{"id":3539,"date":"2026-09-15T08:31:00","date_gmt":"2026-09-15T06:31:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.zingg-dive.ch\/blog\/?p=3539"},"modified":"2026-09-11T22:02:05","modified_gmt":"2026-09-11T20:02:05","slug":"der-feind-ist-die-angst","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.zingg-dive.ch\/blog\/der-feind-ist-die-angst\/","title":{"rendered":"Der Feind ist die Angst"},"content":{"rendered":"\n

Wie aus Bedrohung Abwertung, Schweigen und Hass entstehen \u2013 und was Teams dagegen tun k\u00f6nnen<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\"a3d8c5fe-9a3a-499a-be97-98860acfa91d\"<\/a><\/figure>\n\n\n\n
\n

\u00abThe enemy is fear. We think it is hate, but it is fear.\u00bb \u00a0<\/strong>
– Gandhi zugeschrieben<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Was ein Konflikt aufzeigen kann<\/h2>\n\n\n\n

Nach vier Jahrzehnten in der Pflege habe ich erlebt, dass Konflikte nur selten dort beginnen, wo sie sichtbar werden. Sichtbar wird vielleicht ein scharfer Ton, ein abwertender Satz, demonstratives Augenrollen oder die Weigerung, mit einer bestimmten Person zusammenzuarbeiten. Darunter liegen h\u00e4ufig ganz andere Fragen:<\/p>\n\n\n\n

Kann ich diese Verantwortung noch tragen? Wird mir ein Fehler angelastet? Bin ich fachlich noch gut genug? Verliere ich Einfluss? Wird meine Erfahrung \u00fcberhaupt gesehen? Kann ich mich auf die anderen verlassen? Gef\u00e4hrdet diese Situation einen Menschen, f\u00fcr den ich verantwortlich bin?<\/em><\/p>\n\n\n\n

Das Verhalten bleibt problematisch. Aber die Perspektive ver\u00e4ndert sich. Wer nur die sichtbare Feindseligkeit bek\u00e4mpft, bearbeitet m\u00f6glicherweise das Symptom. Wer auch nach der darunterliegenden Bedrohung fragt, kann an der Ursache arbeiten.<\/p>\n\n\n\n

Genau darin liegt die Kraft des Gandhi zugeschriebenen Satzes: Er verschiebt den Blick vom vermeintlichen Feind auf den inneren und sozialen Prozess, der Menschen zu Gegnern macht. Wissenschaftlich ist der Satz jedoch keine allgemeing\u00fcltige Formel. Angst, \u00c4rger und Hass sind unterscheidbare Ph\u00e4nomene. Nicht jeder Hass entsteht aus Angst, und nicht jede Angst f\u00fchrt zu Hass. Dennoch beschreibt das Zitat eine psychologisch und organisatorisch bedeutsame Dynamik: Wahrgenommene Bedrohung kann Unsicherheit, Ohnmacht und Abwehr erzeugen. Werden diese Gef\u00fchle nicht benannt und bearbeitet, k\u00f6nnen daraus Wut, Abwertung, Ausgrenzung und verfestigte Feindbilder entstehen.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fcr Pflegeteams ist das keine abstrakte Philosophie. Es betrifft Kommunikation, Zusammenarbeit, Fehlerkultur und letztlich Patientensicherheit.<\/p>\n\n\n\n

Angst ist zun\u00e4chst kein Fehler<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Angst geh\u00f6rt zur menschlichen Grundausstattung. Sie warnt uns vor Gefahr, mobilisiert Energie und richtet Aufmerksamkeit auf das, was m\u00f6glicherweise schaden k\u00f6nnte. Ohne Angst w\u00e4ren Menschen nicht mutig, sondern leichtsinnig. Ein Pflegeteam ohne jede Sorge vor Fehlern w\u00e4re nicht automatisch sicher. Es k\u00f6nnte ebenso gut Risiken untersch\u00e4tzen.<\/p>\n\n\n\n

Dabei ist es hilfreich, zwischen Angst und diffuserer \u00c4ngstlichkeit zu unterscheiden. Angst bezieht sich meist auf eine erkennbare oder vorgestellte Bedrohung: eine m\u00f6gliche Fehlmedikation, eine klinische Verschlechterung, ein aggressiver Patient oder eine drohende \u00dcberforderung. \u00c4ngstlichkeit oder Besorgnis kann unbestimmter sein: das Gef\u00fchl, dass etwas nicht stimmt, ohne bereits sagen zu k\u00f6nnen, was genau.<\/p>\n\n\n\n

Auch neurowissenschaftlich ist Angst nicht auf ein einzelnes \u00abAngstzentrum\u00bb reduzierbar. LeDoux und Pine <\/strong>unterscheiden zwischen automatischen defensiven Reaktionen des Organismus und dem bewussten Erleben von Angst. Das ist f\u00fcr die Praxis wichtig: Ein Mensch kann bereits k\u00f6rperlich und kommunikativ in Abwehr gehen, bevor er selbst klar benennen kann, wovor er sich f\u00fcrchtet. Beschleunigter Puls, erh\u00f6hte Muskelspannung, ein enger Aufmerksamkeitsfokus oder ein scharfer Ton k\u00f6nnen Teil einer Bedrohungsreaktion sein. Das bedeutet nicht, dass das Verhalten unsteuerbar oder entschuldigt w\u00e4re. Es bedeutet lediglich, dass vern\u00fcnftige Kommunikation unter Bedrohung aktiv wiederhergestellt werden muss.<\/p>\n\n\n\n

Im Berufsleben muss die Bedrohung nicht k\u00f6rperlich sein. Menschen reagieren auch auf soziale und moralische Gefahren:<\/p>\n\n\n\n

Bedrohung der Kompetenz:<\/strong> \u00abIch k\u00f6nnte als unf\u00e4hig erscheinen.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Bedrohung des Status:<\/strong> \u00abMeine Erfahrung z\u00e4hlt pl\u00f6tzlich nicht mehr.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Bedrohung der Zugeh\u00f6rigkeit:<\/strong> \u00abIch geh\u00f6re nicht mehr dazu.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Bedrohung der Autonomie:<\/strong> \u00ab\u00dcber mich wird entschieden, ohne mich einzubeziehen.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Bedrohung der Fairness:<\/strong> \u00abAndere werden bevorzugt, ich trage aber die Folgen.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Bedrohung der moralischen Integrit\u00e4t:<\/strong> \u00abIch kann nicht mehr so pflegen, wie ich es f\u00fcr richtig halte.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Bedrohung der Patientensicherheit:<\/strong> \u00abUnter diesen Bedingungen k\u00f6nnte jemand zu Schaden kommen.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Das in vielen F\u00fchrungsdiskussionen verwendete SCARF-Modell <\/a><\/strong>ordnet einen Teil dieser sozialen Bedrohungen den Bereichen Status, Sicherheit beziehungsweise Vorhersagbarkeit, Autonomie, Zugeh\u00f6rigkeit und Fairness zu. Es ist kein vollst\u00e4ndiges Erkl\u00e4rungsmodell menschlichen Verhaltens, aber eine brauchbare Suchhilfe: Was erlebt dieser Mensch gerade als bedroht?<\/em><\/p>\n\n\n\n

Staw, Sandelands und Dutton <\/strong>beschrieben mit dem Threat-Rigidity-Effekt<\/em> eine weitere wichtige Dynamik: Unter Bedrohung verengen Menschen und Organisationen ihre Informationsverarbeitung, greifen st\u00e4rker auf bekannte Routinen zur\u00fcck und konzentrieren Kontrolle. In einer kurzen akuten Gefahr kann das n\u00fctzlich sein. Wird der Zustand jedoch chronisch, h\u00f6rt ein Team weniger Stimmen, pr\u00fcft weniger Alternativen und h\u00e4lt wom\u00f6glich gerade dann starrer am Gewohnten fest, wenn Anpassung n\u00f6tig w\u00e4re.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Angst, \u00c4rger und Hass sind nicht dasselbe<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Der Satz \u00abHinter Wut steckt immer Angst\u00bb klingt eing\u00e4ngig, ist wissenschaftlich jedoch zu pauschal. Angst und \u00c4rger sind nicht bloss zwei Masken derselben Emotion.<\/p>\n\n\n\n

Die Forschung von Lerner und Keltner zeigt, dass beide Gef\u00fchle sogar mit unterschiedlichen Bewertungen einer Situation verbunden sein k\u00f6nnen. Angst geht typischerweise eher mit Unsicherheit und geringem Kontrollerleben einher. \u00c4rger ist h\u00e4ufiger mit dem Gef\u00fchl verbunden, die Ursache zu kennen, jemandem Verantwortung zuschreiben und handeln zu k\u00f6nnen. Entsprechend kann Angst zu vorsichtigerem Verhalten f\u00fchren, w\u00e4hrend \u00c4rger Risikobereitschaft und Konfrontation f\u00f6rdern kann.<\/p>\n\n\n\n

Gerade deshalb kann \u00c4rger psychologisch attraktiv werden: Er verwandelt das belastende Gef\u00fchl der Ohnmacht in ein Gef\u00fchl von Kraft und Richtung. Aus \u00abIch weiss nicht, ob ich das bew\u00e4ltigen kann\u00bb wird \u00abDu bist schuld\u00bb. Aus Unsicherheit wird Gewissheit. Aus Verletzlichkeit wird Angriff.<\/p>\n\n\n\n

Auch \u00c4rger und Hass m\u00fcssen unterschieden werden. \u00c4rger richtet sich h\u00e4ufig auf ein Verhalten und will etwas ver\u00e4ndern: H\u00f6r damit auf. Korrigiere das. Nimm mich ernst.<\/em> Hass geht weiter. Fischer und ihre Mitautorinnen und Mitautoren beschreiben Hass als eine eher dauerhafte emotionale Haltung, bei der nicht mehr nur eine Handlung als falsch bewertet wird. Die andere Person oder Gruppe wird als grunds\u00e4tzlich schlecht, gef\u00e4hrlich oder b\u00f6swillig betrachtet. Das Ziel verschiebt sich damit von Ver\u00e4nderung zu Entfernung: Die Person soll verschwinden, ausgeschlossen, entwertet oder zumindest bedeutungslos gemacht werden.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Der \u00dcbergang l\u00e4sst sich sprachlich erkennen:<\/p>\n\n\n\n

\u00c4rger<\/strong> sagt: \u00abWas du getan hast, war falsch.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Verachtung<\/strong> sagt: \u00abDu bist mir unterlegen und nicht ernst zu nehmen.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Hass<\/strong> sagt: \u00abDu bist falsch. Ohne dich w\u00e4re es besser.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Im Pflegeteam ist echter Hass vermutlich seltener als das Wort im Alltag vermuten l\u00e4sst. H\u00e4ufiger begegnen uns \u00c4rger, Kr\u00e4nkung, Misstrauen, Verachtung, Lagerbildung oder anhaltende Feindseligkeit. Doch genau daraus k\u00f6nnen sich stabile Feindbilder entwickeln, wenn jedes neue Ereignis nur noch als Beweis f\u00fcr den angeblich schlechten Charakter des anderen gelesen wird.<\/p>\n\n\n\n

Wie aus Angst ein Feindbild werden kann<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Angst wird nicht automatisch zu Hass. Dazwischen liegt ein sozialer und kognitiver Prozess.<\/p>\n\n\n\n

1. Etwas wird als Bedrohung erlebt<\/strong><\/h5>\n\n\n\n

Eine neue Stationsleitung ver\u00e4ndert Abl\u00e4ufe. Eine junge Pflegefachperson stellt eine etablierte Praxis infrage. Eine ausl\u00e4ndische Kollegin versteht einen Dialektausdruck nicht. Eine \u00e4rztliche Anordnung erscheint unklar. Der Dienstplan weist kaum Reserven auf. Zun\u00e4chst besteht ein Problem oder zumindest eine Unsicherheit.<\/p>\n\n\n\n

Die Intergroup-Threat-Forschung unterscheidet dabei zwischen realistischen Bedrohungen, etwa f\u00fcr Sicherheit oder Ressourcen, und symbolischen Bedrohungen, etwa f\u00fcr Werte, Normen oder Gruppenidentit\u00e4t. Beide k\u00f6nnen Vorurteile verst\u00e4rken. F\u00fcr Pflegeteams ist diese Unterscheidung bedeutsam: Eine konkrete Sorge um sprachliche Verst\u00e4ndigung oder fachliche Kompetenz muss gepr\u00fcft werden. Wird daraus jedoch ein pauschales Urteil \u00fcber Herkunft, Alter, Ausbildung oder Berufsgruppe, ist aus einer Sicherheitsfrage eine soziale Grenzziehung geworden.<\/p>\n\n\n\n

2. Die eigene Bew\u00e4ltigungsf\u00e4higkeit erscheint ungen\u00fcgend<\/strong><\/h5>\n\n\n\n

Entscheidend ist nicht allein die objektive Gefahr, sondern auch die Einsch\u00e4tzung: Haben wir gen\u00fcgend Wissen, Zeit, Personal, Einfluss und Unterst\u00fctzung, um damit umzugehen?<\/em> Je geringer die wahrgenommene Kontrolle, desto wahrscheinlicher werden Angst, Stress und Ohnmacht.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

3. Die Unsicherheit erh\u00e4lt einen Schuldigen<\/strong><\/h5>\n\n\n\n

Komplexe Systeme sind schwer auszuhalten. Eine einzelne schuldige Person ist leichter zu verstehen als eine un\u00fcbersichtliche Mischung aus Personalmangel, widerspr\u00fcchlichen Vorgaben, Zeitdruck, Hierarchie und Prozessfehlern. So kann aus \u00abUnser System ist unter Druck\u00bb die Aussage werden: \u00abSeit diese Person hier arbeitet, funktioniert nichts mehr.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

4. Verhalten wird zum Charakter erkl\u00e4rt<\/strong><\/h5>\n\n\n\n

Ein Fehler wird nicht mehr als einzelnes Ereignis betrachtet, sondern als Beweis: Sie ist unzuverl\u00e4ssig. Er ist gef\u00e4hrlich. Diese Leute sind eben so.<\/em> Damit wird die M\u00f6glichkeit von Lernen und Ver\u00e4nderung kleiner. Die Person wird auf ein Etikett reduziert.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

5. Die Gruppe verst\u00e4rkt die Erz\u00e4hlung<\/strong><\/h5>\n\n\n\n

Im Pausenraum, in Chatgruppen oder bei informellen Gespr\u00e4chen werden passende Beispiele gesammelt; widersprechende Erfahrungen geraten aus dem Blick. Gemeinsame Abwertung kann kurzfristig N\u00e4he erzeugen: Ein \u00abWir\u00bb entsteht durch ein gemeinsames \u00abDie\u00bb. Das beruhigt, weil es Zugeh\u00f6rigkeit und scheinbare Eindeutigkeit schafft. Gleichzeitig w\u00e4chst die soziale Distanz.<\/p>\n\n\n\n

6. Die Reaktion erzeugt neue Beweise<\/strong><\/h5>\n\n\n\n

Wer abgelehnt, kontrolliert oder blossgestellt wird, spricht weniger, fragt seltener nach und zieht sich zur\u00fcck. Vielleicht macht die Person gerade deshalb mehr Fehler oder wirkt tats\u00e4chlich unsicher. Das Team interpretiert dies als Best\u00e4tigung seines urspr\u00fcnglichen Urteils. Aus einer Bef\u00fcrchtung ist eine selbsterf\u00fcllende Dynamik geworden.<\/p>\n\n\n\n

Die M\u00f6biusschleife der Bedrohung<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Diese Entwicklung l\u00e4sst sich als eine M\u00f6biusschleife des Menschlichen<\/a> verstehen:<\/p>\n\n\n\n

Unsicherheit erzeugt Angst. Angst ver\u00e4ndert die Kommunikation. Bedrohliche Kommunikation erzeugt Angst bei den anderen. Diese Angst vermindert Offenheit und Informationsfluss. Der Informationsverlust erh\u00f6ht wiederum die Unsicherheit.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ursache und Wirkung gehen ineinander \u00fcber. Irgendwann kann niemand mehr eindeutig sagen, wo der Konflikt begonnen hat. Jede Seite erlebt sich als Reagierende und die andere als Verursacherin.<\/p>\n\n\n\n

Hier ber\u00fchrt die Dynamik auch das von mir formulierte Informations\u2013Ger\u00fcchte-Gesetz: Wo verl\u00e4ssliche Information fehlt, bleibt der kommunikative Raum nicht leer. Vermutungen, Ger\u00fcchte und Deutungen f\u00fcllen ihn. Unter Angst k\u00f6nnen dabei bevorzugt jene Erkl\u00e4rungen aufgenommen werden, die eine Bedrohung best\u00e4tigen. Ein versp\u00e4teter Entscheid wird als Absicht gelesen, eine unklare Bemerkung als Angriff und eine nicht beantwortete Nachricht als Geringsch\u00e4tzung.<\/p>\n\n\n\n

Hass bietet in dieser Situation eine gef\u00e4hrliche Vereinfachung. Er verwandelt ein schwer durchschaubares System in eine klare moralische Erz\u00e4hlung: Wir sind die Guten, sie sind das Problem.<\/em> Das reduziert Unsicherheit, aber nicht die Gefahr. Im Gegenteil: Es verhindert die gemeinsame Suche nach den tats\u00e4chlichen Ursachen.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Warum Pflegeteams besonders empfindlich f\u00fcr solche Dynamiken sind<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Pflege findet in einem Umfeld statt, in dem Verantwortung, Abh\u00e4ngigkeit und Unsicherheit eng zusammenliegen. Patientinnen und Patienten k\u00f6nnen sich rasch ver\u00e4ndern. Informationen sind nie vollst\u00e4ndig. Zeit und Personal sind begrenzt. Entscheidungen m\u00fcssen oft getroffen werden, bevor alle Fakten vorliegen. Unterschiedliche Berufsgruppen besitzen unterschiedliches Wissen und unterschiedlich viel formale Macht.<\/p>\n\n\n\n

Hinzu kommt eine moralische Dimension: Pflegende wissen h\u00e4ufig sehr genau, welche Versorgung ein Mensch ben\u00f6tigen w\u00fcrde, k\u00f6nnen sie unter den gegebenen Bedingungen aber nicht vollst\u00e4ndig leisten. Forschung zu Moral Distress<\/em> beschreibt unter anderem \u00c4rger, Frustration, Ohnmacht, Schuld und Traurigkeit, wenn Fachpersonen das moralisch Gebotene erkennen, sich aber an dessen Umsetzung gehindert sehen.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Unter solchen Bedingungen k\u00f6nnen sichtbare Teamkonflikte Ausdruck sehr unterschiedlicher \u00c4ngste sein:<\/p>\n\n\n\n

|Sichtbares Verhalten\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0
|M\u00f6gliche Bedrohung darunter \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0
|Hilfreiche Frage \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0<\/p>\n\n\n\n

|\u00dcberm\u00e4ssige Kontrolle \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0
|Angst vor Fehlern oder Kontrollverlust\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0
|\u00abWelche konkrete Gefahr m\u00f6chtest du damit verhindern?\u00bb \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 <\/p>\n\n\n\n

|Scharfe Kritik an Lernenden \u00a0
|Angst, f\u00fcr deren Fehler verantwortlich gemacht zu werden\u00a0
|\u00abWelche Unterst\u00fctzung und welche klare Kompetenzgrenze brauchst du?\u00bb \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 <\/p>\n\n\n\n

|Ablehnung neuer Mitarbeitender
|Sorge um Standards, Status oder Zugeh\u00f6rigkeit \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0
|\u00abWelche beobachtbare Kompetenz fehlt \u2013 und was ist lediglich eine Vermutung?\u00bb\u00a0 \u00a0 <\/p>\n\n\n\n

|Widerstand gegen Ver\u00e4nderungen
|Angst vor \u00dcberforderung oder Bedeutungsverlust\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0
|\u00abWas w\u00fcrde durch die Ver\u00e4nderung unsicherer oder schwieriger?\u00bb \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 |<\/p>\n\n\n\n

|Schweigen im Rapport\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0
|Angst vor Blossstellung, Hierarchie oder negativen Folgen
|\u00abWas m\u00fcsste hier gelten, damit ein Widerspruch sicher ausgesprochen werden kann?\u00bb|<\/p>\n\n\n\n

|L\u00e4stern und Lagerbildung\u00a0 \u00a0 \u00a0
|Suche nach Entlastung, Zugeh\u00f6rigkeit oder einem Schuldigen
|\u00abWelches Problem besprechen wir gerade \u00fcber eine Person statt mit ihr?\u00bb\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 |<\/p>\n\n\n\n

Diese Fragen sind keine Diagnosen. Sie sind Hypothesen\u00f6ffner. Es w\u00e4re \u00fcbergriffig, einem Menschen zu sagen: \u00abDu hast eben Angst.\u00bb Professioneller ist: \u00abIch nehme eine starke Reaktion wahr. Welche konkrete Sorge steht dahinter?\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Wenn Angst zum Schweigen f\u00fchrt<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Angst \u00e4ussert sich nicht nur als Angriff. Sie kann genauso gut zum Schweigen f\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n

Psychologische Sicherheit<\/a> bezeichnet nach Edmondson<\/strong> die gemeinsam geteilte Erwartung, dass zwischenmenschliche Risiken im Team m\u00f6glich sind: eine Frage stellen, einen Fehler eingestehen, Zweifel \u00e4ussern oder einer rangh\u00f6heren Person widersprechen, ohne daf\u00fcr besch\u00e4mt oder bestraft zu werden. Psychologische Sicherheit bedeutet weder Harmonie noch Anspruchslosigkeit. Sie bedeutet, dass fachliche Offenheit nicht zum pers\u00f6nlichen Risiko werden muss.<\/p>\n\n\n\n

Gerade im Gesundheitswesen ist dies entscheidend. Nembhard und Edmondson untersuchten 23 neonatologische Intensivstationen. Ihr Ergebnis: Ein F\u00fchrungsverhalten, das Beitr\u00e4ge aktiv einl\u00e4dt und sichtbar wertsch\u00e4tzt, kann die hemmenden Wirkungen professioneller Statusunterschiede vermindern und psychologische Sicherheit f\u00f6rdern. Die Literatur\u00fcbersicht von Okuyama, Wagner und Bijnen zeigt zugleich, dass Fachpersonen Sicherheitsbedenken h\u00e4ufig nicht \u00e4ussern, wenn sie negative Reaktionen, belastete Beziehungen, Hierarchie oder Wirkungslosigkeit bef\u00fcrchten.<\/p>\n\n\n\n

Ein schweigendes Team kann deshalb oberfl\u00e4chlich ruhig und loyal erscheinen. Vielleicht hat es aber lediglich gelernt, dass Offenheit gef\u00e4hrlicher ist als Schweigen. Dann wird der Satz \u00abEs hat niemand etwas gesagt\u00bb zu einer tr\u00fcgerischen Entlastung. Schweigen beweist weder Zustimmung noch Sicherheit.<\/p>\n\n\n\n

Die paradoxe Folge lautet: Wo Menschen am meisten Angst vor Fehlern und Sanktionen haben, werden Fehler am schlechtesten sichtbar. Und was nicht sichtbar wird, kann nicht gemeinsam bearbeitet werden.<\/p>\n\n\n\n

Unh\u00f6flichkeit ist kein weiches Thema<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Manchmal wird der Umgangston als Nebensache behandelt: Hauptsache, die fachliche Arbeit stimme. Forschung aus klinischen Teams widerspricht dieser Trennung.<\/p>\n\n\n\n

Riskin<\/strong> und seine Kolleginnen und Kollegen setzten Teams aus neonatologischen Intensivstationen in einer randomisierten Simulationsstudie entweder leicht abwertenden oder neutralen Bemerkungen eines externen Experten aus. Bereits die vergleichsweise milde Unh\u00f6flichkeit verschlechterte diagnostische und prozedurale Leistungen. Besonders betroffen waren Informationsaustausch und die Bereitschaft, Hilfe anzufordern.<\/p>\n\n\n\n

Eine neuere systematische \u00dcbersichtsarbeit und Metaanalyse von Freedman<\/strong> und Mitarbeitenden bezog 41 Studien ein. Die zusammengefasste Pr\u00e4valenz selbst erlebter Unh\u00f6flichkeit im Krankenhaus lag bei 25 Prozent, jene beobachteter Unh\u00f6flichkeit bei rund 30 Prozent. Unh\u00f6flichkeit war unter anderem mit schlechterer Kommunikationsoffenheit, geringerem Lernen aus Fehlern, schw\u00e4cherem Teamwork und ung\u00fcnstigeren Einsch\u00e4tzungen der Patientensicherheit verbunden. Viele der eingeschlossenen Befunde sind beobachtend und beweisen f\u00fcr sich allein keine Kausalit\u00e4t; zusammen mit experimentellen Studien ergibt sich jedoch ein ernstzunehmendes Bild.<\/p>\n\n\n\n

Respekt ist damit nicht bloss Freundlichkeit. Respekt sch\u00fctzt Informationsfluss. Wer Menschen erniedrigt, erschwert genau jene Kommunikation, von der sichere Pflege abh\u00e4ngt.<\/p>\n\n\n\n

Vier typische Situationen aus dem Pflegealltag<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
1. Der Beinahefehler<\/strong><\/h5>\n\n\n\n

Eine Pflegefachperson bemerkt kurz vor der Verabreichung, dass eine Dosierung nicht stimmen kann. Die erste Reaktion der verantwortlichen Kollegin lautet: \u00abDas kann nicht von mir sein. Du hast die Anordnung falsch gelesen.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Sichtbar ist Abwehr. Dahinter k\u00f6nnte die Angst stehen, als inkompetent zu gelten, sanktioniert zu werden oder das Vertrauen des Teams zu verlieren. Diese m\u00f6gliche Erkl\u00e4rung darf den Angriff nicht entschuldigen. Sie ver\u00e4ndert jedoch die angemessene Reaktion:<\/p>\n\n\n\n

\u00abZuerst sichern wir die Medikation und kl\u00e4ren die Fakten. Danach besprechen wir den Ablauf ohne pers\u00f6nliche Schuldzuweisung. Mir ist wichtig, dass solche Hinweise sofort ausgesprochen werden k\u00f6nnen.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Die Reihenfolge z\u00e4hlt: zuerst Patientensicherheit, dann Sachverhalt, danach Verantwortung und Lernen.<\/p>\n\n\n\n

2. Der neue ausl\u00e4ndische Kolleg<\/strong>e<\/h5>\n\n\n\n

Eine erfahrene Mitarbeiterin sagt: \u00abMit solchen Leuten kann man nicht sicher arbeiten.\u00bb Ausgangspunkt k\u00f6nnte eine reale Verst\u00e4ndigungsschwierigkeit sein. Doch aus einer konkreten Beobachtung wird eine pauschale Abwertung einer Gruppe.<\/p>\n\n\n\n

Professionell w\u00e4re, die berechtigte Sicherheitsfrage von der diskriminierenden Verallgemeinerung zu trennen:<\/p>\n\n\n\n

\u00abWenn eine Information nicht verstanden wurde, m\u00fcssen wir den konkreten Kommunikationsweg verbessern und das Verst\u00e4ndnis \u00fcberpr\u00fcfen. Die pauschale Abwertung aufgrund der Herkunft akzeptiere ich nicht.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Angst um Patientensicherheit verdient Geh\u00f6r. Fremdenfeindlichkeit verdient eine Grenze. Beides gleichzeitig auszusprechen ist weder Widerspruch noch \u00fcbertriebene R\u00fccksichtnahme, sondern professionelle F\u00fchrung.

Lies dazu auch mein Konzept der Multiversit\u00e4t<\/a> (Von der Diversit\u00e4t zur Multiversit\u00e4t<\/a>)<\/p>\n\n\n\n

3. Der neue Ablauf<\/strong><\/h5>\n\n\n\n

Ein Team bek\u00e4mpft eine Prozess\u00e4nderung mit ungew\u00f6hnlicher H\u00e4rte. Die Leitung interpretiert dies als Unwillen. Tats\u00e4chlich bef\u00fcrchten Mitarbeitende, zus\u00e4tzliche Aufgaben ohne ausreichende Schulung und Zeit \u00fcbernehmen zu m\u00fcssen.<\/p>\n\n\n\n

Die Frage \u00abWarum seid ihr immer gegen alles?\u00bb versch\u00e4rft die Fronten. Produktiver w\u00e4re:<\/p>\n\n\n\n

\u00abWelche konkreten Risiken seht ihr? Was davon ist mit Schulung, Zeit, Personal oder einer klareren Zust\u00e4ndigkeit l\u00f6sbar?\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Widerstand kann eigenn\u00fctzig oder unbegr\u00fcndet sein. Er kann aber auch verdichtetes Erfahrungswissen enthalten. Erst wenn die Sorge in \u00fcberpr\u00fcfbare Aussagen \u00fcbersetzt wird, l\u00e4sst sich das unterscheiden.<\/p>\n\n\n\n

4. Der aggressive Angeh\u00f6rige<\/strong><\/h5>\n\n\n\n

Ein Angeh\u00f6riger wird laut und anklagend. Hinter seinem Verhalten k\u00f6nnen Angst um einen geliebten Menschen, Kontrollverlust oder fr\u00fchere negative Erfahrungen stehen. Dieses Verst\u00e4ndnis kann helfen, ruhig und klar zu reagieren:<\/p>\n\n\n\n

\u00abIch sehe, dass Sie grosse Sorge haben. Ich erkl\u00e4re Ihnen, was wir wissen und was als N\u00e4chstes geschieht. Gleichzeitig kann das Gespr\u00e4ch nur weitergehen, wenn wir respektvoll miteinander sprechen.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Empathie und Grenze geh\u00f6ren zusammen. Wer Angst versteht, muss Aggression nicht hinnehmen.<\/p>\n\n\n\n

Verstehen ohne zu verharmlosen<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Der wichtigste praktische Grundsatz lautet:
Erkl\u00e4rung ist nicht Entschuldigung.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Zu verstehen, dass jemand aus Angst handelt, hebt Verantwortung nicht auf. Mobbing, Drohungen, Diskriminierung, Dem\u00fctigung und Gewalt m\u00fcssen benannt und gestoppt werden. Besonders problematisch w\u00e4re es, von der betroffenen Person zu verlangen, sie m\u00fcsse nur mehr Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die Angst des Angreifers zeigen. Der Schutz der betroffenen Person hat Vorrang.<\/p>\n\n\n\n

Professionelles Konflikthandeln braucht deshalb zwei gleichzeitig gef\u00fchrte Spuren:<\/p>\n\n\n\n

1. Die Verhaltensgrenze:<\/strong> Was ist geschehen, welche Wirkung hat es und welches Verhalten ist nicht akzeptabel?<\/p>\n\n\n\n

2. Die Ursachenfrage:<\/strong> Welche Sorge, Bedrohung, Kr\u00e4nkung oder systemische Belastung hat zur Situation beigetragen?<\/p>\n\n\n\n

Wird nur die Ursache gesucht, droht Verharmlosung. Wird nur sanktioniert, bleibt die erzeugende Dynamik m\u00f6glicherweise bestehen.<\/p>\n\n\n\n

Ein praxistauglicher F\u00fcnf-Schritte-Weg<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
1. Sichern und verlangsamen<\/strong><\/h5>\n\n\n\n

In einer akuten klinischen Situation wird zuerst die Patientin oder der Patient gesichert. Aufgaben, Rollen und n\u00e4chste Schritte m\u00fcssen eindeutig sein. Die tiefere Konfliktbearbeitung geh\u00f6rt nicht mitten in eine Reanimation, eine instabile Situation oder eine zeitkritische Medikamentengabe.<\/p>\n\n\n\n

2. Beobachtbares Verhalten benennen<\/strong><\/h5>\n\n\n\n

Nicht: \u00abDu bist aggressiv.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Sondern: \u00abDu hast die Kollegin vor dem Team als unf\u00e4hig bezeichnet und sie zweimal unterbrochen.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Beobachtungen sind \u00fcberpr\u00fcfbar. Charakterurteile laden zur Gegenwehr ein.<\/p>\n\n\n\n

3. Die m\u00f6gliche Sorge erfragen<\/strong><\/h5>\n\n\n\n

Nicht: \u00abDu hast nur Angst.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Sondern: \u00abWelche konkrete Gefahr oder Bef\u00fcrchtung steht f\u00fcr dich dahinter?\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Damit wird Angst nicht unterstellt, sondern ein Raum f\u00fcr Erkl\u00e4rung ge\u00f6ffnet.<\/p>\n\n\n\n

4. Sorge in Sicherheitsinformation \u00fcbersetzen<\/strong><\/h5>\n\n\n\n

Vier Fragen helfen:<\/p>\n\n\n\n

Was wurde tats\u00e4chlich beobachtet?<\/p>\n\n\n\n

Welche Interpretation machen wir daraus?<\/p>\n\n\n\n

Welches konkrete Risiko k\u00f6nnte entstehen?<\/p>\n\n\n\n

Welche Massnahme w\u00fcrde dieses Risiko \u00fcberpr\u00fcfbar reduzieren?<\/p>\n\n\n\n

So wird aus \u00abSie ist gef\u00e4hrlich\u00bb beispielsweise: \u00abBei zwei telefonischen Anordnungen wurde keine geschlossene R\u00fcckbest\u00e4tigung verwendet. Wir f\u00fchren deshalb f\u00fcr alle Mitarbeitenden Read-back ein und \u00fcberpr\u00fcfen die Anwendung.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

5. Vereinbarung, Verantwortung und Nachkontrolle<\/strong><\/h5>\n\n\n\n

Am Ende braucht es Klarheit: Wer macht was bis wann? Welcher Standard gilt? Wann wird \u00fcberpr\u00fcft, ob die Massnahme wirkt? Und welche Konsequenz folgt, wenn eine Verhaltensgrenze erneut \u00fcberschritten wird?<\/p>\n\n\n\n

Was F\u00fchrung konkret tun kann<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Angst l\u00e4sst sich aus einem Pflegeteam nicht verbannen. F\u00fchrung kann aber verhindern, dass sie im Verborgenen zu Schweigen oder Feindseligkeit wird.<\/p>\n\n\n\n

Berechenbarkeit schaffen<\/strong><\/h5>\n\n\n\n

Entscheidungen m\u00fcssen nicht immer beliebt sein. Sie sollten aber nachvollziehbar sein. Was ist entschieden? Was ist noch offen? Wer entscheidet? Nach welchen Kriterien? Wann folgt die n\u00e4chste Information? Unklarheit l\u00e4dt Projektionen ein.<\/p>\n\n\n\n

Widerspruch ausdr\u00fccklich einladen<\/strong><\/h5>\n\n\n\n

Die Frage \u00abSind alle einverstanden?\u00bb produziert leicht Schweigen. Besser sind konkrete Einladungen:<\/p>\n\n\n\n

\u00abWelche Gefahr \u00fcbersehen wir?\u00bb<\/p>\n\n\n\n

\u00abWer sieht es anders?\u00bb<\/p>\n\n\n\n

\u00abWas w\u00fcrde gegen diesen Plan sprechen?\u00bb<\/p>\n\n\n\n

\u00abWelche Information fehlt uns noch?\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Eine Leitung kann f\u00fcr wichtige Entscheidungen bewusst zuerst Lernende oder Personen mit weniger Status sprechen lassen, bevor rangh\u00f6here Stimmen den Raum pr\u00e4gen.
Grundvoraussetzung hierf\u00fcr ist aber unbedingt absolute Psychologische Sicherheit \u2013 Der unsichtbare Schl\u00fcssel erfolgreicher Kommunikation und Zusammenarbeit<\/a><\/p>\n\n\n\n

Auf schlechte Nachrichten gut reagieren<\/strong><\/h5>\n\n\n\n

Psychologische Sicherheit<\/a> entsteht nicht durch Leitbilder, sondern in dem Moment, in dem jemand eine unangenehme Information bringt. Wer beim ersten gemeldeten Fehler besch\u00e4mt wird, merkt sich nicht den Inhalt der Ansprache, sondern die Gefahr des Sprechens.<\/p>\n\n\n\n

Eine hilfreiche erste Reaktion lautet:<\/p>\n\n\n\n

\u00abDanke, dass du es sofort sagst. Ist die Patientensicherheit aktuell gew\u00e4hrleistet? Dann schauen wir gemeinsam auf den Ablauf.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Das schliesst sp\u00e4tere Kl\u00e4rung pers\u00f6nlicher Verantwortung nicht aus.<\/p>\n\n\n\n

Fehler und Verhalten differenzieren<\/strong><\/h5>\n\n\n\n

Ein Versehen, riskante Routine, mangelnde Kompetenz und bewusst r\u00fccksichtsloses Verhalten sind nicht dasselbe. Eine gerechte Sicherheitskultur reagiert differenziert. Pauschale Schuldzuweisung erzeugt Angst; pauschale Folgenlosigkeit zerst\u00f6rt Vertrauen.<\/p>\n\n\n\n

Moralische Belastung besprechbar machen<\/strong><\/h5>\n\n\n\n

Mancher \u00c4rger richtet sich scheinbar gegen Kolleginnen oder Vorgesetzte, obwohl er aus dem Erleben unzureichender Pflege entsteht. Regelm\u00e4ssige ethische Fallbesprechungen, Debriefings und realistische Priorit\u00e4tensetzungen helfen, moralische Ohnmacht nicht zu individualisieren.<\/p>\n\n\n\n

Grenzen sichtbar sch\u00fctzen<\/strong><\/h5>\n\n\n\n

Psychologische Sicherheit gilt auch f\u00fcr jene, die Zielscheibe von Abwertung werden. Eine Leitung, die Verst\u00e4ndnis f\u00fcr den Angreifer zeigt, aber die betroffene Person ungesch\u00fctzt l\u00e4sst, erzeugt neue Angst. Respektvolle Sprache, Schutz vor Diskriminierung und ein verl\u00e4ssliches Vorgehen bei wiederholtem Fehlverhalten sind nicht verhandelbar.<\/p>\n\n\n\n

Sechs Fragen f\u00fcr den n\u00e4chsten Rapport<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Ein Pflegeteam kann die Erkenntnis des Zitats in sehr kleine Routinen \u00fcbersetzen:<\/p>\n\n\n\n

1. Was macht uns heute am meisten unsicher?<\/p>\n\n\n\n

2. Wo besteht das gr\u00f6sste Risiko f\u00fcr eine Patientin oder einen Patienten?<\/p>\n\n\n\n

3. Welche Information fehlt noch?<\/p>\n\n\n\n

4. Wer braucht Unterst\u00fctzung oder ein zweites Paar Augen?<\/p>\n\n\n\n

5. Welcher Einwand wurde noch nicht ausgesprochen?<\/p>\n\n\n\n

6. Was haben wir heute beinahe \u00fcbersehen \u2013 und was lernen wir daraus?<\/p>\n\n\n\n

Diese Fragen brauchen keine einst\u00fcndige Teamsitzung. Richtig eingesetzt ver\u00e4ndern wenige Minuten die Norm: Sorge ist kein Zeichen von Schw\u00e4che, sondern eine Information, mit der professionell gearbeitet werden kann.<\/p>\n\n\n\n

Was wir vermeiden sollten<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Der Gedanke \u00abHinter Hass steckt Angst\u00bb kann selbst missbraucht werden. Deshalb braucht er Grenzen.<\/p>\n\n\n\n

Nicht jede Kritik ist Angst. Sie kann fachlich richtig und moralisch notwendig sein.<\/p>\n\n\n\n

Nicht jeder Konflikt ist ein Missverst\u00e4ndnis. Es gibt reale Interessengegens\u00e4tze, Machtmissbrauch und Ungerechtigkeit.<\/p>\n\n\n\n

Nicht jede Aggression verschwindet durch Empathie. Manchmal braucht es Schutz, Dokumentation und formale Konsequenzen.<\/p>\n\n\n\n

Niemand sollte \u00f6ffentlich zur emotionalen Offenlegung gedr\u00e4ngt werden.<\/p>\n\n\n\n

\u00abDu hast nur Angst\u00bb ist keine Deeskalation, sondern h\u00e4ufig eine neue Abwertung.<\/p>\n\n\n\n

Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass jede Aussage unwidersprochen bleibt. Sie verbindet Offenheit mit fachlichem Anspruch und Verantwortung.<\/p>\n\n\n\n

Angst zu erkennen heisst daher nicht, alles zu psychologisieren. Es heisst, neben dem Verhalten auch den Kontext, die wahrgenommene Bedrohung und die systemischen Bedingungen zu untersuchen.<\/p>\n\n\n\n

Der Feind ist nicht der Mensch<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Im ethischen Sinn richtet sich das Gandhi zugeschriebene Zitat gegen die Verwechslung von Mensch und Problem. Sobald wir einen Menschen selbst zum Problem erkl\u00e4ren, erscheint seine Entfernung logischer als Verst\u00e4ndigung. Gewalt beginnt nicht erst mit einer k\u00f6rperlichen Handlung. Sie beginnt oft dort, wo ein Mensch nur noch als Kategorie, St\u00f6rung oder Feind gesehen wird.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fcr die Pflege ist dieser Gedanke besonders bedeutsam. Pflege begegnet Menschen in Verletzlichkeit \u2013 Patientinnen und Patienten ebenso wie Angeh\u00f6rigen, Lernenden, Kolleginnen und Kollegen. Sie muss Verhalten beurteilen, Risiken begrenzen und Verantwortung einfordern. Gleichzeitig darf sie den Menschen nicht auf sein schwierigstes Verhalten reduzieren.<\/p>\n\n\n\n

Ein reifes Team ist deshalb nicht angstfrei. Es ist ein Team, in dem Angst rechtzeitig Sprache finden darf:<\/p>\n\n\n\n

Ich bin unsicher. Ich habe etwas nicht verstanden. Ich f\u00fcrchte, einen Fehler zu machen. Ich sehe ein Risiko. Ich f\u00fchle mich \u00fcbergangen. Ich kann diese Verantwortung so nicht sicher \u00fcbernehmen. Ich brauche Hilfe.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Wo solche S\u00e4tze m\u00f6glich sind, muss Angst seltener den Umweg \u00fcber Angriff, Ger\u00fccht, Abwertung oder Schweigen nehmen.<\/p>\n\n\n\n

Vielleicht ist das die pflegerische \u00dcbersetzung des Zitats: Nicht die Angst selbst ist das Versagen. Gef\u00e4hrlich wird die Angst, wenn sie verborgen bleiben muss, einen Schuldigen sucht und schliesslich einen Menschen zum Feind erkl\u00e4rt.<\/p>\n\n\n\n

\n

Ein sicheres Team ist nicht eines, das keine Angst kennt. Es ist eines, das Angst in Information, Verantwortung und gemeinsames Handeln verwandeln kann \u2013 bevor aus ihr ein Feindbild entsteht.<\/strong>
– Christoph J. Zingg<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Quellen und weiterf\u00fchrende Literatur<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44<\/em>(2), 350\u2013383. https:\/\/doi.org\/10.2307\/2666999<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Fischer, A., Halperin, E., Canetti, D., & Jasini, A. (2018). Why we hate. Emotion Review, 10<\/em>(4), 309\u2013320. https:\/\/doi.org\/10.1177\/1754073917751229<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Freedman, B., Li, W. W., Liang, Z., Hartin, P., & Biedermann, N. (2025). The prevalence of incivility in hospitals and the effects of incivility on patient safety culture and outcomes: A systematic review and meta-analysis. Journal of Advanced Nursing, 81<\/em>(9), 5603\u20135622. https:\/\/doi.org\/10.1111\/jan.16111<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Halperin, E. (2008). Group-based hatred in intractable conflict in Israel. Journal of Conflict Resolution, 52<\/em>(5), 713\u2013736. https:\/\/doi.org\/10.1177\/0022002708314665<\/strong><\/p>\n\n\n\n

LeDoux, J. E., & Pine, D. S. (2016). Using neuroscience to help understand fear and anxiety: A two-system framework. American Journal of Psychiatry, 173<\/em>(11), 1083\u20131093. https:\/\/doi.org\/10.1176\/appi.ajp.2016.16030353<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Lerner, J. S., & Keltner, D. (2001). Fear, anger, and risk. Journal of Personality and Social Psychology, 81<\/em>(1), 146\u2013159. https:\/\/doi.org\/10.1037\/0022-3514.81.1.146<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Morley, G., Bradbury-Jones, C., & Ives, J. (2020). What is \u2018moral distress\u2019 in nursing? A feminist empirical bioethics study. Nursing Ethics, 27<\/em>(5), 1297\u20131314. https:\/\/doi.org\/10.1177\/0969733019874492<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Nembhard, I. M., & Edmondson, A. C. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27<\/em>(7), 941\u2013966. https:\/\/doi.org\/10.1002\/job.413<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Okuyama, A., Wagner, C., & Bijnen, B. (2014). Speaking up for patient safety by hospital-based health care professionals: A literature review. BMC Health Services Research, 14<\/em>, Article 61. https:\/\/doi.org\/10.1186\/1472-6963-14-61<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Staw, B. M., Sandelands, L. E., & Dutton, J. E. (1981). Threat-rigidity effects in organizational behavior: A multilevel analysis. Administrative Science Quarterly, 26<\/em>(4), 501\u2013524. https:\/\/doi.org\/10.2307\/2392337<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Stephan, W. G., Renfro, C. L., Esses, V. M., Stephan, C. W., & Martin, T. (2005). The effects of feeling threatened on attitudes toward immigrants. International Journal of Intercultural Relations, 29<\/em>(1), 1\u201319. https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.ijintrel.2005.04.011<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Quellenkritische Anmerkung zum Eingangszitat<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Der Satz \u00abThe enemy is fear. We think it is hate, but it is fear\u00bb<\/strong> wird Mahatma Gandhi <\/strong>h\u00e4ufig zugeschrieben. Bei meiner Recherche liess sich jedoch keine belastbare Prim\u00e4rquelle mit Werk, Datum und Seitenangabe dazu auffinden. F\u00fcr eine wissenschaftlich saubere Zitierung muss deshalb \u00abGandhi zugeschrieben\u00bb stehen, auch wenn dieses Zitat oft als von Ghandi stammend zitiert wird. Gesichert ist, dass der Gedanke sich an Ghandis Denken anlehnt.
Das Gandhi Heritage Portal stellt die Collected Works of Mahatma Gandhi<\/em> als authentisches Quellenarchiv bereit: https:\/\/www.gandhiheritageportal.org\/the-collected-works-of-mahatma-gandhi<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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\u00abThe enemy is fear. We think it is hate, but it is fear.\u00bb
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