sprechen darüber:
Wer eine schwierige Schicht übernommen hat.
Wer viel weiss.
Und wer sich vor Verantwortung drückt.
Welche Führungskraft zuhört.
Wer möglicherweise kündigt.
Welche Umstrukturierung bevorsteht.
Wer wem vertraut.
Die Oberfläche hat sich verändert.
Der soziale Mechanismus vielleicht erstaunlich wenig.
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Die Möbiusschleife menschlicher Kommunikation
Und genau hier entsteht für mich eine Möbiusschleife.
Menschen bilden Gruppen, weil Kooperation Vorteile bietet.
Damit Kooperation funktioniert, benötigen sie Kommunikation.
Kommunikation erzeugt Wissen über andere.
Dieses Wissen erzeugt Reputation.
Reputation ermöglicht Vertrauen.
Vertrauen erleichtert Kooperation.
Kooperation erzeugt wiederum Gruppen.
Doch dieselbe Schleife besitzt eine zweite Seite.
Kommunikation erzeugt auch Interpretationen.
Interpretationen erzeugen Gerüchte.
Gerüchte beeinflussen Reputation.
Reputation beeinflusst Macht.
Macht beeinflusst, wem Menschen zuhören.
Und das beeinflusst wiederum Kommunikation.
Man kann irgendwann nicht mehr klar sagen, wo die eine Seite endet und die andere beginnt.
Kommunikation beschreibt soziale Wirklichkeit nicht nur.
Kommunikation erzeugt soziale Wirklichkeit.
Lies zur Vertiefung auch Das Möbius-Denkmodell und Die Möbiusschleife des Menschlichen
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Verbindung zur Team Reflexivity
Hier liegt auch die Bedeutung von Team Reflexivity.
Ein Team, das nur kommuniziert, reflektiert seine Kommunikation noch nicht.
Reflexivität bedeutet:
Was erzählen wir uns eigentlich?
Welche Annahmen wiederholen wir?
Was wissen wir wirklich?
Was glauben wir lediglich?
Welche Informationen fehlen?
Welche Stimmen hören wir?
Und welche überhören wir?
Welche informellen Machtstrukturen existieren?
Und welche Reputation besitzt jemand – und weshalb?
Damit schafft Team Reflexivity einen Mechanismus, der unseren evolutionär schnellen sozialen Bewertungen etwas entgegensetzt:
gemeinsames Nachdenken.
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Verbindung zum Transactive Memory System
Auch das Transactive Memory System ist evolutionär betrachtet interessant.
Kein Mensch muss alles wissen.
Entscheidend ist, dass das soziale System weiss:
Wer weiss was?
Das spart enorme kognitive Ressourcen.
In einem guten Team weiss nicht jeder alles.
Aber jemand weiss, wer die benötigte Expertise besitzt.
Ein Team wird dadurch zu einem verteilten Gedächtnissystem.
Genau das dürfte einen wesentlichen Vorteil menschlicher Gruppen ausmachen:
Wissen befindet sich nicht mehr nur in Köpfen.
Es befindet sich auch zwischen Köpfen.
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Verbindung zur Collective Intelligence
Und daraus entsteht schliesslich Collective Intelligence.
Wenn Menschen unterschiedliche Informationen, Erfahrungen und Perspektiven zusammenführen, kann die Gruppe Lösungen hervorbringen, die kein einzelnes Mitglied allein entwickelt hätte.
Aber das funktioniert nur unter bestimmten Bedingungen.
Wenn Status verhindert, dass Wissen ausgesprochen wird, verliert die Gruppe Intelligenz.
Wenn Misstrauen Informationen zurückhält, verliert sie Intelligenz.
Und wenn Gerüchte Fakten ersetzen, verliert sie Intelligenz.
Wenn eine dominante Stimme alle anderen übertönt, verliert sie Intelligenz.
Und wenn niemand widerspricht, verliert sie Intelligenz.
Die Evolution hat uns also vielleicht die Voraussetzungen für kollektive Intelligenz gegeben.
Sie garantiert sie nicht.
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Was bedeutet das für Führung?
Führung sollte informelle Kommunikation deshalb nicht einfach bekämpfen.
Das wäre vermutlich aussichtslos.
Menschen werden immer miteinander sprechen.
Viel wichtiger ist die Frage:
Welche Bedingungen schaffen wir für diese Kommunikation?
Eine gute Führung reduziert unnötige Unsicherheit.
Sie informiert früh.
Sie sagt auch dann etwas, wenn noch nicht alles bekannt ist.
Und sie unterscheidet Fakten von Annahmen.
Sie schafft Räume für Fragen.
Und sie nimmt informelle Meinungsführer ernst.
Sie überprüft nicht nur das Organigramm, sondern die tatsächlichen Kommunikationsnetze.
Und sie erkennt Reputation als soziale Macht.
Und sie versteht:
Wo Vertrauen fehlt, genügt mehr Information allein häufig nicht.
Denn Kommunikation wird nicht nur nach ihrem Inhalt bewertet.
Sondern nach ihrer Quelle.
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Die paradoxe Aufgabe der Führung
Vielleicht ist deshalb eine der wichtigsten Führungsaufgaben überhaupt:
Vertrauenswürdige Wirklichkeit herzustellen, ohne vorzugeben, immer die ganze Wahrheit zu kennen.
Das klingt widersprüchlich.
Aber gerade Sätze wie
„Das wissen wir im Moment noch nicht.“
können Vertrauen schaffen.
Denn Unsicherheit verschwindet nicht dadurch, dass Führung so tut, als gäbe es sie nicht.
Im Gegenteil.
Sobald Mitarbeitende spüren, dass offizielle Aussagen nicht mit ihrer Beobachtung übereinstimmen, beginnt das informelle System zu arbeiten.
Und dieses System ist uralt.
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Klatsch ist deshalb nicht das Gegenteil von Organisation
Vielleicht ist Klatsch sogar ein Produkt von Organisation.
Wo Menschen voneinander abhängig sind, entsteht Interesse am Verhalten anderer.
Wo Reputation wichtig ist, wird über Reputation gesprochen.
Und wo Macht existiert, wird über Macht gesprochen.
Wo Informationen fehlen, werden Lücken interpretiert.
Wo Unsicherheit besteht, entstehen Hypothesen.
Und wo Menschen gemeinsam handeln müssen, entsteht Kommunikation.
Das alles kann konstruktiv sein.
Oder destruktiv.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht:
Wie verhindern wir informelle Kommunikation?
Sondern:
Wie schaffen wir eine Kultur, in der informelle Kommunikation möglichst wenig Schaden anrichten muss, weil formelle Kommunikation vertrauenswürdig, frühzeitig und dialogisch funktioniert?
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Vielleicht ist das die eigentliche Geschichte des Menschen
Wir erzählen gerne die Geschichte des Menschen als Geschichte grosser Individuen.
Könige.
Forscher.
Generäle.
Erfinder.
Unternehmer.
Führungspersönlichkeiten.
Aber evolutionär könnte unsere eigentliche Stärke woanders liegen.
Nicht im einzelnen Menschen.
Sondern zwischen Menschen.
In der Fähigkeit, Wissen zu teilen.
Gemeinsam Absichten zu entwickeln.
Vertrauen aufzubauen.
Aufgaben aufzuteilen.
Reputation zu beobachten.
Erfahrungen weiterzugeben.
Vor Gefahren zu warnen.
Gemeinsame Wirklichkeiten herzustellen.
Und gemeinsam zu lernen.
Darin liegen Transactive Memory Systems.
Und darin liegt Team Reflexivity.
Darin liegt Collective Intelligence.
Darin liegt Leadership.
Und darin liegt Kommunikation.
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Doch jede Stärke trägt ihre Schattenseite bereits in sich
Die Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen, ermöglicht Verrat.
Die Fähigkeit, Gruppen zu bilden, ermöglicht Ausgrenzung.
Und die Fähigkeit, Reputation weiterzugeben, ermöglicht Rufmord.
Die Fähigkeit, Führung anzuerkennen, ermöglicht Machtmissbrauch.
Die Fähigkeit, Geschichten zu erzählen, ermöglicht Propaganda.
Und die Fähigkeit, vor unsichtbaren Gefahren zu warnen, ermöglicht Gerüchte.
Und auch die Fähigkeit, gemeinsam Wirklichkeit zu konstruieren, ermöglicht gemeinsame Irrtümer.
Vielleicht besteht menschliche Entwicklung deshalb nicht darin, diese evolutionären Mechanismen abzuschaffen.
Das könnten wir vermutlich gar nicht.
Unsere Aufgabe besteht vielmehr darin, sie zu verstehen.
Und Strukturen zu schaffen, die ihre konstruktiven Seiten stärken und ihre zerstörerischen Seiten begrenzen.
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Von der Evolution zur Kultur
Evolution hat uns wahrscheinlich nicht dafür vorbereitet, in Spitälern, Unternehmen, internationalen Organisationen oder digitalen Netzwerken mit Tausenden Menschen zusammenzuarbeiten.
Unsere sozialen Mechanismen entstanden unter völlig anderen Bedingungen.
Heute treffen deshalb sehr alte menschliche Bedürfnisse auf hochkomplexe Systeme.
Wir möchten wissen:
Wer gehört zu uns?
Wem kann ich vertrauen?
Wer entscheidet?
Was passiert gerade?
Bin ich sicher?
Was denken die anderen?
Was bedeutet diese Veränderung für mich?
Wenn Organisationen diese Fragen unbeantwortet lassen, verschwinden sie nicht.
Menschen beantworten sie selbst.
Gemeinsam.
Im Gespräch.
In WhatsApp-Gruppen.
Beim Kaffee.
Im Pausenraum.
Auf dem Heimweg.
Und manchmal entsteht dort mehr organisatorische Wirklichkeit als in jeder offiziellen Mitteilung.
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Kommunikation ist deshalb keine Nebensache
Sie ist wahrscheinlich eine der ältesten Technologien der Menschheit.
Mit ihr koordinieren wir Verhalten.
Speichern wir Wissen.
Bilden wir Gruppen.
Schaffen wir Vertrauen.
Verteilen wir Macht.
Regulieren wir Normen.
Bauen wir Reputation.
Warnen wir vor Gefahren.
Und konstruieren wir gemeinsame Wirklichkeit.
Dasselbe Instrument kann verbinden oder spalten.
Orientierung schaffen oder Verwirrung.
Vertrauen ermöglichen oder zerstören.
Vielleicht sollten wir deshalb nicht fragen:
Warum reden Menschen so viel?
Vielleicht lautet die bessere Frage:
Wie hätte unsere Spezies ohne dieses Reden überhaupt überleben sollen?
Denn möglicherweise liegt der entscheidende evolutionäre Vorteil des Menschen nicht darin, dass jeder von uns besonders intelligent ist.
Sondern darin, dass wir gelernt haben, unsere Intelligenz miteinander zu verbinden.
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„Der Mensch überlebte nicht, weil jeder alles wusste. Er überlebte, weil Menschen lernten, Wissen zu teilen, einander zu vertrauen und gemeinsam Wirklichkeit zu gestalten. Doch genau dort, wo Kommunikation Gemeinschaft erschafft, kann sie auch Gerüchte, Macht und Ausgrenzung erzeugen. Unsere Aufgabe ist deshalb nicht, weniger zu kommunizieren – sondern bewusster.“
— Christoph J. Zingg
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Wissenschaftliche Bezugspunkte und Literatur
Allport, G. W., & Postman, L. (1947). The Psychology of Rumor. Henry Holt.
DiFonzo, N., & Bordia, P. (2007). Rumor Psychology: Social and Organizational Approaches. American Psychological Association.
Dunbar, R. I. M. (1996). Grooming, Gossip and the Evolution of Language. Harvard University Press.
Dunbar, R. I. M. (2024). The social brain hypothesis – thirty years on. Annals of Human Biology. (Taylor & Francis Online)
Feinberg, M., Willer, R., Stellar, J., & Keltner, D. (2012). The virtues of gossip: Reputational information sharing as prosocial behavior. Journal of Personality and Social Psychology, 102(5), 1015–1030. (PubMed)
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Lies auch: Die Möbiusschleife des Menschlichen