{"id":3627,"date":"2026-10-16T07:22:00","date_gmt":"2026-10-16T05:22:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.zingg-dive.ch\/blog\/?p=3627"},"modified":"2026-10-15T19:09:20","modified_gmt":"2026-10-15T17:09:20","slug":"warum-ungeloeste-missstaende-auf-stationen-wachsen-und-welche-verantwortung-fuehrung-und-schweizer-politik-tragen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.zingg-dive.ch\/blog\/warum-ungeloeste-missstaende-auf-stationen-wachsen-und-welche-verantwortung-fuehrung-und-schweizer-politik-tragen\/","title":{"rendered":"Aufgeschobene Probleme in der Pflege und was uns Seneca lehrt."},"content":{"rendered":"\n

Warum ungel\u00f6ste Missst\u00e4nde auf Stationen wachsen und welche Verantwortung F\u00fchrung und Schweizer Politik tragen<\/em><\/p>\n\n\n\n

\"f3a730c3-691c-4520-8b73-61a7421dafb0\"<\/a><\/figure>\n\n\n\n

von Christoph J. Zingg<\/a> (Autor)<\/p>\n\n\n\n

\n

Non difficilia sunt non audemus, sed quia non audemus difficilia sunt. <\/strong>
Nicht weil es schwer ist, wagen wir es nicht, sondern weil wir es nicht wagen, ist es schwer.<\/em>
Seneca, Briefe an Lucilius, 104,26.\u00a0[1]<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Aufgeschobene Probleme im Gesundheitswesen verschwinden selten von selbst. Ihre Folgen verteilen sich auf sp\u00e4tere Dienste, andere Abteilungen und Menschen, die an der urspr\u00fcnglichen Entscheidung gar nicht beteiligt waren. Eine Stationsleitung vermeidet ein schwieriges Gespr\u00e4ch. Das Team \u00fcbernimmt die zus\u00e4tzliche Arbeit. Irgendwann fehlen jene Mitarbeitenden, die diese Mehrbelastung lange ausgehalten haben.<\/p>\n\n\n\n

Nach mehr als vier Jahrzehnten in der Pflege besch\u00e4ftigt mich deshalb eine Frage besonders: Wie lange darf ein bekanntes Problem bestehen bleiben, bevor das wiederholte Vertagen selbst zum Teil des Problems wird?<\/p>\n\n\n\n

Auf einer Station l\u00e4sst sich diese Frage kaum vom Alltag trennen. Unzuverl\u00e4ssige Dienstpl\u00e4ne erschweren Erholung. Ungekl\u00e4rte Zust\u00e4ndigkeiten kosten Zeit. Ungeeignete Software bindet Aufmerksamkeit, die f\u00fcr Patientinnen und Patienten gebraucht w\u00fcrde. Solche Schwierigkeiten sind einzeln oft bearbeitbar. Treffen sie dauerhaft zusammen, wird aus gelegentlicher Improvisation ein Arbeitsmodell.<\/p>\n\n\n\n

Meine These lautet: <\/p>\n\n\n\n

Ein Gesundheitswesen, das bekannte Belastungen \u00fcber lange Zeit aufschiebt, finanziert seinen Betrieb zunehmend mit der Gesundheit, der Freizeit und dem beruflichen Engagement seiner Mitarbeitenden.<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Forschung zu organisationalem Lernen, Pflegequalit\u00e4t und Arbeitsbedingungen hilft, diesen Zusammenhang zu verstehen. Sie verlangt allerdings Genauigkeit: Ein philosophischer Satz beweist keine Ursache, ein statistischer Zusammenhang erkl\u00e4rt nicht jeden Einzelfall, und Kritik an politischen Entscheidungen ersetzt keine tragf\u00e4hige Finanzierung.<\/p>\n\n\n\n

Senecas Gedanke und seine Grenzen<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Senecas Satz steht tats\u00e4chlich im 104. Brief an Lucilius, Abschnitt 26. Sein Gedanke fordert dazu auf, die eigene Zur\u00fcckhaltung zu pr\u00fcfen. Manchmal erscheint eine Aufgabe unl\u00f6sbar, weil wir den ersten Schritt vermeiden und dadurch M\u00f6glichkeiten zur Kl\u00e4rung ungenutzt lassen. [1]<\/p>\n\n\n\n

Als allgemeines Gesetz w\u00e4re diese Aussage zu weitgehend. Krieg, fehlendes Personal, begrenzte Mittel oder widerspr\u00fcchliche rechtliche Anforderungen werden durch Mut allein nicht behoben. Eine Pflegefachperson kann keine zus\u00e4tzliche Kollegin herbeiwagen. Bei komplexen Ver\u00e4nderungen sch\u00fctzt sorgf\u00e4ltige Vorbereitung vor Fehlentscheidungen.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fcr F\u00fchrung entsteht daraus eine anspruchsvollere Unterscheidung: Braucht ein Thema noch begr\u00fcndete Abkl\u00e4rung, oder dient die Abkl\u00e4rung inzwischen dazu, eine Entscheidung zu vermeiden? Sinnvolles Abwarten hat einen Zweck, einen Termin und eine benannte Verantwortung. Dauerhaftes Vertagen l\u00e4sst diese Orientierung offen.<\/p>\n\n\n\n

Auf das Gesundheitswesen \u00fcbertragen, betrifft Senecas Gedanke vor allem jene Schwierigkeiten, die l\u00e4ngst bekannt sind und f\u00fcr die trotzdem niemand einen \u00fcberpr\u00fcfbaren n\u00e4chsten Schritt festlegt. Gerade dort kann das Z\u00f6gern zus\u00e4tzliche Belastungen erzeugen.<\/p>\n\n\n\n

Wie ein Stationsproblem zum dauerhaften Zustand wird<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Betrachten wir eine fiktive Station. Mehrere Mitarbeitende melden seit Monaten, dass eine bestimmte Schicht f\u00fcr den tats\u00e4chlichen Pflegebedarf zu knapp besetzt ist. Anfangs springt jemand freiwillig ein. Sp\u00e4ter werden Pausen verk\u00fcrzt, Schulungen verschoben und erfahrene Kolleginnen h\u00e4ufiger um zus\u00e4tzliche Dienste gebeten.<\/p>\n\n\n\n

W\u00e4hrend der Sitzungen wird das Thema wiederholt angesprochen. Wegen einer bevorstehenden Reorganisation soll zun\u00e4chst abgewartet werden. Nach deren Abschluss fehlt das Budget. Zum n\u00e4chsten Budgettermin verweist man auf den schwierigen Arbeitsmarkt.<\/p>\n\n\n\n

Unterdessen ver\u00e4ndert sich das Team. Einzelne reduzieren ihr Pensum, andere bewerben sich andernorts. Neue Mitarbeitende brauchen Einarbeitung, f\u00fcr die wiederum erfahrene Personen Zeit aufbringen m\u00fcssen. Derselbe Dienstplan, der vor einem halben Jahr bereits knapp war, tr\u00e4gt jetzt zus\u00e4tzlich den Verlust von Erfahrung.<\/p>\n\n\n\n

Aus diesem Beispiel folgt keine Behauptung \u00fcber jede Schweizer Station. Es zeigt einen m\u00f6glichen Verlauf: Die Ausgangslage kann sich w\u00e4hrend des Wartens verschlechtern, obwohl formal noch keine neue Entscheidung gefallen ist.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Besonders t\u00fcckisch wird es, wenn die wiederholte Rettung des Tagesgesch\u00e4fts als Beleg f\u00fcr ausreichende Ressourcen gilt. Der Stationsbetrieb l\u00e4uft weiter. Was daf\u00fcr geopfert wurde, erscheint in der Leistungsstatistik h\u00e4ufig nur unvollst\u00e4ndig.<\/p>\n\n\n\n

Warum Abwarten so attraktiv erscheint<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

William Samuelson und Richard Zeckhauser<\/strong> zeigten in ihrer klassischen Untersuchung zum Status-quo-Bias<\/em>,<\/strong> dass Menschen bei Entscheidungen \u00fcberproportional h\u00e4ufig an der bestehenden Situation festhalten. Vertrautheit beeinflusst die Wahl, selbst wenn Alternativen verf\u00fcgbar sind. Die Forschung umfasst Entscheidungsexperimente und Analysen realer Wahlentscheidungen.\u00a0[2]<\/p>\n\n\n\n

Bei der Beurteilung einer Stationsorganisation kann derselbe Denkfehler auftreten: Das Bekannte wirkt beherrschbar, weil seine Schwierigkeiten bereits zum Alltag geh\u00f6ren. Eine \u00c4nderung dagegen bringt neue Fragen und sichtbar zurechenbare Risiken. Dieser Transfer auf Pflegeorganisationen ist eine Anwendung des Erkl\u00e4rungsansatzes, keine Diagnose einzelner F\u00fchrungspersonen.<\/p>\n\n\n\n

Hinzu kommt eine ungleiche Sichtbarkeit von Folgen. Wer zus\u00e4tzliche Stellen beantragt, muss den Aufwand sofort begr\u00fcnden. Wer die Besetzung unver\u00e4ndert l\u00e4sst, trifft ebenfalls eine Entscheidung, deren Folgen sp\u00e4ter und an unterschiedlichen Orten auftreten k\u00f6nnen. Krankheitstage, verlorene Einarbeitungszeit oder K\u00fcndigungen lassen sich dann leichter als voneinander getrennte Ereignisse behandeln.<\/p>\n\n\n\n

Auch ein schwieriges Personalgespr\u00e4ch birgt unmittelbare Risiken. Missverst\u00e4ndnisse sind m\u00f6glich, ein Konflikt kann sich zun\u00e4chst versch\u00e4rfen, und eine getroffene Entscheidung macht die verantwortliche Person angreifbar. Vertagen verschafft kurzfristig Ruhe. F\u00fcr das \u00fcbrige Team bleibt die Belastung bestehen.<\/p>\n\n\n\n

Verteilte Zust\u00e4ndigkeiten erleichtern dieses Muster zus\u00e4tzlich. Die Stationsleitung verweist auf die Pflegedirektion, diese auf das Budget, die Gesch\u00e4ftsleitung auf Tarife und die Politik auf die Sozialpartner. Jede Erkl\u00e4rung kann einen sachlichen Anteil haben. Ohne gekl\u00e4rte Verantwortung f\u00fcr den n\u00e4chsten Schritt entsteht trotzdem Stillstand.<\/p>\n\n\n\n

Eine faire Beurteilung muss deshalb zwei Dinge gleichzeitig ber\u00fccksichtigen: F\u00fchrungskr\u00e4fte verf\u00fcgen nicht \u00fcber unbegrenzte Mittel. Ihr begrenzter Spielraum entbindet sie jedoch nicht davon, bekannte Risiken sichtbar zu machen, Entscheidungen einzufordern und innerhalb ihrer Zust\u00e4ndigkeit zu handeln.<\/p>\n\n\n\n

Die gef\u00e4hrliche St\u00e4rke der Pflegenden<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Anita Tucker und Amy Edmondson<\/strong> untersuchten, weshalb Spit\u00e4ler aus allt\u00e4glichen St\u00f6rungen h\u00e4ufig zu wenig lernen. Sie unterschieden zwischen kurzfristigem Auffangen eines Problems und einer Bearbeitung, die dessen Ursachen ver\u00e4ndert. Pflegefachpersonen erwiesen sich als sehr kompetent darin, fehlendes Material oder unvollst\u00e4ndige Informationen so zu kompensieren, dass die Versorgung weitergehen konnte. Gerade dieses erfolgreiche Improvisieren machte wiederkehrende Systemfehler jedoch weniger sichtbar.\u00a0[3]<\/p>\n\n\n\n

Ihr Befund trifft einen empfindlichen Punkt. Berufliches K\u00f6nnen h\u00e4lt den Betrieb aufrecht. Fehlt gleichzeitig ein Weg zur Ursachenbehebung, kann sich die Organisation daran gew\u00f6hnen, dass Einzelne ihre Schw\u00e4chen ausgleichen.<\/p>\n\n\n\n

Ein Beispiel w\u00e4re ein unzuverl\u00e4ssiger Informationsweg: Pflegende m\u00fcssen fehlende Angaben regelm\u00e4ssig telefonisch nachsuchen. Der Anruf hilft unmittelbar. Eine verbindliche Kl\u00e4rung der Schnittstelle k\u00f6nnte diese Zusatzarbeit k\u00fcnftig verringern.<\/p>\n\n\n\n

Selbstverst\u00e4ndlich geh\u00f6rt die unmittelbare Versorgung an erste Stelle. Daraus erw\u00e4chst eine F\u00fchrungsaufgabe: Wiederkehrende Hindernisse brauchen eine zust\u00e4ndige Person, Bearbeitungszeit und R\u00fcckmeldung zur Ursachenbehebung.<\/p>\n\n\n\n

Tucker und Edmondsons qualitative Studie amerikanischer Spit\u00e4ler erschien 2003. Sie beschreibt einen m\u00f6glichen Mechanismus und erlaubt keine Aussage dar\u00fcber, wie h\u00e4ufig dieser heute in der Schweiz auftritt. [3]<\/p>\n\n\n\n

Schweigen kann ein Warnsignal sein<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Elizabeth Morrison und Frances Milliken<\/strong> bezeichneten das kollektive Zur\u00fcckhalten wichtiger Informationen als organisationales Schweigen<\/em>. Ihr theoretisches Modell beschreibt, wie Mitarbeitende zur gemeinsamen Einsch\u00e4tzung gelangen k\u00f6nnen, dass das Ansprechen von Problemen gef\u00e4hrlich oder zwecklos sei. Dadurch verliert eine Organisation Wissen, das sie f\u00fcr Ver\u00e4nderungen ben\u00f6tigen w\u00fcrde.\u00a0[4]<\/p>\n\n\n\n

Auf einer Station kann Schweigen deshalb unterschiedliche Bedeutungen haben. Zufriedenheit geh\u00f6rt dazu. M\u00f6glich sind ebenso M\u00fcdigkeit, Angst vor Abwertung oder die Erfahrung, dass R\u00fcckmeldungen ohnehin folgenlos bleiben.<\/p>\n\n\n\n

Mein Beitrag \u00abRespekt ist kein Gehorsam\u00bb<\/a> verbindet genau diese Unterscheidung mit glaubw\u00fcrdiger F\u00fchrung. Ein Team kann Anweisungen befolgen und innerlich bereits Vertrauen verloren haben. Ein Mitarbeiter kann nicht wiedersprechen, nicht weil er einverstanden ist, sondern, weil er innerlich bereits gek\u00fcndigt hat.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fcr die Beurteilung einer Betriebskultur interessiert mich daher weniger, ob w\u00e4hrend einer Sitzung Widerspruch entsteht. Entscheidend ist, was danach mit diesem Widerspruch geschieht. Wird ein Hinweis gepr\u00fcft? Erh\u00e4lt die Person eine nachvollziehbare Antwort? Bleibt fachliche Kritik auch dann willkommen, wenn sie einer bisherigen Entscheidung widerspricht?<\/p>\n\n\n\n

Sp\u00e4testens wenn erfahrene Mitarbeitende ihre Einw\u00e4nde nur noch im privaten Gespr\u00e4ch \u00e4ussern, sollte eine Leitung aufmerksam werden. Hinter der Ruhe kann bereits ein Verlust an Beteiligung stehen.<\/p>\n\n\n\n

Psychologische Sicherheit braucht sichtbare Folgen<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Amy Edmondson<\/strong> definierte psychologische Sicherheit<\/a> als gemeinsame \u00dcberzeugung, dass ein Team zwischenmenschliche Risiken zul\u00e4sst. In ihrer Studie von 1999 stand dieses Erleben mit Lernverhalten in Zusammenhang. Die Untersuchung betraf 51 Teams eines Industrieunternehmens; sie belegt damit keine unmittelbare Wirkung auf Schweizer Patientenoutcomes.\u00a0[5]<\/p>\n\n\n\n

Einen direkteren Bezug zum Gesundheitswesen bietet die Arbeit von Ingrid Nembhard und Edmondson<\/strong>. In 23 neonatologischen Intensivstationen untersuchten sie beruflichen Status, einbeziehendes F\u00fchrungsverhalten, psychologische Sicherheit und Beteiligung an Qualit\u00e4tsverbesserungen. Ihre Ergebnisse st\u00fctzten den Zusammenhang zwischen einer F\u00fchrung, die Beitr\u00e4ge aktiv einl\u00e4dt und wertsch\u00e4tzt, und besseren Voraussetzungen f\u00fcr gemeinsames Lernen.\u00a0[6]<\/p>\n\n\n\n

\u00dcbertragen auf unsere Stationen bedeutet das, dass eine Lernende eine unsichere Situation ansprechen k\u00f6nnen muss. Ebenso braucht ein erfahrener Pflegefachmann Raum, um einen organisatorischen Widerspruch zu benennen. Fachliche Standards bleiben dabei verbindlich. Pers\u00f6nliche Herabsetzung erschwert jedoch genau jene R\u00fcckmeldungen, mit denen Standards gesch\u00fctzt werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Der Zusammenhang kn\u00fcpft an meinen Blog \u00abPsychologische Sicherheit \u2013 Der unsichtbare Schl\u00fcssel erfolgreicher Kommunikation und Zusammenarbeit\u00bb<\/a> an.<\/p>\n\n\n\n

Offene T\u00fcren allein reichen aus meiner Sicht nicht aus. Bleiben angesprochene Probleme \u00fcber Monate unver\u00e4ndert, kann eine freundliche Gespr\u00e4chsatmosph\u00e4re ihren Wert verlieren. Glaubw\u00fcrdigkeit entsteht, wenn R\u00fcckmeldungen in \u00fcberpr\u00fcfbare Bearbeitung m\u00fcnden.<\/p>\n\n\n\n

Bei Fehlern geh\u00f6rt dazu eine faire Unterscheidung zwischen nachvollziehbarem menschlichem Irrtum, riskanten Arbeitsbedingungen und bewusstem Missachten von Regeln. Eine Lernkultur ben\u00f6tigt Verantwortlichkeit. Pauschale Schuldzuweisungen machen es dagegen schwerer, die Bedingungen eines Ereignisses zu verstehen.<\/p>\n\n\n\n

Was unerledigte Pflege bedeutet<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Zeitmangel ver\u00e4ndert, welche Pflege tats\u00e4chlich stattfindet. Notwendige Leistungen k\u00f6nnen versp\u00e4tet, verk\u00fcrzt oder gar nicht erbracht werden. Daf\u00fcr verwendet die Forschung Begriffe wie missed nursing care<\/strong><\/em> oder implizite Rationierung<\/strong><\/em>. Gemeint ist beispielsweise, dass Mobilisation, Anleitung oder ein erforderliches Gespr\u00e4ch wegen konkurrierender Aufgaben zur\u00fcckgestellt werden. Fachlich begr\u00fcndete Priorisierung bleibt notwendig; problematisch wird die wiederholte Nichterbringung erforderlicher Pflege.<\/p>\n\n\n\n

Eine Schweizer Untersuchung von Maria Schubert <\/strong>und Kolleginnen und Kollegen erfasste 1338 Pflegefachpersonen und 779 Patientinnen und Patienten auf 118 Stationen in acht Akutspit\u00e4lern. Das Ausmass impliziter Rationierung stand mit allen sechs untersuchten Ergebnisbereichen in Zusammenhang, darunter Patientenzufriedenheit und von Pflegenden berichtete Medikationsfehler, St\u00fcrze und Druckulzera. Es handelte sich um eine Querschnittsstudie mit Daten aus 2003 und 2004, ver\u00f6ffentlicht 2008. Sie beschreibt einen Zusammenhang, keine f\u00fcr jede Station bewiesene Ursache.\u00a0[7]<\/p>\n\n\n\n

Weitere Evidenz liefert die europ\u00e4ische Studie von Linda Aiken<\/strong> und ihrem Forschungsteam. Bei 422\u2019730 chirurgischen Patientinnen und Patienten in neun L\u00e4ndern war ein zus\u00e4tzlicher Patient pro Pflegefachperson mit rund sieben Prozent h\u00f6heren Odds<\/em> f\u00fcr einen Tod im Spital innerhalb von 30 Tagen nach Aufnahme verbunden. Dieser statistische Wert bezeichnet das Verh\u00e4ltnis von Ereignis- zu Nichteintrittswahrscheinlichkeit und bedeutet keine Zunahme um sieben Prozentpunkte. Auch diese Untersuchung war beobachtend.\u00a0[8]<\/p>\n\n\n\n

Zusammen machen solche Ergebnisse deutlich, weshalb Personalausstattung eine Frage der Versorgungsqualit\u00e4t ist. Daraus l\u00e4sst sich allerdings kein universeller Schl\u00fcssel f\u00fcr jede Schweizer Station ableiten. Pflegebedarf, Qualifikationsmix, Erfahrung und vorhandene Unterst\u00fctzung m\u00fcssen in die Beurteilung einfliessen.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fcr mich bleibt der praktische Auftrag klar: Eine Station sollte erfassen, welche erforderliche Pflege unter ihren realen Arbeitsbedingungen wiederholt unerledigt bleibt. Die blosse Zahl besetzter Stellen beantwortet diese Frage nicht.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ersch\u00f6pfung und moralische Belastung haben Bedingungen<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Das Job-Demands\u2013Resources-Modell<\/em> <\/strong>von Evangelia Demerouti <\/strong>und ihrem Forschungsteam erkl\u00e4rt Burnout \u00fcber das Verh\u00e4ltnis von Arbeitsanforderungen und Ressourcen. In der urspr\u00fcnglichen Untersuchung waren hohe Anforderungen besonders mit Ersch\u00f6pfung verbunden, unzureichende Ressourcen st\u00e4rker mit einer inneren Distanzierung von der Arbeit. Unterst\u00fctzung und Handlungsm\u00f6glichkeiten geh\u00f6ren damit zur Erkl\u00e4rung beruflicher Belastung.\u00a0[9]<\/p>\n\n\n\n

Im Pflegealltag hilft dieses Modell, mehrere Ebenen auseinanderzuhalten. Schwere Erkrankungen und belastende Begegnungen lassen sich nicht vollst\u00e4ndig vermeiden. Ein unklarer Dienstplan, dauernde Zusatzaufgaben oder ein wiederholt ignorierter Hilferuf sind dagegen organisatorisch beeinflussbar.<\/p>\n\n\n\n

Obsan erfasst Stress und Ersch\u00f6pfung im nationalen Pflegemonitoring. Die entsprechenden SCOHPICA-Ergebnisse beziehen sich auf teilnehmende Pflegepersonen und sind ausdr\u00fccklich nicht repr\u00e4sentativ f\u00fcr das gesamte Schweizer Pflegepersonal. Eine pauschale Aussage dar\u00fcber, wie viele Pflegende schweizweit betroffen seien, w\u00e4re aus diesen Daten daher unzul\u00e4ssig. [10]<\/p>\n\n\n\n

Moralische Belastung entsteht unter anderem dort, wo eine Pflegefachperson fachlich gebotene Betreuung erkennt, diese aber unter den gegebenen Bedingungen nicht ausreichend leisten kann. Wiederholtes Vertagen von Strukturproblemen kann solche Situationen bestehen lassen. Die pers\u00f6nliche Verantwortung wird dann besonders schwer auszuhalten.<\/p>\n\n\n\n

Eine aktuelle Schweizer Studie von Stephan Oelhafen<\/strong> und seinem Team verlangt allerdings eine differenzierte Einordnung. Bei 281 Pflegefachpersonen und Hebammen unterschieden sich die Zusammenh\u00e4nge zwischen moralisch belastenden Ereignissen und negativen Folgen je nach statistischer Auswertung. Fehlende Anerkennung stand dagegen \u00fcber alle verwendeten Analyseverfahren hinweg mit psychischer Belastung, Burnout und K\u00fcndigungsabsicht in Zusammenhang. Als Querschnittsuntersuchung belegt auch diese Arbeit keine Kausalit\u00e4t.\u00a0[11]<\/p>\n\n\n\n

Aus meiner Sicht sollte eine Institution deshalb genau hinsehen, wie sie auf \u00dcberlastung reagiert. Wird eine fachlich begr\u00fcndete Sorge ernst genommen, oder erh\u00e4lt die betreffende Person lediglich den Rat, ihre Belastbarkeit zu verbessern?<\/p>\n\n\n\n

Mein Beitrag \u00abUmgang mit Stress oder Umgang mit Unsicherheit?\u00bb<\/a>vertieft diesen Zusammenhang. Unklare Erwartungen und fehlende Orientierung k\u00f6nnen zus\u00e4tzliche Belastung erzeugen. Verl\u00e4ssliche Informationen l\u00f6sen den Personalmangel noch nicht, erm\u00f6glichen aber eine ehrlichere Zusammenarbeit.<\/p>\n\n\n\n

Digitalisierung kann alte Probleme festschreiben<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Software geh\u00f6rt zu den Beispielen aufgeschobener Schwierigkeiten, weil ihre Folgekosten leicht verteilt bleiben. Wenn eine Information mehrfach erfasst werden muss, verbraucht jeder Eintrag nur wenige Minuten. \u00dcber zahlreiche Personen und Dienste hinweg kann daraus erheblicher Aufwand entstehen.<\/p>\n\n\n\n

Digitale Dokumentation kann Versorgung verbessern, etwa durch verf\u00fcgbare Informationen und nachvollziehbare Verl\u00e4ufe. Ihren Nutzen muss eine Einrichtung trotzdem an der tats\u00e4chlichen Arbeit pr\u00fcfen. Ein technisch funktionierendes System kann fachlich unn\u00f6tige Doppelarbeit enthalten.<\/p>\n\n\n\n

Dass Aufmerksamkeit begrenzt ist, zeigt die Beobachtungsstudie von Johanna Westbrook<\/strong> und ihrem Team. Die Forschenden beobachteten 98 Pflegefachpersonen bei 4271 Medikamentengaben in zwei australischen Spit\u00e4lern. H\u00e4ufigere Unterbrechungen waren mit mehr und schwereren Medikationsfehlern verbunden. Diese Arbeit untersucht Unterbrechungen, nicht die Wirkung einer bestimmten Software. Eine pauschale Schlussfolgerung, Digitalisierung sei gef\u00e4hrlich, w\u00e4re deshalb falsch.\u00a0[12]<\/p>\n\n\n\n

F\u00fcr die Gestaltung von Abl\u00e4ufen folgt daraus dennoch eine vern\u00fcnftige Pr\u00fcffrage: Welche Unterbrechungen sind klinisch notwendig, und welche entstehen durch vermeidbare Organisationsm\u00e4ngel?<\/p>\n\n\n\n

Vor einer weiteren Einf\u00fchrung w\u00fcnsche ich mir eine praktische Bilanz. Die Einrichtung sollte messen, welche Arbeit entf\u00e4llt, welche neu entsteht und wie viel Zeit f\u00fcr unmittelbare Pflege verf\u00fcgbar bleibt. R\u00fcckmeldungen aus der Praxis geh\u00f6ren bereits in die Entwicklung.<\/p>\n\n\n\n

Mangelhafte Abl\u00e4ufe einfach elektronisch nachzubauen kann ihre \u00dcberarbeitung sp\u00e4ter erschweren. Zus\u00e4tzliche Pflichtfelder schaffen noch keinen zus\u00e4tzlichen Erkenntniswert. Eine Leitung braucht deshalb auch den Mut, bestehende Dokumentationsanforderungen fachlich zu \u00fcberpr\u00fcfen.<\/p>\n\n\n\n

Die Schweizer Politik zwischen Volksauftrag und Umsetzung<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Am 28. November 2021 nahmen Volk und St\u00e4nde die Pflegeinitiative mit rund 61 Prozent Ja-Stimmen an. Der Verfassungsauftrag betrifft die Sicherstellung hochwertiger Pflege und gen\u00fcgend diplomierter Pflegefachpersonen. Die \u00dcbergangsbestimmung verlangt unter anderem Regelungen zu Arbeitsbedingungen und beruflicher Entwicklung. Der Bundesrat entschied sich f\u00fcr die Umsetzung in zwei Etappen. [13]<\/p>\n\n\n\n

Seit dem 1. Juli 2024 l\u00e4uft die erste Etappe. Die Ausbildungsoffensive sieht \u00fcber acht Jahre knapp eine Milliarde Franken von Bund und Kantonen vor. Gef\u00f6rdert werden praktische Ausbildung, Ausbildungsbeitr\u00e4ge und zus\u00e4tzliche Abschl\u00fcsse auf HF- und FH-Stufe. Das BAG h\u00e4lt zugleich fest, dass sich aus dem kurzen bisherigen Berichtszeitraum noch keine belastbare Wirkungsbewertung ableiten l\u00e4sst. [14]<\/p>\n\n\n\n

F\u00fcr den zweiten Schritt verabschiedete der Bundesrat am 21. Mai 2025 die Botschaft zu besseren Arbeitsbedingungen und zur Weiterentwicklung des Berufs. Sein BGAP-Entwurf sieht unter anderem eine w\u00f6chentliche H\u00f6chstarbeitszeit von 45 statt 50 Stunden, Regelungen zur Normalarbeitszeit zwischen 40 und 42 Stunden sowie Vorgaben zu Pausen, Dienstpl\u00e4nen und kurzfristigen Eins\u00e4tzen vor. Diese Vorschl\u00e4ge sind vom bereits geltenden Recht zu unterscheiden. [15]<\/p>\n\n\n\n

Stand dieser Einordnung ist der 15. Oktober 2026.<\/strong> <\/h6>\n\n\n\n

Die zweite Etappe befindet sich weiterhin im parlamentarischen Verfahren; das Gesch\u00e4ft ist in der Kommission des St\u00e4nderates.\u00a0[19] Besonders aussagekr\u00e4ftig sind die folgenden Schritte:<\/p>\n\n\n\n

Zeitpunkt<\/strong><\/td>Nachpr\u00fcfbarer Stand<\/strong><\/td>Bedeutung f\u00fcr die Pflege<\/strong><\/td><\/tr>
1. Juli 2024<\/td>Beginn der Ausbildungsoffensive.<\/td>Zus\u00e4tzliche Ausbildungsf\u00f6rderung ist m\u00f6glich; die Wirkung ben\u00f6tigt Zeit.<\/td><\/tr>
21. Mai 2025<\/td>Bundesrat verabschiedet die Vorlagen der zweiten Etappe.<\/td>Verbesserungen der Arbeitsbedingungen werden dem Parlament vorgelegt.<\/td><\/tr>
28. April 2026<\/td>Nationalrat nimmt eine abgeschw\u00e4chte Fassung an.<\/td>Mehrere vorgeschlagene Schutzregelungen werden reduziert oder gestrichen.<\/td><\/tr>
2. September 2026<\/td>St\u00e4nderatskommission tritt einstimmig auf beide Entw\u00fcrfe ein.<\/td>Die Beratung geht weiter; die Kommission k\u00fcndigt die Detailberatung f\u00fcr das n\u00e4chste Quartal an.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

Quellen zur \u00dcbersicht: BAG und Parlamentsdienste. [14\u201317]<\/p>\n\n\n\n

Im April lehnte der Nationalrat die Senkung der w\u00f6chentlichen H\u00f6chstarbeitszeit von 50 auf 45 Stunden ab. Ebenso verwarf er die Kompetenz des Bundesrates, die Normalarbeitszeit bei Bedarf auf 40 Stunden zu senken. F\u00fcr regelm\u00e4ssige Sonn- und Feiertagsarbeit beschloss er einen Lohnzuschlag von mindestens 25 statt der vom Bundesrat vorgeschlagenen 50 Prozent, zus\u00e4tzlich zur Ersatzruhe. Eine zul\u00e4ssige H\u00f6chstarbeitszeit von 50 Stunden bedeutet dabei nicht, dass Pflegende regul\u00e4r 50 Stunden pro Woche arbeiten m\u00fcssen. [16]<\/p>\n\n\n\n

Die St\u00e4nderatskommission anerkannte im September den wachsenden Fachkr\u00e4ftemangel und den Verfassungsauftrag. Ihre Mitteilung benennt ausdr\u00fccklich, dass der Nationalrat zahlreiche Vorschl\u00e4ge gestrichen oder reduziert hat. Gleichzeitig verlangt sie finanzierbare L\u00f6sungen und eine Kl\u00e4rung der Finanzierung w\u00e4hrend der \u00dcbergangsphase bis zur Integration der Pflege in die einheitliche Finanzierung der Leistungen, EFAS. Ein verabschiedetes und in Kraft stehendes BGAP ergibt sich aus diesem Beratungsstand noch nicht. [17]<\/p>\n\n\n\n

Diese Entwicklung rechtfertigt eine konkrete politische Kritik. Bessere Arbeitsbedingungen sind zwar Gegenstand des Verfahrens; \u00fcber Reichweite und Finanzierung wird weiterhin gerungen. F\u00fcr ein belastetes Team entsteht daraus zun\u00e4chst noch keine verl\u00e4sslich zus\u00e4tzliche Erholung.<\/p>\n\n\n\n

Ausbildung und Personalerhalt m\u00fcssen zusammenwirken<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Neue Pflegefachpersonen auszubilden ist notwendig. Zus\u00e4tzliche Studienpl\u00e4tze allein beantworten jedoch nicht, unter welchen Bedingungen Absolventinnen und Absolventen sp\u00e4ter arbeiten und erfahrene Mitarbeitende bleiben k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Mein ver\u00f6ffentlichter Blog \u00abPflegeinitiative: Ausbilden oder Pflegende im Beruf halten?\u00bb<\/a> stellt diesen Zusammenhang ins Zentrum. Die dort beschriebene Gefahr bleibt aktuell: Mehr Nachwuchs kann seine Wirkung verlieren, wenn gleichzeitig Erfahrung und Arbeitskapazit\u00e4t aus den Teams verschwinden.<\/p>\n\n\n\n

Dabei sollte auch die Pensumreduktion differenziert beurteilt werden. Sie kann famili\u00e4ren Bed\u00fcrfnissen, pers\u00f6nlichen Entscheidungen oder dem Schutz der Gesundheit dienen. Aus einem Teilzeitpensum l\u00e4sst sich keine geringe berufliche Bindung ableiten.<\/p>\n\n\n\n

H\u00f6here L\u00f6hne k\u00f6nnen es einer Pflegefachperson erm\u00f6glichen, mit reduziertem Pensum wirtschaftlich auszukommen. Daraus folgt allerdings keine automatische Entspannung der Personalsituation: Kurzfristig sinken m\u00f6glicherweise die verf\u00fcgbaren Arbeitsstunden. Langfristig k\u00f6nnte eine tragbare Arbeitsgestaltung den Verbleib f\u00f6rdern. Welche Wirkung \u00fcberwiegt, muss eine Institution beobachten.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fcr mich geh\u00f6rt deshalb zu jeder Ausbildungsoffensive eine gleichwertige Frage nach dem Arbeitsumfeld. Wer finanziert die Begleitung der Lernenden? Welche erfahrenen Personen k\u00f6nnen diese Aufgabe \u00fcbernehmen? Wieviel gesch\u00fctzte Zeit steht daf\u00fcr tats\u00e4chlich zur Verf\u00fcgung?<\/p>\n\n\n\n

Bildung und Personalerhalt wirken aufeinander. Beide Aufgaben gleichzeitig zu bearbeiten ist anspruchsvoll, aber der Stationsalltag l\u00e4sst sich kaum in eine Ausbildungsphase und eine sp\u00e4tere Erholungsphase aufteilen.<\/p>\n\n\n\n

Warum bessere Besetzung politisch umstritten bleibt<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Bemerkenswert ist die Begr\u00fcndung des BAG f\u00fcr den Verzicht auf verbindliche Personalschl\u00fcssel in der Bundesvorlage. Fachpersonen aus Leistungserbringer- und Pflegeverb\u00e4nden hatten bef\u00fcrchtet, feste Vorgaben k\u00f6nnten bestehende Rekrutierungsprobleme versch\u00e4rfen. Die Verantwortung f\u00fcr eine bedarfsgerechte Personalausstattung verbleibt bei den Einrichtungen. [13]<\/p>\n\n\n\n

Diese Sorge ist nachvollziehbar. Eine Vorschrift stellt selbst noch niemanden ein. Fehlen Fachpersonen, k\u00f6nnen verbindliche Mindestvorgaben die nutzbare Kapazit\u00e4t begrenzen. Ohne \u00fcberpr\u00fcfbare Grenzen bleibt jedoch offen, wie eine Einrichtung unzureichende Besetzung erkennt und wirksam korrigiert.<\/p>\n\n\n\n

Eine politische Entscheidung sollte deshalb auch die vorhandene Interventionsforschung ber\u00fccksichtigen. Matthew McHugh<\/strong> und sein Team verglichen in Queensland 27 Spit\u00e4ler mit gesetzlich eingef\u00fchrten Personalschl\u00fcsseln mit 28 Vergleichsspit\u00e4lern, jeweils vor und zwei Jahre nach der Einf\u00fchrung. Verbesserte Besetzung ging mit g\u00fcnstigeren Ergebnissen bei Sterblichkeit, Wiederaufnahmen und Aufenthaltsdauer einher. Die berechneten vermiedenen Kosten durch weniger Wiederaufnahmen und k\u00fcrzere Aufenthalte \u00fcberstiegen die zus\u00e4tzlichen Pflegepersonalkosten um mehr als das Doppelte.\u00a0[18]<\/p>\n\n\n\n

Das war eine prospektive, aber nicht randomisierte Untersuchung. Ihre wirtschaftlichen Ergebnisse lassen sich nicht unver\u00e4ndert auf Schweizer Tarife \u00fcbertragen. Trotzdem spricht die Studie daf\u00fcr, die Folgen zus\u00e4tzlicher Stellen \u00fcber die reine Lohnsumme hinaus zu bewerten. [18]<\/p>\n\n\n\n

Politisch erscheint mir daher eine begr\u00fcndete Kombination sinnvoll: Instrumente zur Erfassung des Pflegebedarfs, \u00fcberpr\u00fcfbare Anforderungen an sichere Besetzung und finanzierte Wege, diese Anforderungen zu erreichen. Ausnahmen bei Engp\u00e4ssen brauchen eine klare Begrenzung und eine dokumentierte Risikobeurteilung.<\/p>\n\n\n\n

Wer die Kosten des Wartens tr\u00e4gt<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Finanzierung ist eine reale Aufgabe. Zus\u00e4tzliche Stellen und bessere Entsch\u00e4digungen m\u00fcssen bezahlt werden. Ebenso real sind jedoch die Folgen einer Entscheidung, erkannte Belastungen vorerst bestehen zu lassen.<\/p>\n\n\n\n

In einer betriebswirtschaftlichen Bewertung w\u00fcnsche ich mir deshalb eine Gegen\u00fcberstellung. Den Ausgaben einer Verbesserung geh\u00f6ren die bisherigen Aufwendungen f\u00fcr wiederkehrende St\u00f6rungen gegen\u00fcbergestellt: Einarbeitung bei Fluktuation, Zeit f\u00fcr Doppelarbeit, zus\u00e4tzliche Dienste und gegebenenfalls externe Eins\u00e4tze. Ob eine bestimmte Massnahme Geld spart, muss anhand der \u00f6rtlichen Daten gepr\u00fcft werden.<\/p>\n\n\n\n

Aus Sicht der betroffenen Menschen reichen solche Rechnungen noch nicht aus. Eine ausgefallene Pause oder ein verschobener freier Tag besitzt einen Wert, auch wenn er im Jahresabschluss kaum sichtbar wird.<\/strong> F\u00fcr Patientinnen und Patienten k\u00f6nnen fehlende Anleitung oder weniger Gespr\u00e4chszeit den Aufenthalt und die Versorgung zu Hause erschweren.<\/p>\n\n\n\n

F\u00f6derale Zust\u00e4ndigkeiten und unterschiedliche Finanzierungswege machen Ver\u00e4nderungen kompliziert. Daraus entsteht f\u00fcr die Politik die Aufgabe, Verbesserungen so zu finanzieren, dass sie im Versorgungsalltag ankommen. Eine Forderung ohne finanzierte Umsetzung bleibt f\u00fcr Betriebe schwer einl\u00f6sbar.<\/p>\n\n\n\n

Dasselbe gilt umgekehrt: Ein Hinweis auf knappe Mittel sollte nachvollziehbar machen, welche Alternativen gepr\u00fcft wurden und welche Risiken man mit der gew\u00e4hlten L\u00f6sung in Kauf nimmt. Transparenz schafft die Grundlage f\u00fcr eine \u00fcberpr\u00fcfbare Entscheidung.<\/p>\n\n\n\n

Nachhaltige Wirtschaftlichkeit muss aus meiner Sicht deshalb den Zeithorizont erweitern. Eine kurzfristig g\u00fcnstigere L\u00f6sung kann sp\u00e4ter zus\u00e4tzlichen Aufwand erzeugen. Wann dieser Fall eintritt, l\u00e4sst sich nicht allein aus dem aktuellen Personalbudget ablesen.<\/p>\n\n\n\n

Was eine Station jetzt ver\u00e4ndern kann<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Nicht jedes Problem ben\u00f6tigt ein neues Bundesgesetz. Das BAG verweist selbst darauf, dass Betriebskultur und F\u00fchrungsverhalten wesentlich in der Verantwortung der einzelnen Institutionen liegen. [13]<\/p>\n\n\n\n

F\u00fcr eine Station schlage ich ein begrenztes Vorgehen vor. Es soll erste Entscheidungen erm\u00f6glichen, ohne die gesamte Organisationsentwicklung zus\u00e4tzlich den Pflegenden aufzub\u00fcrden.<\/p>\n\n\n\n

1. Bekannte Schwierigkeiten zusammentragen.<\/strong> Das Team benennt drei wiederkehrende Probleme, die seit Monaten bestehen. Akute Gef\u00e4hrdungen m\u00fcssen sofort bearbeitet werden und geh\u00f6ren nicht in eine gew\u00f6hnliche Warteliste.<\/p>\n\n\n\n

2. Konkrete Folgen dokumentieren.<\/strong> Erfasst werden beispielsweise verlorene Arbeitszeit, nicht eingehaltene Pausen oder erforderliche Pflege, die unerledigt blieb. Sachliche Beobachtungen helfen st\u00e4rker als pauschale Urteile \u00fcber Personen.<\/p>\n\n\n\n

3. Verantwortung verbindlich zuweisen.<\/strong> F\u00fcr jedes Thema wird festgelegt, wer den n\u00e4chsten Schritt veranlasst, wer entscheiden darf und wohin eskaliert wird, wenn die L\u00f6sung ausserhalb des eigenen Spielraums liegt.<\/p>\n\n\n\n

4. Binnen vierzehn Tagen anfangen.<\/strong> Bei l\u00e4nger bestehenden, nicht akuten Problemen kann ein erster \u00fcberpr\u00fcfbarer Schritt innerhalb dieser Frist Orientierung schaffen. Das ist mein praktischer Vorschlag, kein wissenschaftlich belegter Universaltermin.<\/p>\n\n\n\n

5. Bearbeitungszeit erm\u00f6glichen.<\/strong> Ursachenanalyse und Verbesserung ben\u00f6tigen Ressourcen. Zus\u00e4tzliche Sitzungen nach dem Dienst k\u00f6nnen genau jene Belastung verst\u00e4rken, die verringert werden soll.<\/p>\n\n\n\n

6. R\u00fcckmeldung nachvollziehbar machen.<\/strong> Mitarbeitende erfahren, was gepr\u00fcft, entschieden oder verworfen wurde. Bei einer Vertagung geh\u00f6ren Begr\u00fcndung und neuer Termin dazu.<\/p>\n\n\n\n

7. Wirkung im Alltag pr\u00fcfen.<\/strong> Nach einer vereinbarten Zeit wird beurteilt, ob das Hindernis seltener auftritt und die Versorgung leichter gelingt. Ein abgeschlossenes Projekt ist noch kein Nachweis gel\u00f6ster Probleme.<\/p>\n\n\n\n

Ein CIRS<\/a> kann dabei zum Lernen aus kritischen Ereignissen beitragen. Dauerhafte Probleme der Personalausstattung, Personalf\u00fchrung oder Investitionsplanung ben\u00f6tigen zus\u00e4tzlich passende Entscheidungs- und Eskalationswege. Eine Meldung allein ersetzt deren Bearbeitung nicht.<\/p>\n\n\n\n

Bei wiederkehrenden Leistungsschwierigkeiten einer einzelnen Person braucht es ebenfalls sorgf\u00e4ltige Kl\u00e4rung. Gesundheit, Einarbeitung, Aufgabenverteilung und tats\u00e4chliche F\u00e4higkeiten sollten ber\u00fccksichtigt werden. Ein faires Gespr\u00e4ch sch\u00fctzt die betreffende Person und das Team, das m\u00f6glicherweise seit Langem zus\u00e4tzliche Aufgaben \u00fcbernimmt.<\/p>\n\n\n\n

Welche Entscheidungen die Politik treffen muss<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Von der Schweizer Politik erwarte ich eine Umsetzung, deren Wirkung sich im Arbeitsalltag pr\u00fcfen l\u00e4sst. Der Verfassungsauftrag ben\u00f6tigt finanzierte Regelungen und klare Verantwortlichkeiten.<\/p>\n\n\n\n

Verl\u00e4ssliche Arbeitszeit und Dienstplanung<\/strong> sollten als Voraussetzungen beruflicher Teilhabe behandelt werden. Familienleben, Betreuungspflichten und Erholung verlangen Planbarkeit. Kurzfristige \u00c4nderungen brauchen nachvollziehbare Grenzen und angemessene Entsch\u00e4digung.<\/p>\n\n\n\n

Ausreichende Mittel f\u00fcr den Personalerhalt<\/strong> geh\u00f6ren neben die Ausbildungsf\u00f6rderung. Dazu z\u00e4hlen tragbare Arbeitsbelastung, faire Entlohnung, Entwicklungsm\u00f6glichkeiten und die Finanzierung guter praktischer Ausbildung. Welche Massnahmen Wirkung zeigen, sollte transparent ausgewertet werden.<\/p>\n\n\n\n

Nachpr\u00fcfbare Besetzung nach Pflegebedarf<\/strong> muss Erfahrung und Qualifikation ber\u00fccksichtigen. Die Anzahl anwesender Personen allein sagt wenig dar\u00fcber aus, welche Versorgung sie sicher leisten k\u00f6nnen. Politik und Einrichtungen sollten begr\u00fcnden k\u00f6nnen, wie sie \u00dcberlastung erkennen und welche Reaktion folgt.<\/p>\n\n\n\n

Wirksame Mitsprache der Pflegepraxis<\/strong> braucht Zeit und Einfluss auf Entscheidungen. Vertreterinnen und Vertreter aus unterschiedlichen Versorgungsbereichen sollten fr\u00fch beteiligt werden, wenn Regelungen oder digitale Abl\u00e4ufe ihre Arbeit ver\u00e4ndern.<\/p>\n\n\n\n

\u00d6ffentliche Rechenschaft \u00fcber Fortschritte<\/strong> sollte \u00fcber Abschl\u00fcsse und geschaffene Stellen hinausgehen. Berufsverbleib, Arbeitsbedingungen und Qualit\u00e4t geh\u00f6ren in dieselbe Bewertung. K\u00fcndigungsabsicht ist dabei vom tats\u00e4chlichen Berufsaustritt zu unterscheiden.<\/p>\n\n\n\n

Solche Erwartungen richten sich nicht allein nach Bern. Kantone, Tr\u00e4gerschaften, Gesch\u00e4ftsleitungen und Sozialpartner tragen unterschiedliche Teile der Verantwortung. Glaubw\u00fcrdige Zusammenarbeit verlangt, diese Beitr\u00e4ge sichtbar zu machen.<\/p>\n\n\n\n

Patientinnen, Patienten und Angeh\u00f6rige k\u00f6nnen ebenfalls etwas beitragen: Anliegen klar \u00e4ussern, respektvoll mit Mitarbeitenden umgehen und bei wiederkehrenden Versorgungsproblemen die verantwortlichen Stellen ansprechen. Pers\u00f6nliche Geduld darf eine Organisation jedoch nicht von notwendigen Verbesserungen entlasten.<\/p>\n\n\n\n

Handeln beginnt mit einer verantworteten Entscheidung<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Das Bild des wachsenden Problems aus den vorliegenden Beitr\u00e4gen l\u00e4sst sich auch als Sisyphos-Motiv lesen. Pflegende tragen t\u00e4glich dazu bei, dass Versorgung trotz Hindernissen gelingt. Kehren dieselben vermeidbaren Hindernisse im n\u00e4chsten Dienst unver\u00e4ndert zur\u00fcck, entsteht eine erm\u00fcdende Form st\u00e4ndiger Reparaturarbeit.<\/p>\n\n\n\n

Wiederkehrende Pflege ist selbstverst\u00e4ndlich sinnvoll. Menschen brauchen mehrmals Hilfe, Beobachtung und Zuwendung. Belastend wird die zus\u00e4tzliche Wiederholung jener Arbeit, die nur deshalb anf\u00e4llt, weil ein bekanntes Organisationsproblem ungel\u00f6st bleibt.<\/p>\n\n\n\n

Senecas Gedanke fordert uns damit zur Pr\u00fcfung einer konkreten Entscheidung auf. Welche Schwierigkeit ben\u00f6tigt noch Abkl\u00e4rung? Bei welchem Thema w\u00e4re ein erster verantworteter Schritt l\u00e4ngst m\u00f6glich?<\/p>\n\n\n\n

Nach meiner Erfahrung verdient eine fachlich begr\u00fcndete R\u00fcckmeldung eine Antwort, die weiterf\u00fchrt. Manchmal besteht diese Antwort in einer sofortigen \u00c4nderung. Gelegentlich braucht es einen Versuch, zus\u00e4tzliche Mittel oder eine Entscheidung auf h\u00f6herer Ebene. Ehrliche Grenzen lassen sich benennen.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fcr eine Station ebenso wie f\u00fcr die Politik z\u00e4hlt schliesslich, ob aus dem Wissen \u00fcber ein Problem eine wirksame Bearbeitung entsteht. Der n\u00e4chste Dienst beginnt unabh\u00e4ngig davon, ob die n\u00e4chste Sitzung stattgefunden hat. Die Menschen, die ihn \u00fcbernehmen, sollten nachvollziehen k\u00f6nnen, was zur Verbesserung ihrer Bedingungen entschieden wurde.<\/p>\n\n\n\n

\n

Ich w\u00fcnsche mir, dass wir nicht mit Seneca in einigen Jahren konsterniert feststellen m\u00fcssen:<\/p>\n\n\n\n

Non difficilia sunt non audemus, sed quia non audemus difficilia sunt. <\/strong>
Nicht weil es schwer ist, wagen wir es nicht, sondern weil wir es nicht wagen, ist es schwer.<\/em><\/h6>\n\n\n\n

Sondern das wir heute mit Kennedy sagen:<\/p>\n\n\n\n

We choose (\u2026) this and do the (\u2026) things, not because they are easy, but because they are hard; because that goal will serve to organize and measure the best of our energies and skills, because that challenge is one that we are willing to accept, one we are unwilling to postpone, and one we intend to win (\u2026).<\/strong><\/h6>\n\n\n\n

Wir w\u00e4hlen (\u2026) dies und tun die (\u2026) Dinge, nicht weil sie einfach sind, sondern weil sie schwer sind;\u00a0 weil dieses Ziel dazu dienen wird, unsere besten Kr\u00e4fte und F\u00e4higkeiten zu organisieren und zu messen, weil diese Herausforderung eine ist, die wir gerne annehmen, die wir nicht verschieben wollen und die wir gewinnen wollen (\u2026).<\/em>
John F. Kennedy, 12.09.1962<\/p>\n\n\n\n

Kennedy sagte dies, um auf den Mond zu fliegen.
Da sollten wir es wagen und tun k\u00f6nnen, unsere Kranken, Betagten und Pflegebed\u00fcrftigen w\u00fcrdig, korrekt und fachlich kompetent ohne Zeitdruck und fair entl\u00f6hnt zu Pflegen.
Wir k\u00f6nnen es! – Wir m\u00fcssen es nur wollen!<\/strong>
-Christoph J. Zingg<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Wissenschaftliche und politische Quellen<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

[1] Seneca. Epistulae morales ad Lucilium. Brief 104, Abschnitt 26. Lateinischer Originaltext. Quelle \u00f6ffnen<\/a><\/p>\n\n\n\n

[2] Samuelson W, Zeckhauser R (1988). Status quo bias in decision making. Journal of Risk and Uncertainty, 1, 7\u201359. Quelle \u00f6ffnen<\/a><\/p>\n\n\n\n

[3] Tucker AL, Edmondson AC (2003). Why Hospitals Don\u2019t Learn from Failures: Organizational and Psychological Dynamics That Inhibit System Change. California Management Review, 45(2), 55\u201372. Quelle \u00f6ffnen<\/a><\/p>\n\n\n\n

[4] Morrison EW, Milliken FJ (2000). Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World. Academy of Management Review, 25(4), 706\u2013725. Quelle \u00f6ffnen<\/a><\/p>\n\n\n\n

[5] Edmondson AC (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350\u2013383. Quelle \u00f6ffnen<\/a><\/p>\n\n\n\n

[6] Nembhard IM, Edmondson AC (2006). Making it safe: the effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941\u2013966. Quelle \u00f6ffnen<\/a><\/p>\n\n\n\n

[7] Schubert M et al. (2008). Rationing of nursing care and its relationship to patient outcomes: the Swiss extension of the International Hospital Outcomes Study. International Journal for Quality in Health Care, 20(4), 227\u2013237. Quelle \u00f6ffnen<\/a><\/p>\n\n\n\n

[8] Aiken LH et al. (2014). Nurse staffing and education and hospital mortality in nine European countries: a retrospective observational study. The Lancet, 383, 1824\u20131830. Quelle \u00f6ffnen<\/a><\/p>\n\n\n\n

[9] Demerouti E, Bakker AB, Nachreiner F, Schaufeli WB (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499\u2013512. Quelle \u00f6ffnen<\/a><\/p>\n\n\n\n

[10] Obsan (2026). Stress und Ersch\u00f6pfung des Pflegepersonals. Nationales Monitoring Pflegepersonal. Aktualisiert am 24. August 2026. SCOHPICA-Daten, nicht repr\u00e4sentativ f\u00fcr das gesamte Schweizer Pflegepersonal. Quelle \u00f6ffnen<\/a><\/p>\n\n\n\n

[11] Oelhafen S, Crezelius L, Trachsel M, Monteverde S (2026). Moral distress or workplace recognition? Associations with burnout and intention to quit in Swiss nurses and midwives. Journal of Health Psychology. Online ver\u00f6ffentlicht am 10. April 2026. Quelle \u00f6ffnen<\/a><\/p>\n\n\n\n

[12] Westbrook JI et al. (2010). Association of interruptions with an increased risk and severity of medication administration errors. Archives of Internal Medicine, 170(8), 683\u2013690. Quelle \u00f6ffnen<\/a><\/p>\n\n\n\n

[13] Bundesamt f\u00fcr Gesundheit. Umsetzung Pflegeinitiative, Artikel 117b BV. Verfassungsauftrag, Umsetzung in zwei Etappen, Personalausstattung und Finanzierung. Abgerufen am 14. Oktober 2026. Quelle \u00f6ffnen<\/a><\/p>\n\n\n\n

[14] BAG. Pflege auf der Terti\u00e4rstufe: Ausbildungsoffensive. Finanzierung, Beginn am 1. Juli 2024 und Grenzen der bisherigen Wirkungsbewertung. Abgerufen am 14. Oktober 2026. Quelle \u00f6ffnen<\/a><\/p>\n\n\n\n

[15] Bundesamt f\u00fcr Gesundheit. Neues Bundesgesetz \u00fcber die Arbeitsbedingungen in der Pflege. Vorschl\u00e4ge des Bundesrates vom 21. Mai 2025. Abgerufen am 14. Oktober 2026. Quelle \u00f6ffnen<\/a><\/p>\n\n\n\n

[16] Parlamentsdienste\/SDA (28. April 2026). Nationalrat beschliesst abgespeckte Umsetzung der Pflegeinitiative. Beschl\u00fcsse zur Arbeitszeit und zu Zuschl\u00e4gen. Quelle \u00f6ffnen<\/a><\/p>\n\n\n\n

[17] Kommission f\u00fcr soziale Sicherheit und Gesundheit des St\u00e4nderates (2. September 2026). Kommission beginnt Beratung der zweiten Etappe zur Umsetzung der Pflegeinitiative. Gesch\u00e4ft 25.054. Quelle \u00f6ffnen<\/a><\/p>\n\n\n\n

[18] McHugh MD et al. (2021). Effects of nurse-to-patient ratio legislation on nurse staffing and patient mortality, readmissions, and length of stay: a prospective study in a panel of hospitals. The Lancet, 397, 1905\u20131913. Quelle \u00f6ffnen<\/a><\/p>\n\n\n\n

[19] Parlamentsdienste. Gesch\u00e4ft 25.054. Bundesgesetz \u00fcber die Arbeitsbedingungen in der Pflege sowie \u00c4nderung des Gesundheitsberufegesetzes. Amtlicher Gesch\u00e4ftsstatus: in der Kommission des St\u00e4nderates. Abgerufen am 14. Oktober 2026. Gesch\u00e4ft \u00f6ffnen<\/a><\/p>\n\n\n\n

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