Wie unklare Rollen Teams, Beziehungen und Menschen zermürben
„Menschen scheitern in Teams häufig nicht an ihren Aufgaben, sondern an Erwartungen, die niemals ausgesprochen wurden“
– Christoph J. Zingg
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Einleitung
In nahezu jedem Team gibt es Konflikte.
Manche entstehen durch Zeitdruck.
Andere durch Personalmangel.
Wieder andere durch unterschiedliche Persönlichkeiten.
Doch erstaunlich viele Konflikte entstehen aus einem ganz anderen Grund:
Niemand weiss genau, welche Rolle er eigentlich hat.
Wer entscheidet?
Wer trägt die Verantwortung?
Wer darf Anweisungen geben?
Wer informiert wen?
Wer vertritt wen?
Wer ist Ansprechpartner?
Wer darf Kritik äussern?
Wer übernimmt Führung, wenn niemand führt?
Oft existiert neben dem offiziellen Organigramm ein zweites, unsichtbares Organigramm.
Und genau dieses bestimmt den Alltag.
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Jede Organisation besitzt zwei Strukturen
Die erste ist sichtbar.
Sie besteht aus Stellenbeschrieben, Organigrammen und Hierarchien.
Stationsleitung.
Stv. Stationsleitung.
Pflegefachperson.
FaGe.
Lernende.
Arzt.
Therapeut.
Alles scheint klar geregelt.
Doch daneben existiert eine zweite Organisation.
Sie ist unsichtbar.
Dort gelten ganz andere Regeln.
Wer wird tatsächlich gefragt?
Wem vertraut das Team?
Wer löst Konflikte?
Wer vermittelt?
Wer entscheidet informell?
Wer beeinflusst Stimmungen?
Wer bestimmt unausgesprochen die Kultur?
Diese zweite Organisation ist häufig mächtiger als die erste.
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Rollen sind mehr als Funktionen
Der Anthropologe Ralph Linton beschrieb bereits in den 1930er-Jahren, dass Menschen nicht nur eine Position besitzen.
Sie übernehmen gleichzeitig soziale Rollen.
Eine Rolle besteht aus Erwartungen.
Nicht aus Stellenprozenten.
Nicht aus Lohn.
Nicht aus Organigrammen.
Sondern aus dem, was andere von uns erwarten.
Der Soziologe Robert K. Merton entwickelte diese Überlegungen weiter.
Er zeigte:
Jede Rolle bringt zahlreiche Erwartungen mit sich.
Und genau diese Erwartungen können miteinander kollidieren.
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Rollenklarheit schafft Sicherheit
Menschen arbeiten deutlich entspannter, wenn sie wissen:
- Was von ihnen erwartet wird.
- Was nicht zu ihrer Aufgabe gehört.
- Wer Entscheidungen trifft.
- Wer Verantwortung trägt.
- Wer Unterstützung gibt.
- Wer letztlich entscheidet.
Diese Klarheit reduziert Unsicherheit.
Sie schafft Vertrauen.
Und sie erhöht die psychologische Sicherheit.
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Rollenambiguität – wenn niemand genau weiss, was gilt
Die Organisationspsychologie spricht von Rollenambiguität.
Gemeint ist:
Unklarheit.
Unterschiedliche Erwartungen.
Widersprüchliche Botschaften.
Typische Aussagen sind:
“Du hättest entscheiden sollen.”
“Warum hast du entschieden?”
“Du bist doch verantwortlich.”
“Dafür bist du gar nicht zuständig.”
Je unklarer Rollen werden, desto mehr Energie fliesst in Orientierung statt in gute Arbeit.
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Rollenkonflikte
Robert K. Merton unterschied verschiedene Formen von Rollenkonflikten.
Intrarollenkonflikt
Mehrere Personen erwarten Unterschiedliches von derselben Rolle.
Die Stationsleitung erwartet Geschwindigkeit.
Der Arzt erwartet Flexibilität.
Die Angehörigen erwarten Zeit.
Die Patientin erwartet Zuwendung.
Alle Erwartungen sind berechtigt.
Aber sie sind nicht gleichzeitig erfüllbar.
Interrollenkonflikt
Eine Person erfüllt mehrere Rollen gleichzeitig.
Pflegefachperson.
Praxisbegleiter.
Kollegin.
Stellvertretung.
Mutter.
Ehepartner.
Freund.
Zwischen diesen Rollen entstehen Spannungen.
Nicht weil Menschen versagen.
Sondern weil Rollen konkurrieren.
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Die informellen Rollen im Team
Nicht jede wichtige Rolle steht im Organigramm.
Fast jedes Team entwickelt informelle Rollen.
Zum Beispiel:
- der Vermittler
- die Vertrauensperson
- der Motivator
- der Rebell
- der Kritiker
- der Ruhepol
- der Experte
- der Antreiber
- der Clown
- der Sündenbock
- der Mitläufer
Diese Rollen entstehen meist unbewusst.
Sie beeinflussen die Gruppendynamik jedoch oft stärker als formelle Funktionen.
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Der Sündenbock
Fast jede Gruppe kennt dieses Phänomen.
Eine Person erhält überproportional Kritik.
Fehler werden ihr schneller zugeschrieben.
Probleme scheinen sich an ihr festzusetzen.
Oft geht es dabei weniger um diese Person.
Der Sündenbock stabilisiert kurzfristig die Gruppe.
Er lenkt von den eigentlichen Problemen ab.
Der Elefant im Raum bleibt unangetastet.
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Informelle Führung
Nicht jede Führungskraft führt.
Und nicht jede führende Person besitzt eine Führungsfunktion.
Manche Mitarbeitende geniessen grosses Vertrauen.
Andere verfügen über enormes Fachwissen.
Wieder andere vermitteln Konflikte oder beruhigen das Team.
Sie übernehmen Führung.
Ganz ohne Titel.
Führung entsteht häufig durch Vertrauen.
Nicht durch Hierarchie.
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Meredith Belbin und die Teamrollen
Der britische Organisationsforscher Meredith Belbin untersuchte erfolgreiche Teams über viele Jahre.
Seine Erkenntnis:
Erfolgreiche Teams bestehen nicht aus möglichst ähnlichen Menschen.
Sondern aus unterschiedlichen Teamrollen.
Zum Beispiel:
- Koordinator
- Umsetzer
- Erfinder
- Beobachter
- Teamarbeiter
- Perfektionist
- Spezialist
- Wegbereiter
- Macher
Keine Rolle ist besser.
Jede ergänzt die anderen.
Genau hier zeigt sich der Unterschied zwischen Diversität und Multiversität.
Diversität beschreibt Unterschiede.
Multiversität beschreibt das gelingende Zusammenspiel dieser Unterschiede.
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Pflege braucht mehr als Stellenbeschriebe
Gerade im Gesundheitswesen wechseln Situationen innerhalb von Sekunden.
Eine Reanimation.
Ein aggressiver Patient.
Eine sterbende Patientin.
Eine Angehörigenkrise.
Ein Personalausfall.
Ein Notfall.
Dann verändern sich Rollen ständig.
Führung wandert.
Verantwortung verschiebt sich.
Expertenwissen wird wichtiger als Hierarchie.
Gerade deshalb braucht gute Führung Orientierung.
Nicht Kontrolle.
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Die Aufgabe von Leadership
Gute Führung beantwortet nicht jede Frage selbst.
Sie sorgt dafür, dass Fragen beantwortet werden können.
Sie schafft Rollenklarheit.
Sie spricht Erwartungen offen an.
Sie verhindert widersprüchliche Aufträge.
Sie erklärt Zuständigkeiten.
Sie erkennt informelle Führung.
Sie schützt psychologische Sicherheit.
Und sie sorgt dafür, dass Konflikte dort gelöst werden, wo sie entstehen.
Nicht dort, wo sie sich zufällig entladen.
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Verbindung zu meinen anderen Themen
Dieses Thema verbindet viele meiner bisherigen Beiträge:
- Psychologische Sicherheit, weil Rollenklarheit Vertrauen schafft.
- Macht und Status, weil formelle und informelle Macht häufig auseinanderfallen.
- Der Elefant im Raum, weil unausgesprochene Erwartungen Konflikte erzeugen.
- Multiversität, weil unterschiedliche Rollen erst im Zusammenspiel ihre Stärke entfalten.
- Gruppendynamik, weil Teams nicht nur aus Menschen bestehen, sondern aus Beziehungen und Erwartungen.
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Fazit
Die meisten Menschen wollen gute Arbeit leisten.
Sie möchten Verantwortung übernehmen.
Sie möchten dazugehören.
Doch sie können dies nur, wenn sie wissen, welche Rolle sie innehaben.
Klare Rollen schaffen Sicherheit.
Unausgesprochene Erwartungen erzeugen Unsicherheit.
Nicht der Mensch ist das Problem.
Oft fehlt lediglich Klarheit darüber, was von ihm erwartet wird.
Denn Teams funktionieren nicht allein durch Organigramme.
Sie funktionieren durch gemeinsam verstandene Rollen, gegenseitiges Vertrauen und offene Kommunikation.
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„Ein Stellenbeschrieb beschreibt Aufgaben. Eine gelebte Rolle beschreibt Erwartungen. Erst wenn beides übereinstimmt, können Menschen ihr Potenzial entfalten – und Teams gemeinsam erfolgreich werden.“
– Christoph J. Zingg
Über den Autor Christoph J. Zingg